Por Ana Salomé Martins, Docente, Co-diretora do Centre for Impact in Global Management (CIGMA) da Católica Porto Business School
Nas empresas familiares, a sucessão é apresentada como uma passagem de testemunho entre gerações. A imagem é incompleta. A sucessão é o maior teste de governação de uma empresa familiar, porque expõe a qualidade das estruturas de governação construídas ao longo do tempo. Em causa estão a redistribuição de poder, a legitimidade da nova liderança e a preservação da identidade da empresa.
Durante a fase fundadora, propriedade, gestão e autoridade tendem a concentrar-se na mesma pessoa. O fundador decide, representa a empresa e arbitra conflitos. Esta concentração pode acelerar decisões e dar coerência estratégica. Com o crescimento da empresa e da família, porém, a propriedade fragmenta-se e as competências necessárias à liderança deixam de coincidir com a linha sucessória.
É então que a sucessão revela a sua verdadeira natureza: uma transformação do sistema de governação. A escolha do futuro líder é apenas uma das decisões. Importa também definir quem exercerá os direitos de propriedade, como serão representados os ramos familiares, que matérias cabem ao conselho de administração, que espaço pertence à gestão executiva e de que forma a família continuará a contribuir para o projeto comum.
Quando estas questões permanecem implícitas, acumulam-se expectativas incompatíveis. O fundador espera continuidade, a nova geração procura autonomia, os acionistas pretendem preservar valor e a organização exige clareza. Sem uma arquitetura explícita, diferenças legítimas convertem-se em disputas pessoais e decisões empresariais em testes de lealdade familiar.
O primeiro desafio consiste em separar propriedade, governação e gestão. A continuidade da família como proprietária não exige que a liderança executiva permaneça na família. Um descendente pode criar valor como acionista, administrador, empreendedor ou guardião do propósito familiar. Reservar a posição de CEO como destino natural da geração seguinte reduz o universo de escolha da empresa.
O segundo desafio é construir legitimidade. A propriedade transmite direitos, a liderança exige competência reconhecida. Um sucessor familiar tem de demonstrar capacidade estratégica, maturidade relacional e conhecimento do negócio perante colaboradores, clientes, parceiros e acionistas. A experiência fora da empresa e a avaliação segundo critérios idênticos aos aplicados a candidatos externos reforçam essa legitimidade.
O conselho de administração ocupa posição central. Compete-lhe traduzir a estratégia futura num perfil de liderança, assegurar um processo de seleção credível, preparar alternativas e acompanhar a transição. Nas empresas ainda dependentes do fundador, deve ganhar capacidade para questionar, mediar e decidir.
Também o fundador precisa de um novo mandato. A empresa beneficia da sua experiência, reputação e conhecimento acumulado. Esse valor exige um enquadramento claro. Um fundador que transfere a função executiva, mas conserva autoridade informal sobre as principais decisões, cria dois centros de poder. A transição só se completa quando o novo papel do fundador e os limites da sua intervenção ficam definidos.
A família precisa de se preparar enquanto comunidade de proprietários. Com o passar das gerações, tornam-se essenciais uma visão partilhada da propriedade, regras de entrada na empresa, políticas de dividendos e liquidez e mecanismos de resolução de conflitos.
Em Portugal, a sucessão nas empresas familiares decorre hoje num contexto de transformação tecnológica, internacionalização e crescente competição pelo talento. Preservar a independência e o legado familiar exigirá estruturas de governação mais robustas, conselhos mais capazes e uma relação mais profissional entre propriedade e gestão.
A sucessão deve começar enquanto existe tempo e margem de escolha. Formar proprietários, desenvolver opções de liderança, testar responsabilidades, fortalecer o conselho e estabelecer regras antes de surgirem urgências são parte do processo.
As empresas familiares mais duradouras combinam continuidade e renovação. Conservam os valores, o horizonte de longo prazo e o conhecimento que lhes dão identidade, transformando as estruturas que deixaram de servir a estratégia. O legado do fundador atinge a sua expressão mais forte quando passa a viver na qualidade das estruturas de governação que foi capaz de construir.
