Menos de dois anos depois de entrar em Portugal, a Plenergy já conta com 20 postos de abastecimento no país. A marca espanhola de combustíveis low-cost tem mantido um ritmo acelerado de expansão, com uma rede que se estende de norte a sul e vários novos projetos em desenvolvimento, assente num modelo que aposta em estruturas operacionais mais simples e preços de combustível abaixo da média. O objetivo passa agora por continuar a crescer e chegar aos 30 postos em território nacional até ao final de 2026.
Em entrevista à Executive Digest, Tiago Preguiça, Country Manager da Plenergy Portugal, fala sobre o caminho percorrido desde a abertura do primeiro posto, em dezembro de 2024, e sobre os desafios que acompanham este ritmo de crescimento. Da política de preços ao impacto da expansão na concorrência, passando pelo investimento, recrutamento e inovação, o responsável aborda os principais desafios da operação e explica o papel que Portugal deverá assumir na estratégia de crescimento ibérica da Plenergy.
A Plenergy chegou a Portugal em dezembro de 2024 e abriu a 20.ª estação menos de dois anos depois. Este ritmo de crescimento correspondeu ao plano inicial ou superou as expetativas da empresa?
O ritmo de expansão está alinhado com o plano de negócio previsto para o mercado nacional, embora tenhamos sempre de fazer adaptações. O plano inicial contemplava um crescimento sólido, sustentado e rápido, que foi acompanhado por uma adesão muito positiva dos consumidores à nossa proposta de valor.
Atingir a 20.ª estação em menos de dois anos demonstra a enorme recetividade do mercado nacional e valida a eficácia do nosso modelo operacional, demonstrando a agilidade das nossas equipas no terreno e confirma que o mercado nacional procurava uma alternativa verdadeiramente competitiva com elevados padrões de qualidade.
Contudo, somos uma empresa que quer sempre atingir mais e mais rápido. Se os processos de licenciamento fossem mais expeditos, estaríamos em condições de, neste momento, ter mais cinco a 10 estações já em funcionamento, o que representaria mais investimento e mais contratações.
Chegar aos 20 postos de abastecimento representa a criação de cerca de 80 postos de trabalho diretos. Que perfis profissionais está a empresa a contratar, tanto para as estações como para os serviços centrais, e que desafios têm encontrado no recrutamento?
Apesar de operarmos com um modelo focado na máxima eficiência de custos, fazemos questão de manter a presença humana na operação. Para as estações, contratamos sistematicamente três a quatro trabalhadores por posto, dedicados ao apoio ao cliente em pista: ajudam no abastecimento, explicam a utilização do sistema de pagamento e prestam a assistência necessária. Para os serviços centrais, estamos neste momento a recrutar posições para alicerçar o nosso crescimento, seja na área de operações, obras, manutenção, etc. São posições que requerem um elevado perfil técnico e muita energia, pois estamos numa fase de crescimento acelerado.
Temos conseguido contratar bons profissionais, alinhados com a nossa estratégia. O principal desafio tem sido garantir um equilíbrio entre os perfis contratados para as diferentes regiões do país, mantendo uma certa homogeneidade e consistência na operação.
Assumem como proposta de valor a combinação entre combustível de qualidade e preços mais baixos. Como conseguem praticar preços que, em determinados momentos, chegam a estar cerca de 10% abaixo da média regional sem comprometer as margens e a qualidade do produto?
A capacidade de ter preços significativamente mais baixos não vem do corte na qualidade do combustível, mas sim da eliminação de elementos supérfluos na operação. O combustível que vendemos vem exatamente dos mesmos fornecedores e refinarias das grandes marcas nacionais, cumprindo os mais rigorosos padrões.
A poupança é gerada porque não temos lojas de conveniência, o que reduz drasticamente os custos de construção e a dimensão dos terrenos necessários, gerimos 100% da rede sem intermediários ou franchisings, e mantemos estruturas centralizadas altamente eficientes. Não exigimos talões de supermercado ou cartões de fidelização para dar descontos: a poupança é direta, transparente e imediata no posto.
A entrada e rápida expansão da Plenergy está a pressionar os restantes operadores do mercado português. Já sentem uma reação da concorrência, nomeadamente ao nível dos preços, localizações ou serviços?
É natural que a entrada de novos operadores provoque uma adaptação do setor. Temos observado, por exemplo, uma aposta crescente dos operadores tradicionais na transformação dos postos em espaços com uma oferta mais diversificada, enquanto nós seguimos uma estratégia mais focada no abastecimento.
Penso que a adaptação do setor à entrada de novos atores é normal. Para nós é bastante interessante perceber que chegamos a um determinado concelho e, por esse facto, o preço médio do combustível começa a baixar. Somos um aliado dos consumidores também nesse aspeto: aumentando a concorrência.
A atual instabilidade geopolítica tem provocado fortes oscilações nos preços do petróleo e dos combustíveis. Num negócio em que o preço é uma das principais vantagens competitivas, como é que a Plenergy gere essa volatilidade sem comprometer a sua proposta de valor?
Na Plenergy, acompanhamos o mercado dia a dia. Se o custo da matéria-prima descer, refletimos essa poupança imediatamente no preço final do combustível na bomba. Chegamos ao ponto de atualizar e baixar os nossos preços duas vezes no próprio dia, se for necessário, para garantir que mantemos sempre o valor mais baixo e competitivo da localidade onde estamos inseridos.
Para a nossa filosofia de operação é difícil entender o conceito enraizado em Portugal de “mudanças de preço semanais”. Esse facto não favorece o consumidor nem a concorrência. Estamos num mercado livre, que deveria atuar de forma mais rápida na formação do preço, para que o cliente tivesse maior escolha.
Esta incerteza dos mercados energéticos está a ter algum impacto nos planos de investimento da Plenergy em Portugal? Pode colocar em causa o objetivo de chegar aos 30 postos este ano?
Não, a incerteza dos mercados não altera a nossa estratégia de expansão nem coloca em causa a meta dos 30 postos. Pelo contrário, num contexto socioeconómico em que a energia e os combustíveis pesam bastante no orçamento das famílias portuguesas, a nossa proposta de valor torna-se ainda mais urgente e necessária. A Plenergy tem uma capacidade financeira sólida e um pipeline de projetos muito bem estruturado por todo o país. Atualmente, temos em construção nove estações, com mais três projetos que vão iniciar rapidamente o seu processo de edificação. Por isso, a Plenergy veio para ficar em Portugal.
Que soluções ou serviços têm introduzido nas estações portuguesas para tornar o abastecimento mais rápido, simples e conveniente? E há alguma inovação que esteja a ser testada em Portugal antes de ser implementada noutros mercados?
O nosso país é encarado pelo grupo como um excelente hub de inovação. Na operação central, estamos a avançar com projetos-piloto de introdução de Inteligência Artificial, que servem como prova de conceito para, posteriormente, serem alargados a todo o grupo. No que concerne ao cliente, ao nosso front office, estamos sistematicamente a melhorar as nossas soluções, seja através de procedimentos mais céleres na venda, seja através da implementação de mecanismos de segurança mais robustos.
O plano de negócio prevê fechar 2026 com 30 postos de abastecimento operacionais em Portugal. Que desafios coloca este ritmo de crescimento à organização, nomeadamente ao nível da operação, das pessoas e da gestão da rede?
À medida que crescemos a uma cadência muito elevada, o foco passa por integrar rapidamente os novos trabalhadores – tanto de pista como na operação central -, mantendo a proximidade com o cliente e assegurando uma cadeia logística de abastecimento sem falhas. Crescer rápido obriga-nos a ter equipas muito focadas e profissionais, mas também a ter toda a cadeia de abastecimento bem oleada. Temos as nossas dores de crescimento, até pelas fortes vendas, mas todos os dias trabalhamos para oferecer ao cliente o melhor combustível ao melhor preço, com a melhor experiência no posto.
A estratégia ibérica prevê chegar às 500 estações até 2027. Que peso deverá ter Portugal nesse objetivo e que posição pretende a Plenergy alcançar no mercado português?
Portugal é um pilar estratégico central no crescimento ibérico do grupo e tem demonstrado um ótimo ritmo de adesão. A nossa perspetiva é que a operação portuguesa venha a representar uma fatia considerável da rede na Península Ibérica, acompanhando o crescimento do mercado espanhol, devendo representar no final de 2027 entre 10 a 15% do total de estações do grupo.
A Plenergy pretende afirmar-se em Portugal como a marca de referência no segmento de valor e de alta eficiência, provando ao consumidor nacional que é possível abastecer com padrões de excelência, de forma extremamente rápida e ao preço mais justo do mercado.
Olhando para o percurso desde a abertura da primeira estação, até ao marco da 20.ª, qual foi o momento ou a decisão mais determinante para este crescimento?
Ao longo deste percurso, tivemos momentos determinantes. Penso que o mais importante de todos foi a construção de uma equipa muito profissional, muito determinada e, acima de tudo, muito envolvida no projeto Plenergy.
Enfrentamos diariamente inúmeros desafios: a excessiva burocracia no licenciamento, os costumes de formação de preço semanais e a logística, por exemplo. Contudo, o nosso maior trunfo é a equipa de profissionais que temos na empresa. Os meus colegas são o fator mais determinante neste nosso crescimento e a eles gostaria de lhes endereçar uma palavra de reconhecimento.
