O perfil do gestor português atravessa um período de transformação profunda. A rápida evolução da Inteligência Artificial (IA), a crescente pressão competitiva, a internacionalização dos mercados e a necessidade de inovar obrigam as empresas a repensar a forma como lideram.
Mas estará a gestão em Portugal preparada para esta nova realidade? A resposta está longe de ser consensual.
A Executive Digest ouviu académicos e especialistas em gestão para traçar o retrato do líder empresarial português em 2026. Das competências que distinguem os gestores de maior sucesso aos desafios colocados pela IA, passando pela capacidade de inovar, de internacionalizar empresas e de preparar as organizações para o futuro, o diagnóstico revela um país em transição, onde coexistem exemplos de excelência com fragilidades estruturais que continuam a limitar a competitividade.
Afinal, a grande questão mantém-se: estarão os gestores portugueses a liderar a mudança ou continuam, em muitos casos, a gerir o presente com os olhos postos no passado?
GESTOR EM MUDANÇA
O perfil do gestor português atravessa uma fase de transformação, marcada pela entrada de líderes mais qualificados e preparados para um contexto empresarial cada vez mais exigente. Ainda assim, os especialistas ouvidos pela Executive Digest alertam que persistem fragilidades estruturais, desde a reduzida profissionalização da gestão até à dificuldade em delegar e apostar em talento altamente qualificado.
Para Aristides Ferreira, professor associado do Iscte e investigador da BRU – Business Research Unit, Portugal continua a apresentar realidades muito distintas. «O perfil do gestor português em 2026 é bastante diferente dos perfis que encontrávamos há 20 ou 30 anos. Apesar das diferenças, continuo a encontrar enormes assimetrias nos perfis que encontro.» O académico recorda que o tecido empresarial continua a ser dominado por pequenas e médias empresas, muitas delas familiares, e que «cerca de um terço das chefias portuguesas possui o ensino superior», numa altura em que «temos mão-de-obra a entrar no mercado de trabalho que é mais escolarizada do que as suas chefias».
Na sua perspectiva, uma das principais fragilidades reside na cultura de gestão. «Este receio de apostar em mão-de-obra altamente qualificada, o receio de arriscar e esta cultura de forte distância hierárquica, constituem uma das maiores fragilidades dos gestores portugueses.» A isto junta «a enorme necessidade de controlo ‘de tudo e todos’ e a incapacidade de delegar tarefas e responsabilidades».
A GRANDE QUESTÃO MANTÉM-SE: ESTARÃO OS GESTORES PORTUGUESES A LIDERAR A MUDANÇA OU CONTINUAM, EM MUITOS CASOS, A GERIR O PRESENTE COM OS OLHOS POSTOS NO PASSADO?
Apesar das críticas, Aristides Ferreira destaca também algumas qualidades distintivas dos gestores nacionais. «O gestor português tem ainda capacidade de se reinventar (o chamado desenrascanço) que está tatuado nos nossos genes e que nos permite lidar com a adversidade em momentos de incerteza.»
Miguel Pina e Cunha, professor catedrático da Nova SBE, prefere evitar generalizações. «O ‘gestor português’ como combinação de todos os gestores portugueses é porventura uma ficção conceptual.» Ainda assim, identifica características comuns aos melhores líderes: «os melhores gestores têm claro um propósito, têm ambição internacional e sabem articular os trade-offs com que inevitavelmente se confrontam os profissionais da gestão». Entre os pontos fortes, destaca ainda que «por cá talvez tenhamos uma boa capacidade de resolver problemas sem rede, o chamado improviso».
O académico considera, no entanto, que há competências que importa desenvolver. «O que falta desenvolver? A ‘humbição’ (ambição com humildade), boas competências de gestão (não, a escola da vida nem sempre é suficiente), preparação para o mundo tecnológico emergente e a capacidade de libertar as energias das suas equipas.»
Também Mário Parra da Silva, presidente da direção da APEE – Associação Portuguesa de Ética Empresarial, considera que muitos gestores continuam demasiado focados na componente técnica do negócio. «Penso que continua a ser pouco gestor e muito técnico do objecto do negócio, pouco formado em gestão propriamente dita e muito concentrado no produto.» Ainda assim, reconhece que esse conhecimento constitui uma vantagem competitiva: «A maior força é isso mesmo: sabe o que produz, sabe o que vende.» Já a principal limitação surge quando a empresa cresce. «A maior fraqueza surge quando a operação cresce e se espera que o gestor saiba o que é uma organização, o que querem as pessoas que a compõem, gerir recursos financeiros, manter equilíbrios e relações, enfim, gestão.»
COMPETÊNCIAS
Num contexto marcado pela transformação tecnológica, pela internacionalização dos mercados e por uma concorrência cada vez mais intensa, os especialistas defendem que os líderes empresariais mais bem-sucedidos distinguem-se menos pelo conhecimento técnico do que pela capacidade de gerir organizações, pessoas e oportunidades.
Para Mário Parra da Silva, a resposta é clara: «Sabem gerir uma organização e sabem navegar no seu ecossistema de suporte.» A estas capacidades junta um conjunto de competências essenciais: «Têm competências relacionais, matemáticas, informáticas e financeiras.»
Aristides Ferreira considera que a adaptabilidade é hoje uma das qualidades mais importantes. «Sem dúvida, uma capacidade de se adaptarem e de se actualizarem», afirma, destacando igualmente a «capacidade para desenvolver networking, procurar estar com os melhores (não ter receio que façam ‘sombra’ ao ego), atribuir responsabilidades, ter confiança em toda a estrutura de comando e gerir pessoas, procurando obter o melhor de cada pessoa, dando para isso condições para que essas competências possam emergir de forma natural.»
Já Miguel Pina e Cunha defende que as competências dos líderes portugueses não diferem das exigidas em qualquer economia competitiva. «As competências dos líderes (inter)nacionais são genéricas: ter resultados tendo impacto (novidade, preço).» O académico sublinha ainda a importância de pensar globalmente e de identificar oportunidades onde as empresas portuguesas possam conquistar posições de liderança. «Ver o mercado como global – apesar das dificuldades recentes. Em alguns casos, encontrar nichos que funcionem como ‘lagos’ ou ‘oceanos’ azuis, isto é, onde possamos dominar.»
OS COMPETENTES, COM NATURALIDADE, CONHECEM AS FERRAMENTAS E USAM-NAS. OS INCOMPETENTES VÃO IGNORÁ-LAS E FALHAR, ARRASTANDO O SEU FRACASSO ÀS EMPRESAS
Portugal precisa de reforçar o número de empresas capazes de competir além-fronteiras, defende: «Precisamos de uma ‘classe média’ de empresas globais, com gestores que dominem nichos. Precisamos de ocupar nichos globais. Em alguns casos, já o conseguimos. E, se pudermos, criar dominadores globais…» Como exemplo, aponta a Dinamarca: «A Dinamarca, um pequeno país, é grande em ambição. Tem grandes empresas internacionais. Creio que não desconfia dos seus ricos: espera que eles ajudem a criar riqueza. Claro que o Estado tem de dar condições para este processo.»
O DESAFIO DA IA
A transformação digital e a IA estão a redefinir a forma como as empresas operam, mas a adaptação dos gestores portugueses continua a acontecer a ritmos diferentes. Enquanto algumas organizações já incorporam estas tecnologias na sua estratégia, outras permanecem numa fase de observação ou revelam dificuldades em compreender o verdadeiro impacto da IA nos seus modelos de negócio.
O professor catedrático da Nova SBE considera que a realidade portuguesa não difere muito do panorama internacional. «Tal como os internacionais, uns tentam, outros acham importante, outros andarão a pensar no assunto.» Perante a rapidez da evolução tecnológica, defende uma abordagem prudente. «Nos melhores casos, experimenta-se sem escolhas demasiado definitivas. Creio que sabemos pouco.»
Para Mário Parra da Silva, a diferença faz-se sobretudo ao nível das competências de liderança. «Os competentes, com naturalidade, conhecem as ferramentas e usam-nas.» Já quem não acompanha esta evolução arrisca consequências bem mais profundas. «Os incompetentes vão ignorá-las e falhar. O pior é que arrastam as suas organizações no seu fracasso pessoal, que ocultam até não poder mais.»
Mais crítico é o professor associado do Iscte, que considera que a preparação dos gestores portugueses continua aquém do necessário. «A meu ver, não muito bem. Parecem estar perdidos e sem orientação estratégica sobre o que fazer com a IA.» O académico defende que falta conhecimento sobre o potencial e os riscos desta tecnologia. «É preciso conhecer o que é a IA, as suas vantagens e desvantagens para o negócio.»
Entre os principais obstáculos, identifica a falta de tempo para aprofundar o tema, a resistência à mudança e as preocupações relacionadas com a segurança da informação. «Muitos gestores não têm tempo para aprofundar este tema que ainda é recente. Outros estão cristalizados em crenças do passado (quando tudo parecia correr bem) e não querem abandonar modus operandi tradicionais.» A estas dificuldades junta-se ainda «muita resistência para alterar processos e rotinas de trabalho e receio sobre a segurança da informação (para onde vão os dados da minha empresa?).»
A transição não levanta apenas desafios para a gestão. Segundo Aristides Ferreira, também os trabalhadores vivem este processo com alguma ambivalência. «Da parte dos trabalhadores, reconhecem as vantagens da tecnologia, mas receiam perder o seu propósito no trabalho quando há um algoritmo que faz tudo o que faziam de forma igual ou melhor.» Num contexto de rápida evolução tecnológica, conclui que «são tempos muito desafiantes marcados por uma enorme incerteza. Faltam directrizes superiores, tal o desconhecimento que ainda existe nas cúpulas do poder.”
O RISCO DE INOVAR
A inovação é um factor determinante para a competitividade das empresas, mas os especialistas consideram que a predisposição dos gestores para assumir riscos continua a variar significativamente. Se uma nova geração de líderes demonstra maior abertura, persistem modelos de gestão mais conservadores, sobretudo em empresas familiares, onde a mudança tende a acontecer de forma mais lenta.
Aristides Ferreira considera que não existe um único perfil de gestor português. «Temos (pelo menos) dois tipos. Uns que não receiam o risco e possuem capital ou formas de acesso a esse capital. Há também outro perfil de gestores, mais conservador, que possui crenças muito sólidas e enraizadas, muitos deles à frente de empresas familiares e que assimilaram guiões de boas práticas incutidos pelos seus antepassados.»
Segundo o académico, esta realidade acaba por limitar o investimento em inovação. «O capital que deve ser alocado à inovação e ao empreendedorismo é muitas vezes gasto em práticas de má gestão, contratação de recursos desnecessários e enriquecimento tendo em vista o curto prazo.» Acrescenta ainda que «a inovação pressupõe também a delegação de tarefas e a confiança nos trabalhadores, algo que considero ser uma lacuna de muitas chefias.»
Outro factor determinante, na sua perspectiva, é o ambiente interno das organizações. «A segurança psicológica é um factor crucial para a inovação e para o empreendedorismo, mas infelizmente escasseia em muitas empresas.» Apesar disso, identifica sinais positivos nas gerações mais recentes. «Jovens gestores começam, com recurso às redes sociais e a reuniões internacionais, a aplicar novos conhecimentos tendo em vista uma alavancagem da inovação. Esse factor é crítico e parece estar a ser bem aproveitado por uma nova geração de gestores.»
Miguel Pina e Cunha destaca que Portugal já conta com exemplos de empresas que conseguiram afirmar-se à escala global. «Temos extraordinários casos de líderes que ousaram fazer empresas globais – e que conseguiram.» Ainda assim, considera que a ambição continua aquém do potencial. «Todos percebemos a importância da inovação, embora muitas inovações sejam demasiado processuais e incrementais. Temos de pensar maior.»
Na sua opinião, a própria sociedade pode limitar essa ambição. «Ousar criar riqueza e enriquecer em Portugal ainda é visto com suspeição.» Por isso, defende que «precisamos de empresas fortes para criar e distribuir riqueza» e que estas sejam «mais produtivas, que não acrescentem regras à burocracia, que inovem e que produzam algo desejável para o mundo inteiro.»
Por sua vez, o presidente da direção da APEE, faz uma leitura mais crítica da cultura empresarial portuguesa. «A inovação não é comum. É gerada e nutrida por pessoas inteligentes.» Na sua perspectiva, «o gestor português tende à imitação, à cópia, a clonar uma boa ideia ou iniciativa. Fazer o mesmo que o anterior patrão, mas mais barato, é o que mais deseja.»
LÍDERES OU GESTORES DE MANUTENÇÃO?
A capacidade de formar líderes preparados para transformar as organizações, em vez de apenas assegurar a sua continuidade, continua a ser um dos grandes desafios da cultura empresarial portuguesa. Os especialistas concordam que a tendência para privilegiar a gestão do dia-a-dia ainda prevalece, embora apontem caminhos distintos para inverter essa realidade.
O professor catedrático da Nova SBE considera que esta não é uma característica exclusivamente portuguesa. «Todas as culturas formam ambos. E formam mais técnicos de manutenção, de facto.» Na sua perspectiva, «a exploitation tende a prevalecer sobre a exploration», acrescentando que «cada um de nós tem de se formar a si próprio para manter e desafiar…»
Já o professor associado do Iscte entende que a cultura empresarial portuguesa continua muito ligada ao passado. «A cultura empresarial portuguesa é uma cultura muito presa no passado, na saudade organizacional (somos o povo da saudade), e isso marca o pulsar de muitas empresas que possuem líderes focados no controlo de processos e manutenção do que foi adquirido (mercado, clientes, postos de trabalho), e ainda pouco ambiciosos na gestão dos recursos existentes.»
O académico defende que as empresas devem abandonar uma lógica de sobrevivência e adoptar uma visão de longo prazo. «Mais do que este pensar do desenrascar e sobrevivência, os gestores devem pensar no longo prazo, planeamento e cenários alternativos, agilidade de processos, delegação de responsabilidade, assumir o risco e promover a autonomia dos seus colaboradores para que sejam empreendedores dentro de cada função desempenhada.»
A visão mais crítica é a de Mário Parra da Silva. «A nossa cultura baseia-se na inveja, não há líderes, a cultura empresarial forma capatazes, chefes autoritários que fazem o que sofreram às mãos de anteriores capatazes.» Na sua opinião, o principal problema está na perpetuação dos mesmos modelos de liderança: «A cultura reproduz o passado.»
LIDERAR NO AMANHÃ
A capacidade dos gestores para antecipar mudanças e preparar as empresas para os desafios das próximas décadas divide opiniões. Se alguns especialistas identificam sinais positivos, sobretudo nas novas gerações e no acesso ao conhecimento proporcionado pela tecnologia, outros consideram que uma parte significativa da gestão nacional continua demasiado condicionada por modelos do passado.
Mário Parra da Silva, presidente da direção da APEE – Associação Portuguesa de Ética Empresarial, faz um retrato particularmente crítico. «O gestor português é conduzido pelo subsídio, pelo apoio comunitário, pela cadeia de valor que lhe compra e o abandonará quando encontrar melhor ou a preço mais baixo.» E diz: «O gestor português continua a tentar perceber o mundo, nunca a tentar fazê-lo, é um seguidor e nunca um criador. Conduz a olhar pelo retrovisor. Não acredita em Portugal, sofre de inúmeros complexos.» Ainda assim, deixa uma nota de esperança: «A nova geração é a nossa esperança.»
Miguel Pina e Cunha, professor catedrático da Nova SBE, considera que um dos maiores obstáculos está no peso do sucesso passado. «O passado nas organizações tem a forma de sucesso, resultados, vitórias. Esse é um passado problemático. Tende a manter o status quo.» Apesar disso, acredita haver líderes capazes de impulsionar a mudança. «Mas temos quem molde o futuro. Precisamos de mais. De líderes que puxem as equipas para o futuro. Que o descubram em conjunto.» O académico defende que esta transformação deve acontecer em toda a sociedade. «Nas empresas, no sector público, nas organizações sociais. Precisamos de líderes nestes vários sectores que puxem para cima.» E deixa um aviso: «Porque se uns puxam para cima e outros para baixo, como diriam os punks dos anos 70 … no future.»
Já Aristides Ferreira acredita que a preparação para o futuro faz parte da função de gestor. «Estará sempre preparado para o futuro, se assim não fosse, dificilmente teríamos gestores. Faz parte das suas competências: estar preparado para o futuro.»
Na sua análise, a IA poderá desempenhar um papel decisivo neste processo. «A IA e as novas tecnologias vão ajudar a reduzir a incerteza nos processos de tomada de decisão. Isso poderá ser uma mais-valia para os nossos gestores.» Além disso, destaca o surgimento de uma nova geração mais preparada para competir num contexto global.
A NOSSA CULTURA BASEIA-SE NA INVEJA, NÃO HÁ LÍDERES, A CULTURA EMPRESARIAL FORMA CAPATAZES
«Temos novas gerações mais qualificadas, novos líderes que viajam, conhecem diversas realidades, contactam com outros gestores, estreitam laços de proximidade.» Ainda assim, lembra que a evolução tecnológica também traz novos desafios. «Hoje tudo está mais próximo (o conhecimento com a IA está muito democratizado), mas também mais distante (os algoritmos são uma caixa negra que gera desconfiança).» Por isso, conclui, «a preparação para o futuro é um activo de sobrevivência mais relevante do que nunca na história da humanidade.»
Num contexto em que a mudança deixou de ser uma excepção para passar a ser a regra, a gestão empresarial enfrenta um dos períodos mais desafiantes das últimas décadas. Os especialistas ouvidos pela Executive Digest concordam que Portugal já dispõe de exemplos de liderança de excelência e de uma nova geração de gestores mais preparada para competir à escala global. No entanto, alertam para a necessidade de acelerar a profissionalização da gestão, abandonar modelos excessivamente hierarquizados e apostar numa cultura de inovação, confiança e visão estratégica. O verdadeiro teste dos gestores portugueses será a capacidade de construir as empresas que vão liderar a economia da próxima década.
