Durante décadas, formámos líderes para dominar respostas. Ensinámos estratégia, finanças, operações, marketing e gestão de pessoas, partindo do princípio de que, quanto maior fosse o conhecimento acumulado, maior seria a capacidade para liderar uma empresa.
Mas o futuro deixou de premiar apenas quem sabe mais. Premia, sobretudo, quem reconhece mais depressa aquilo que ainda não sabe.
Não sabemos como a inteligência artificial transformará cada setor, que profissões desaparecerão, como evoluirão os modelos de consumo ou de que forma a instabilidade geopolítica afetará as cadeias de valor. E quem disser que sabe estará, provavelmente, a confundir convicção com capacidade de previsão.
O CEO do futuro não será, por isso, aquele que tem todas as respostas. Será aquele que consegue fazer melhores perguntas, questionar as suas certezas e construir à sua volta um sistema que reduza os seus pontos cegos.
Esta mudança obriga-nos também a repensar a formação de líderes.
A formação tradicional continuará a ser importante. Há conhecimento técnico, ferramentas e metodologias que devem ser aprendidos de forma estruturada. Mas esse modelo torna-se insuficiente quando o desafio não é aplicar uma resposta conhecida, mas tomar uma decisão num contexto que ninguém domina completamente.
Uma sala onde existe alguém a ensinar e várias pessoas a ouvir transmite conhecimento. Uma comunidade onde líderes partilham experiências, expõem decisões difíceis, desafiam perspetivas e aprendem com os erros uns dos outros desenvolve capacidade de julgamento. E essa será uma das competências mais valiosas da liderança futura.
Existe, no entanto, uma dificuldade: quanto mais alto se sobe numa organização, menos pessoas existem com liberdade para discordar. As equipas esperam direção, os parceiros têm interesses próprios e os colaboradores nem sempre dizem ao CEO aquilo que ele precisa de ouvir. A liderança pode tornar-se um lugar profundamente solitário, e a solidão aumenta o risco de decisões tomadas dentro de uma bolha.
É por isso que o advisory, os peer boards e os modelos de aprendizagem entre pares ganham relevância. Não porque substituam a experiência ou retirem responsabilidade ao líder, mas porque criam um espaço confidencial onde as decisões podem ser testadas antes de produzirem consequências reais.
É esta a lógica que orienta muito do que atualmente se faz no mundo para o desenvolvimento dos líderes do futuro. Reunir empresários e líderes que não pertencem às mesmas empresas, mas enfrentam desafios semelhantes, para que possam pensar melhor em conjunto. Cada participante continua responsável pelas suas decisões. Simplesmente deixa de ter de pensar sozinho.
O conhecimento de um CEO de uma indústria pode revelar uma solução inesperada para outro setor. Uma pergunta aparentemente simples pode expor uma premissa errada. Um erro partilhado pode evitar que vários outros o repitam. Neste modelo, a diversidade de experiências deixa de ser apenas enriquecedora e passa a funcionar como uma verdadeira ferramenta de gestão.
Preparar um CEO do futuro não é tentar que este adivinhe o que acontecerá. É desenvolver líderes suficientemente seguros para admitir dúvidas, suficientemente curiosos para procurar perspetivas diferentes e suficientemente humildes para saber que não sabem aquilo que não sabem.
Num mundo imprevisível, a vantagem competitiva não estará em ter todas as respostas. Estará em não enfrentar sozinho as perguntas certas.
