É no cruzamento do rigor com a empatia e a capacidade de execução que Maria João Carioca, co-CEO da Galp, se sente em casa. «A gestão exige racionalidade, naturalmente, porque decisões relevantes precisam de dados, disciplina e clareza. Mas também exige sensibilidade para perceber o contexto, escutar as pessoas, antecipar impactos e reconhecer que, muitas vezes, os problemas mais difíceis não se resolvem apenas com uma folha de cálculo», partilha com a Executive Digest a gestora que, desde cedo, sempre gostou de resolver problemas complexos.
Maria João Carioca já passou pela consultoria, banca, mercados financeiros, até chegar à energia. Diz-se uma curiosa intelectual com gosto por grandes desafios e pela entrega de soluções. Tudo o que tem vindo a fazer na Galp, empresa em transformação do seu modelo de negócio
Como começou o seu percurso na gestão?
O meu percurso começou, antes de mais, pela curiosidade em perceber problemas complexos e pela vontade de os resolver com método. Estudei Economia, comecei a minha carreira na consultoria estratégica e passei por diferentes sectores, sobretudo nos serviços financeiros, onde tive contacto com realidades muito diversas, de meios de pagamento a tecnologia, transformação digital, mercados financeiros e funções de CFO.
A gestão foi acontecendo como uma consequência natural desse caminho: primeiro pela necessidade de estruturar problemas, depois pela responsabilidade de mobilizar equipas e, mais tarde, pela oportunidade de tomar decisões com impacto nas organizações. Sempre me interessaram os momentos em que há uma tarefa exigente pela frente e em que é preciso juntar rigor, visão e capacidade de execução para entregar resultados.
Se tivesse de se definir enquanto gestora, como seria? Diria que é mais sensitiva, estratégica, racional ou emocional?
Não me revejo muito em escolhas demasiado fechadas. A gestão exige racionalidade, naturalmente, porque decisões relevantes precisam de dados, disciplina e clareza. Mas também exige sensibilidade para perceber o contexto, escutar as pessoas, antecipar impactos e reconhecer que, muitas vezes, os problemas mais difíceis não se resolvem apenas com uma folha de cálculo.
Diria que sou uma gestora racional na forma como analiso e decido, estratégica na forma como procuro ligar cada decisão a um objectivo de médio e longo prazo, e suficientemente sensível para saber que nenhuma transformação acontece sem pessoas. O equilíbrio entre rigor, empatia e capacidade de execução é provavelmente o espaço onde me sinto mais confortável enquanto gestora.
É de delegar, de decidir sozinha, ou de ouvir as equipas, mas seguir a sua opção no final?
Acredito muito em ouvir as equipas. Não como formalidade, mas porque as melhores decisões beneficiam de perspetivas diferentes, sobretudo em organizações grandes, técnicas e complexas. O papel de um líder não é saber tudo nem decidir isoladamente, é criar as condições para que a informação certa chegue, para que os riscos sejam bem identificados e para que a decisão seja tomada com responsabilidade.
Naturalmente, há momentos em que cabe ao líder decidir. Mas decidir bem implica ouvir, desafiar, consolidar e assumir. Gosto de trabalhar com equipas autónomas, exigentes e capazes de trazer opinião própria. A delegação, para mim, não é afastamento, é confiança com responsabilidade, acompanhada de clareza sobre objectivos e critérios de decisão.
Que característica sente que mais a acompanha ao longo do percurso?
A curiosidade intelectual, provavelmente. Gosto de aprender, de perceber como funcionam os sistemas, de entrar em temas novos e de transformar complexidade em algo mais claro, accionável e útil para a organização. Essa curiosidade tem sido uma constante, quer quando passei pela consultoria, pela banca, pelos mercados financeiros ou agora pela energia.
Mas juntaria outra característica: a vontade de entregar. Gosto de desafios grandes, daqueles que obrigam a juntar equipas, alinhar prioridades, tomar decisões difíceis e ver progresso concreto. No fim, o que me motiva é sentir que há um caminho exigente a ser feito e que o nosso trabalho contribui para um resultado que fica.
Olhando para o futuro, sente que está mais a manter o que já existe ou a transformar a empresa?
A Galp está claramente num processo de transformação. Mas transformar uma empresa como a Galp não significa romper de forma abrupta com tudo o que existe. Significa preservar o que nos dá solidez, capacidade técnica, escala e competitividade, e usar essa base para construir novas respostas para um sistema energético em mudança.
“O PAPEL DE UM LÍDER NÃO É SABER TUDO NEM DECIDIR ISOLADAMENTE, MAS PERMITIR QUE A INFORMAÇÃO CERTA CHEGUE”
Temos de ser pragmáticos. A transição energética exige investimento, inovação, disciplina de capital e capacidade de execução. Implica avançar em renováveis, combustíveis de base renovável, hidrogénio, eficiência, tecnologia e novas formas de criar valor, mas sempre garantindo segurança de abastecimento, competitividade e impacto real.
Portanto, diria que estamos a transformar a empresa a partir da sua própria força. Não se trata de escolher entre continuidade e mudança; trata-se de usar o melhor da Galp para acelerar a mudança certa, com responsabilidade, consistência e sentido de futuro.
