Serviços gratuitos: cobrar, eliminar ou manter?

Por:
Wolfgang Ulaga, Professor sénior de Marketing na INSEAD em Fointainebleau, França e Stefan Michel, Director de MBA no IMD em Lausanne e professor de Marketing e Gestão de Serviços.

Nos tempos mais difíceis, as empresas procuram novas fontes de rentabilidade e crescimento, indo por vezes para lá das suas ofertas. Contudo, ao fazerem-no, muitas descuram oportunidades de obterem receitas a partir de serviços que já oferecem gratuitamente aos clientes.

Embora por vezes seja aceitável seguir um modelo gratuito, as empresas fazem frequentemente desse modelo o padrão. É um erro dispendioso. A solução é fácil de articular, mas, muito mais difícil de implementar. Simplificando, os gestores precisam de determinar quais os serviços que podem parar de oferecer gratuitamente e começar a cobrar.

Chamamos a isto uma transição F2F, ou “free-to-fee”: de gratuito a cobrado. E o desafio pode resumir-se a uma pergunta: Devem cobrar, eliminar ou manter gratuito? Aproveitando perspectivas retiradas da nossa pesquisa e consultando empresas de vários sectores, desenvolvemos uma estrutura. Nos últimos oito anos, estudámos várias empresas de produção e serviços profissionais, organizámos workshops com centenas de gestores e vimos oportunidades de passar certos serviços de gratuitos a cobrados. A nossa pesquisa concentrou-se em empresas B2B, mas as suas conclusões também se aplicam a empresas B2C.

Contudo, o desafio é particularmente complicado para as empresas B2B, tendo em conta que a sua cultura empresarial muitas vezes depende de vender produtos, o que significa que os serviços podem ser tratados como consequências. Nenhuma deve tentar transformar todos os seus serviços gratuitos numa fonte de receitas. E também não devem parar de oferecer serviços gratuitos ou passá-los para distribuidores, que podem oferecê-los por menos dinheiro.

Os gestores têm muitas vezes justificações legítimas para as suas ofertas. Podem, por exemplo, juntar deliberadamente bens e serviços de forma a obterem um preço mais adequado. Mas muitos serviços são oferecidos por medo, inércia ou falta de estratégia. Uma fabricante de máquinas de impressão com que trabalhámos oferecia monitorização à distância como serviço para proteger o dispendioso equipamento. Pensou em vender essa oferta como subscrição mensal acessível; o valor seria de algumas centenas de euros. Temendo uma reacção negativa dos clientes, um executivo decidiu não cobrar.

Em vez disso, enterrou o custo na margem geral de cada máquina vendida. O problema é que acabou por cobrar demais a clientes que não precisavam do serviço, correndo o risco de perder o negócio. A nossa estrutura com três passos pode ajudar a evitar essa visão limitada. O primeiro passo é fazer o levantamento de todos os serviços oferecidos. Depois criar planos de acção para cobrar e vender os que não continuariam a ser gratuitos. E, por fim, gerir a inevitável resistência à mudança, quer dentro da empresa (principalmente a equipa comercial), quer de clientes e distribuidores.

MUDAR PARA UM MODELO PAGO

Quando os executivos analisam os serviços gratuitos oferecidos, muitas vezes ficam surpreendidos com a quantidade de possível receita que estão a sacrificar. Num workshop de dois dias com 12 country managers de uma fabricante de empilhadoras, analisámos mais de 80 serviços que a empresa oferecia sem pedir nada em troca – e descobrimos que 22 deles davam a oportunidade de gerarem receitas. Ao longo de seis meses, a empresa passou 14 de gratuitos para cobrados. Começou a cobrar por diagnósticos feitos ao equipamento no local, que os técnicos ofereciam durante visitas aos clientes.

Os valores individuais eram pequenos, por isso os clientes pagaram de bom grado. No teste feito a um país, 80% anuíram, resultando em mais de dois milhões de euros de receitas adicionais no primeiro ano. O trabalho de diagnóstico é apenas uma das ofertas mais comuns; existem muitas mais. As empresas têm frequentemente justificações estratégicas para os seus serviços gratuitos. Por vezes desejam obter valor noutro local ao assegurarem a boa-fé dos clientes e o negócio a longo prazo. Mas encontrámos também razões menos estratégicas. Uma das que ouvimos mais é que uma empresa “deve” oferecer um serviço sem cobrar porque a concorrência também o faz. Outra é que os clientes se recusarão a pagar. Alguns, realmente, recusar-se-ão.

Os distribuidores também podem resistir, por verem o fornecimento de serviços como seu território. Mas facultar serviços gratuitamente pode enviar sinais errados a stakeholders. Entre os clientes, pode contribuir para uma reputação de oferecer valor por dinheiro, o que parece uma vantagem. Mas à medida que os clientes se acostumam a estes “brindes”, cobrar por eles torna-se mais difícil, e as possíveis receitas podem escapar. Os serviços gratuitos podem também enviar um sinal errado aos parceiros da cadeia de abastecimento. Uma fabricante de tubagens para o sector do petróleo e gás oferecia cálculos materiais avançados sem cobrar. Os seus distribuidores ofereciam o mesmo serviço, mas cobrando. A intenção do fornecedor – ajudar os clientes com os seus cálculos – levou a escaramuças com os distribuidores, que se sentiram prejudicados. Entre os colaboradores, não cobrar por serviços pode criar um círculo vicioso. Tal como os clientes, podem assumir que o serviço não vale muito o seu tempo e esforço.

Além disso, sem pagamento, as empresas muitas vezes ficam sem fundos para investirem em serviços que destoam dos da concorrência e acrescentam valor. Mas o pagamento cria uma oportunidade de diferenciação – e a expectativa de que o “suficientemente bom” não chega. A facturação pode ajudar a incutir uma cultura de procura de um serviço de excelência. Vejamos o exemplo da fabricante de tubagens mencionada em cima. A empresa oferecia formação aos clientes, actividade considerada por muitos colaboradores como uma perda de tempo. Os formadores colocavam as aulas em horários já cheios. Como seria de esperar, a qualidade do programa era baixa, e nem os colaboradores da empresa nem os clientes estavam satisfeitos.

O resultado era um círculo vicioso. Os formadores não investiam tempo e os clientes não aproveitavam as aulas de baixa qualidade – o que minava o entusiasmo, já de si baixo, dos colaboradores. Uma alternativa mais adequada é um ciclo em que uma empresa move serviços de gratuitos para cobrados quando as necessidades dos clientes e a estratégia da empresa o exigem. Isto cria uma situação em que os colaboradores têm os incentivos e apoios necessários para oferecer um excelente serviço.

Assim que a fabricante de tubagens percebeu que a formação gratuita estava a comprometer a qualidade dos programas de formação, desenvolveu, com ajuda profissional, um programa pago que abordava as necessidades dos clientes. A melhoria na formação levou à criação de uma certificação para os colaboradores dos clientes, estimulando uma procura ainda maior.  Analisar o inventário. Qual o inventário de serviços?

O primeiro passo numa transição F2F é inventariar os serviços gratuitos oferecidos. Com um inventário abrangente, é possível identificar as melhores práticas de serviços em unidades de negócio e territórios, a fim de eliminar inconsistências. Nem todos os serviços são adequados para passar de gratuitos para cobrados. Uma classificação sistemática ajuda a distinguir os que são. Todos os serviços gratuitos devem ser colocados em quatro categorias: “sorvedouros de lucros”, que não criam valor para os clientes e devem ser abandonados; “deleite dos distribuidores”, que os clientes apreciam, mas que seriam melhor oferecidos por terceiros; “armas competitivas”, que precisam de ser oferecidos como diferenciadores estratégicos; e “pepitas de ouro”, que podem ser oferecidos internamente e pelos quais os clientes estão dispostos a pagar.  Fazer um plano. Como aproveitar os serviços “pepitas de ouro” que podem dar origem a receitas? As pepitas de ouro – como sugere o nome – não são fáceis de encontrar. Descobri-las exige prospecção.

E antes de uma pepita de ouro produzir receitas, muitas vezes tem de ser refinada. É preciso alterar a estrutura do serviço ou a forma como a proposta de valor chega ao cliente. Para defenderem que os clientes devem pagar pelos serviços, as empresas devem documentar e comunicar o valor que oferecem. Contudo, muitas não conseguem analisar os dados necessários. É preciso também descobrir como diferenciar o serviço das ofertas da concorrência. Por exemplo, um fornecedor de consumíveis industriais com que trabalhámos ofereceu serviços de gestão de inventário, uma prática habitual no sector. Os clientes, pelo seu lado, não conseguiam ver diferenças entre fabricantes e sentiam-se relutantes em pagar. Por isso, o fornecedor decidiu que a gestão de inventário básica continuaria a ser gratuita para todos os clientes e identificou funcionalidades de valor que poderiam ser combinadas em opções cobradas, até um sistema premium de gestão de inventário. O serviço de topo incluía acesso online em tempo real, relatórios de consumo, análises comparativas das melhores práticas e alertas individualizados enviados para os smartphones dos colaboradores. Alguns clientes ficaram com a oferta básica. Outros quiseram a melhor. A maioria optou por uma oferta intermédia – e pagou um preço intermédio. Todos beneficiaram.

O fornecedor melhorou as margens porque o serviço gratuito era mais barato e as opções cobradas criaram receitas adicionais. Os clientes ficaram mais satisfeitos porque puderam escolher o nível de serviço de que precisavam.  Estimular a mudança. O terceiro passo é a implementação, que exigirá competências novas. A excelência nos preços é uma capacidade que deve ser apoiada, porque o preço dos serviços é diferente do dos produtos. Muitas empresas são incapazes de o reconhecer. O problema é exacerbado quando as pessoas não abraçam a necessidade de mudança. Ao trabalharmos com empresas B2B muitos anos, observámos que a resistência à mudança muitas vezes tem origem na empresa, e não nos clientes. O gestor de uma fabricante de cabos explicou: «Se as nossas pessoas gastassem metade da sua energia a dar a volta aos serviços onde faz sentido apresentar um novo modelo de preços, em vez de gastarem tempo a lutar contra ele, há muito que já teríamos passado para outros desafios.» Eis as objecções que mais ouvimos: “Sempre oferecemos formação gratuita. Os clientes não vão gostar da mudança.” “A concorrência não cobra por desenhos técnicos.”

“Cobrar pelos serviços fará os distribuidores virarem-se contra nós.” “Não sabemos o valor do serviço para os clientes.” Por que é que estas desculpas são habituais, para além do facto de fazer parte da natureza humana resistir à mudança? Para começar, os gestores não querem que as pessoas sejam responsáveis pelas receitas dos serviços – significa mais trabalho e são uma distração. Por outro lado, os vendedores querem que o negócio permaneça como sempre foi, e os serviços gratuitos ajudam a angariar clientes. Mais, os técnicos no terreno muitas vezes não partilham informações sobre oportunidades F2F, porque não foram alertados para o seu potencial ou não receberam os incentivos certos. Estas iniciativas F2F perdem-se frequentemente na “adopção cerimonial”: todos apoiam a ideia, mas ninguém faz com que aconteça. OS PROBLEMAS PODEM SER RESOLVIDOS Falar primeiro com a equipa comercial – irá ajudar a envolver os gestores. Para impedir a adopção cerimonial, as empresas devem ultrapassar a resistência da equipa comercial. Até as melhores iniciativas F2F falharão sem o seu apoio. As equipas comerciais resistem à cobrança de serviços por várias razões.

Muitas vezes acreditam que os preços das empresas já são altos, e os clientes, naturalmente, concordam. Mas em diferentes sectores, estudos mostram que os representantes de vendas sobrestimam os preços; pensam que as ofertas das empresas são mais dispendiosas do que realmente são. Da mesma forma, os clientes desaprovam o pagamento de serviços que receberam até então, mesmo quando o valor é razoável. Alguns comerciais aproveitam as circunstâncias, atribuindo a perda de clientes aos preços, e não à sua abordagem. Para contrariar estas tendências, os gestores devem fornecer dados sobre a percepção que os clientes têm de valor e as ofertas da concorrência. Mas devem ser honestos e reconhecer que fechar vendas pode ser mais difícil quando os serviços são cobrados. No extremo, as negociações mais longas e complexas podem diminuir o volume de vendas, os prémios e as comissões dos representantes de vendas individuais. Os gestores devem abordar esta questão. Em alguns casos, pode ser preciso ajustar os incentivos para a equipa comercial e investir mais em formação. Os gestores também precisam de apoiar o objectivo geral ao sublinharem o potencial positivo do F2F – oferta de um melhor serviço, clientes mais felizes a longo prazo e possibilidade de mais receitas.

Comunicar a visão geral e os objectivos ajudará a ultrapassar a resistência à mudança. A equipa de vendas, por vezes, também teme que, assim que os clientes têm de pagar pelos serviços, as suas expectativas subirão, o que pode levar a uma insatisfação. As conversas difíceis com os clientes surgem como o ponto crucial de quase todas as transições. Fazer exercícios de dramatização em cenários de vendas realistas com feedback pode ajudar os representantes de vendas a prepararem-se para esses diálogos. É preciso atenção, porém, porque nem todas as equipas comerciais conseguem a transição.

Numa empresa em que trabalhámos, a equipa comercial não conseguiu ultrapassar a sua relutância em relação à cobrança de serviços e a empresa teve de contratar novos profissionais, indo buscar pessoas com experiência em consultoria, habituadas a cobrar valores saudáveis por serviços. Gerir as relações com os parceiros da cadeia de fornecimento. Uma transição F2F pode causar tensão nas relações com parceiros.

Em mercados nos quais as empresas dependem bastante de distribuidores, arriscam-se a canalizar conflitos, a não ser que comuniquem claramente o que estão a fazer e como isso poderá beneficiar todos. Quando uma fabricante europeia de materiais de construção defrontou-se com estagnação na venda de produtos, identificou um conjunto de serviços de valor acrescentado que poderia oferecer aos clientes. Estes iam da submontagem de componentes à entrega de material montado nos locais de construção. Os seus distribuidores já forneciam muitos destes serviços. Como resultado, quando estes ouviram os planos ficaram furiosos, acusando a fabricante de os prejudicar e ameaçando passar para a concorrência.

Sem uma estratégia de comunicação ponderada, uma iniciativa vantajosa, até necessária, pode criar uma reacção negativa. Mas quando as empresas analisam cuidadosamente as implicações das suas estratégias F2F, podem na verdade fortalecer as relações com os seus canais. Uma fornecedora de empresa globais de logística identificou a consultoria internacional como um serviço que os intermediários não forneciam, mas pelo qual os clientes estavam dispostos a pagar. Os seus clientes internacionais queriam receber o mesmo nível de serviço em todas as unidades nacionais. Os distribuidores locais, incapazes de trabalharem para lá das suas fronteiras, não conseguiam oferecer a consistência ou qualidade exigida.

Como tal, a empresa partilhou com os distribuidores a sua intenção de fazer a consultoria e explicou como poderiam participar. Embora os distribuidores ficassem impedidos de vender alguns serviços localmente, ganharam uma nova oportunidade para contribuírem para a execução do serviço, pelo qual depois cobravam à empresa, não aos seus clientes. Neste caso, o que poderia ser um conflito acabou como uma vitória partilhada.

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