MIT: Podemos pagar negócios sustentáveis?

“Como vamos pagar isto?” Nessa questão reside o enigma enfrentado por fileiras crescentes de líderes empresariais que reconhecem que os negócios devem, no mínimo, deixar de contribuir para os problemas mais urgentes que a humanidade enfrenta e devem, na melhor das hipóteses, ajudar a resolvê-los. Em declarações de missão e planos estratégicos, muitas empresas estão a assumir compromissos para melhorar a sustentabilidade e reduzir a desigualdade – mas quando se trata de atingir esses objectivos, são impedidas pelas implicações financeiras.

Na realidade, não nos faltam ideias sobre como proporcionar um acesso maior e mais equitativo a bens e serviços, utilizá-los de forma consciente e mais eficaz, e deixar para trás a menor quantidade de desperdício. Mas somos frequentemente retidos na implementação dessas ideias devido ao pressuposto de que qualquer iniciativa de sustentabilidade conduz invariavelmente a custos mais elevados, impostos mais elevados, défices fiscais mais elevados e preços mais elevados. “Como vamos pagar isto?” torna-se uma questão mortal concebida para asfixiar o progresso.

Ignorado no debate, porém, está um factor que limita desnecessariamente o alcance do que líderes em todas as esferas – seja em empresas, na política ou em organizações sem fins lucrativos – necessitam para implementar soluções que possam ter impacto significativo.

Esse factor é o mecanismo de preços. Argumentamos que é possível encontrar soluções criativas que reúnam todos os intervenientes do mercado em torno de comportamentos responsáveis que atenuam as externalidades negativas do comércio antes de as empresas os contabilizarem e lhes atribuírem preços. Num sentido, defendemos que as organizações actuam mais como cuidadores dos mercados do que como simples produtores, usando os incentivos e a informação incorporados no mecanismo de preços para atribuir a responsabilidade por um acesso mais amplo e mais justo, por um consumo consciente e eficaz, e por um tratamento mais eficiente dos resíduos.

Na raiz do problema está a premissa de que a única forma de as empresas aliviarem o fardo do comércio na nossa sociedade é prestar contas de forma adequada e encontrar alguém que pague a conta. Esta premissa acaba por encurralar as empresas naquilo a que chamamos “compromisso tabu”. Uma empresa pode tentar transferir o custo incremental das práticas ambientais ou socialmente responsáveis para os clientes, mas estes podem não estar dispostos ou não ser capazes de pagar e assim fugem para concorrentes mais baratos ou deixam o mercado por completo. Alternativamente, a empresa pode absorver este custo sacrificando a margem, cortando na qualidade, ou fazendo a cadeia de abastecimento “esforçar-se” até que a economia funcione. Em cada caso, o risco financeiro ou de reputação é tal que a organização muitas vezes vê o “não fazer nada” como a solução pragmática. Evita o compromisso em vez de o abordar.


RENTABILIZAR OS NÍVEIS DE LIBERDADE

A boa notícia é que os líderes têm muito mais margem de manobra com o mecanismo de preços do que imaginam. Isto torna-se rapidamente evidente quando deixam de pensar que “Como vamos pagar isto?” é a única pergunta e que “Preço nas externalidades” é a sua única resposta. Na verdade, cada decisão de preço baseia-se nas respostas a três perguntas básicas:

  • O que é que os clientes estão a pagar?
  • Quem é que vai pagar?
  • Quando e como é que fazemos transacções?

A maioria das empresas toma estas perguntas como certas e acredita que as respostas são discutíveis e imutáveis. Contudo, rejeitar essa suposição e pensar mais amplamente sobre o quê, quem, quando e como pode levar a soluções inovadoras.

Hoje, uma série de novos acordos comerciais – como subscrições e adesões, modelos de pagamento por encomenda, consumo em colaboração, acordos de partilha de receitas e contratos baseados no desempenho – aborda estes desafios sem transferir a propriedade. Cada uma destas alternativas alivia o problema de acesso inerente às transacções tradicionais, porque as empresas ganham as suas receitas apenas quando fornecem aos clientes acesso directo e livre de encargos às suas ofertas. Da mesma forma, as abordagens de pagamento por encomenda e partilha encorajam um consumo sensato, porque os clientes pagam em cada episódio de consumo, e os contratos baseados no desempenho asseguram que as empresas só são pagas quando entregam valor, e não quando o prometem.

Ao considerarem quem paga, os líderes empresariais precisam de questionar se faz sentido que todos os clientes paguem o mesmo preço, ou mesmo que paguem de todo. Isto pode parecer potencialmente injusto. Mas sempre que o acesso universal for o alvo num sector, as empresas devem considerar preços variáveis com base na capacidade ou vontade de pagar ou, no caso de terceiros pagadores, no valor que um utilizador final individual deriva.

Em certas situações, as empresas podem pensar em termos de moedas interligadas, de modo a que os clientes paguem para satisfazer as suas próprias necessidades básicas com algo que não seja dinheiro. Um exemplo é subsidiar a compra de filtros de água, para eliminar a necessidade de ferver água em fogueiras para a tornar potável. A redução das emissões de carbono resultante da diminuição da utilização de fogueiras tem um valor monetário no mercado de carbono, e este pode ser usado para financiar o empreendimento. A chave aqui é assegurar que o comportamento ligado à moeda intermédia (como menos fogueiras) se alinhe com o benefício procurado pelo utilizador (como o acesso a água limpa). Caso contrário, concentrar-se no primeiro para gerar receitas cria um afastamento da realização do segundo, que é na verdade o objectivo principal.

Do mesmo modo, em alguns sectores, certos comportamentos são claramente desejáveis de uma perspectiva social ou ambiental, como a compra de alimentos a acabar a validade para evitar desperdícios ou a participação em actividades físicas para melhorar a saúde. Nesses casos, as empresas devem considerar preços variáveis não baseados na capacidade ou vontade de pagar dos clientes, mas baseados na sua prontidão para agir de forma responsável.

As empresas devem igualmente reconsiderar quando e como cobrar o pagamento. Podem recorrer a micropagamentos para permitir um acesso mais granular. Se for razoável, podem também adiar os pagamentos para aliviar a carga financeira dos clientes ou, o que é importante, para alinhar melhor o calendário dos custos e benefícios. Além disso, é possível pensar criativamente no pagamento como uma oportunidade para envolver as pessoas. Por exemplo, para combater as baixas taxas de donativos em 2014, a organização de ajuda humanitária Misereor usou outdoors interactivos que permitiam aos transeuntes oferecer dois euros, passando os seus cartões de crédito pelo ecrã. Fiel ao seu princípio de “alegre em vez de deprimente”, a Misereor empregou uma tecnologia em que o passar do cartão activava uma sequência interactiva envolvente, representando o cartão de crédito a cortar um pedaço de pão para alimentar os necessitados ou a libertar uma criança presa.

No resto deste artigo, mostramos como uma abordagem mais ampla e criativa destas três questões pode aliviar o compromisso tabu e acelerar o progresso.


ESCALAR A ENERGIA SOLAR

A batalha para mitigar os efeitos das alterações climáticas é vista como uma corrida contra o tempo. Esta urgência foi reconhecida pelos 196 países que assinaram o Acordo de Paris de 2015, que se comprometeram a chegar a zero emissões de carbono até 2050. Fazer negócios como sempre foi feito condenará esses esforços.

Fazer progressos neste espaço de tempo exige uma multiplicidade de soluções destinadas a melhorar o acesso equitativo a fontes de energia renováveis, combinadas com um consumo mais consciente. As circunstâncias e os desafios variam muito de mercado para mercado, mas um denominador comum é que as visões tradicionais sobre o mecanismo de preços criam um compromisso tabu que impede a adopção de soluções mais limpas. Como pode o sector energético transitar de um mercado rentável baseado no carbono para um igualmente rentável mas mais ecológico?

Um dos maiores obstáculos que inibem a adopção da energia solar entre as famílias é o investimento inicial necessário para a instalação de painéis solares. Nos países desenvolvidos, uma instalação residencial pode custar dezenas de milhares de euros, embora o preço por watt dos painéis fotovoltaicos (PV) tenha caído quase 80% entre 2010 e 2020. Após a realização deste investimento, os proprietários têm de esperar muitos anos para que o investimento fique pago e comecem a usufruir dos benefícios financeiros que a energia solar proporciona. A discrepância entre os primeiros investimentos e o início da poupança de custos é tão grande que nenhuma concessão de preço razoável a cobre satisfatoriamente.

No entanto, surgiram oportunidades quando os fornecedores de soluções de energia solar reexaminaram as três questões centrais.

  • O que é que os clientes estão a pagar? Simplificando, as famílias querem pagar por energia mais limpa em vez de investirem para aceder a essa energia. Reconhecendo isto, as empresas pioneiras Sunrun e SolarCity (agora conhecidas como Tesla Energy) começaram a oferecer aos clientes um acordo de compra de energia (PPA). Em vez de venderem painéis ou estabelecerem um conjunto fixo de pagamentos de empréstimos, venderam aos clientes a produção de energia dos painéis instalados nos seus telhados, reflectida como um desconto nas suas tarifas de utilities. Também garantiram a produção do sistema durante 20 a 30 anos. Esta mudança de enfoque, da venda de painéis para o fornecimento de energia limpa, permitiu aos fabricantes de PV oferecer uma alternativa à abordagem tradicional, baseada num grande pagamento adiantado.
  • Quem vai pagar? Os proprietários ainda pagam pela energia, mas, em grande medida, o governo federal dos EUA também pagou grandes quantias de dinheiro pela instalação de painéis solares, através de uma mistura de subsídios e créditos fiscais. A outra alternativa à compra directa, o leasing, diminui a necessidade destes pagamentos governamentais extensivos como meio de reduzir o grande custo inicial e criar um incentivo à compra. Idealmente, esta mudança pode tirar o governo (e os seus contribuintes) da equação por completo e mudar o “quem” para os próprios proprietários.
  • Quando e como é que fazemos transacções? Vamos assumir que o custo inicial de uma instalação fotovoltaica pela Sunrun nos EUA é de 18 mil euros, antes dos benefícios fiscais. A maioria dos proprietários ainda opta por pagar ou financiar essa despesa e obter a energia solar “gratuita”. Mas cerca de 35% dos proprietários optam agora por entrar num CAE, que elimina esta despesa inicial em troca de um fornecimento garantido de energia desde o primeiro dia a pagamentos mensais abaixo das taxas prevalecentes no mercado. Este acordo cria um fluxo de receitas fiável para o fornecedor e oferece aos consumidores uma alternativa apelativa ao pagamento ou financiamento de um custo adiantado significativo.

Combinado com o declínio geral dos preços dos PV, a introdução de CAE juntamente com os tradicionais acordos de leasing ajudou a alimentar o crescimento exponencial do mercado solar. Tome-se como exemplo a Califórnia. A capacidade instalada aumentou de 163 megawatts (MW) em 2010 para 1950 MW em 2015. O leasing representou 63% das instalações em 2015, contra apenas 10% em 2010. Para comparação, o leasing é historicamente responsável por cerca de 30% dos registos de automóveis novos nos EUA em cada ano.

É interessante notar que o mercado para compras directas também cresceu de forma impressionante no mesmo período, de 147 MW para 720 MW. Por outras palavras, os preços mais baixos dos painéis fotovoltaicos terão naturalmente impulsionado o crescimento. A lição é que os produtos podem tornar-se ainda mais acessíveis – e o progresso para objectivos ambientais, sociais e de gestão ambiciosos pode ser alcançado ainda mais rapidamente – quando as empresas estão dispostas a reconsiderar noções preconcebidas sobre os seus preços.

O problema do acesso à energia é universal. Nos países da África Subsaariana, pode ser proibitivamente dispendioso alargar as redes existentes para servir populações remotas. Isto inclui 22 milhões de pessoas deslocadas na região que não têm acesso à electricidade. Os kits domésticos solares tornaram-se assim uma alternativa atractiva, porque ajudam a maioria das famílias a satisfazer as suas necessidades básicas de energia e a evitar depender de geradores a diesel (ou viver sem energia). O custo inicial de venda a retalho de um kit doméstico solar básico é de cerca de 155 euros, mas isso é uma grande despesa para uma família que pode ganhar um a dois euros por dia. O que acelerou a adopção dos kits é uma abordagem semelhante à utilizada pelas empresas de telecomunicações: um depósito combinado com uma taxa de pagamento à medida que se vai consumindo. A maioria das pessoas utiliza os seus telemóveis para fazer os micropagamentos directamente. Os benefícios globais dos kits solares para casas são numerosos, indo desde menos poluição e maior segurança até à libertação de tempo para educação ou trabalho. Oferecem também uma fonte de energia mais fiável, não só devido à abundante luz solar, mas também porque o gasóleo ou outras fontes de energia estão sujeitos a perturbações.


TRATAMENTO ESSENCIAL PARA TODOS

O vírus da hepatite C (HCV) aflige mais de 70 milhões de pessoas em todo o mundo. É uma das principais causas de cirrose e cancro do fígado; um estudo dos Centros de Controlo e Prevenção de Doenças concluiu que, em 2013, matou mais pessoas nos EUA do que 60 doenças infecciosas combinadas, incluindo o VIH e a tuberculose.

O que torna a gestão da doença um desafio é a vasta gama de sintomas e os respectivos custos para os tratar. Pode custar só algumas centenas de euros tratar pacientes com sintomas ligeiros, enquanto os custos de tratamento podem chegar aos 250 mil euros para os cerca de 10% dos pacientes que necessitam de um transplante de fígado.

Esta realidade apresentou à Gilead Sciences, criadora da inovadora terapia Sovaldi, com um compromisso tabu significativo. Ao curar uma doença que de outra forma seria crónica em apenas 12 semanas, o Sovaldi proporciona literalmente um benefício vitalício aos pacientes. Mas a abordagem de preços padrão do sector – que é cobrar um preço por tratamento na altura dos cuidados – faz com que seja proibitivamente caro tratar pacientes com sintomas ligeiros. A um preço bem acima de 40 mil euros por essas 12 semanas, o Sovaldi faz sentido económico apenas para a pequena minoria de pacientes com complicações graves.

Um preço mais baixo alargaria o acesso e aceleraria o objectivo da Organização Mundial de Saúde de reduzir as mortes devidas ao HCV em 65% até 2030. Mas também tornaria a cura muito menos rentável, criando um dilema para os líderes das empresas biofarmacêuticas que têm de recuperar os investimentos substanciais em I&D e produzir retornos para os investidores.

Uma nova abordagem ao mecanismo de preços ofereceu ao ecossistema de cuidados de saúde uma forma de resolver o compromisso tabu. A Gilead trabalhou com o estado da Louisiana para repensar duas das questões fundamentais acima delineadas:

  • O que é que os clientes estão a pagar? Em vez de pagar para tratar apenas os pacientes mais afectados com base na dose padrão ou por terapia, os pagadores de seguros de saúde poderiam pagar “por população curada”. Isto permitiria uma difusão dos benefícios totais ao nível da população, independentemente da extensão dos sintomas de qualquer indivíduo no momento do tratamento.
  • Quando e como fazemos as nossas transacções? Os pagamentos são repartidos por vários anos, em vez de serem devidos quando o tratamento é administrado, para melhor corresponder ao calendário dos benefícios ao longo da vida dos pacientes. Isto também ajuda o sistema Medicaid do Louisiana, que paga por menos transplantes de fígado e outras intervenções dispendiosas. Esta abordagem permite que o financiamento chegue a todos os pacientes onde existe uma clara fundamentação clínica e económica.

A distribuição dos pagamentos ao longo do tempo e dos benefícios por toda a população produz uma melhor economia para todos. Esta medida é apropriadamente apelidada de modelo Netflix, porque se assemelha a uma subscrição de um serviço de streaming. O comprador paga um preço fixo pelo acesso a um catálogo de conteúdos, em vez de pagar potencialmente muito mais por fluxos de conteúdos individuais a la carte. Este modelo é semelhante ao conceito de acordos de licença empresarial de fornecedores de software, ao abrigo do qual toda uma população de colaboradores ganha acesso a um catálogo de software. O fornecedor assegura um fluxo de receitas constante e serve muito mais utilizadores do que faria numa base caso a caso. O comprador assegura valor ao longo do tempo para toda a população de uma forma que permite a todos beneficiarem, independentemente do seu nível de consumo.

Há algum cepticismo quanto à vontade de diferentes players no ecossistema de cuidados médicos em sentarem-se à mesa de negociações neste tipo de acordo, em oposição ao mais habitual pagamento por tratamento. Mas várias novas tendências estão a ajudar todas as partes a habituarem-se a alinhar os preços com o momento de entrega do valor de uma forma que aumente a eficiência. Estas tendências incluem a adopção crescente de anos de vida ajustados pela qualidade como uma medida genérica da carga da doença e meio de fixar preços para tratamentos baseados em resultados médicos, como evidenciado pelos recentes esforços da Roche em modelos de reembolso personalizados.


CONDUZIR A EFICIÊNCIA NA EDUCAÇÃO

O custo do ensino superior nos EUA é cada vez mais insustentável, tanto para os estudantes cujo futuro financeiro fica refém de níveis de dívida paralisantes como para o governo federal, que apoia mais de 90% dos mais de 1,5 biliões de euros em empréstimos estudantis. O que está em causa é como evitar que essa pilha de dívidas aumente ainda mais e, mais amplamente, como assegurar que as despesas com o ensino superior levem efectivamente aos resultados desejados, como a aprendizagem e o emprego.

Uma solução aborda as questões “quem” e “quando e como”, e em alguns casos a questão “o quê” também. Conhecido como um acordo de partilha de rendimentos (ISA), o acordo exige que o estudante pague à instituição de ensino apenas quando estiver a ganhar um salário anual acima de um determinado patamar. O pagamento é uma percentagem do seu rendimento até que a propina seja paga na totalidade. A diferença entre um ISA e um empréstimo convencional é que não há taxa de juros, nem são exigidos quaisquer pagamentos se o estudante permanecer desempregado ou ganhar salários abaixo do patamar. Estes programas apelam aos estudantes em programas de um ou dois anos de certificação de competências, mas grandes universidades como a Purdue também lançaram programas de ISA.

O estado do Tennessee transformou o princípio do ISA num programa abrangente sob o lema “Drive to 55”. O “55” refere-se ao objectivo de ter 55% dos residentes a obter um diploma universitário ou uma certificação técnica até 2025. O programa inclui o “Tennessee Promise”, que oferece bolsas de estudo para estudantes qualificados frequentarem gratuitamente determinadas faculdades ou escolas técnicas, e o “Tennessee Reconnect”, que permite aos adultos sem diploma ou certificação completarem um sem qualquer custo extra. A diferença entre os programas do Tennessee e um ISA é que não existe qualquer plano de reembolso.

O programa tem funcionado durante vários anos porque alinha os incentivos de todas as partes. Os estudantes ganham acesso a uma educação, enquanto o Estado obtém um retorno do seu investimento criando contribuintes e também tornando o Estado mais atractivo para empresas que necessitam de um grande conjunto de trabalhadores com competências do século XXI. O Estado também ganha porque o programa Tennessee Promise exige que os estudantes cumpram um compromisso de serviço comunitário.


FECHANDO O CIRCUITO NA MODA

Se a indústria da moda fosse um país, seria o quarto maior emissor de gases com efeito de estufa no mundo, atrás apenas da China, dos EUA e da Índia. Uma estimativa mostra que os players do sector consomem mais energia do que a aviação e a navegação juntas. Ao mesmo tempo, a dependência do algodão – e portanto a correspondente dependência da irrigação e dos produtos agroquímicos – tem um impacto ambiental considerável: podem ser necessários até 2700 litros de água para fazer uma T-shirt de algodão. Mesmo assim, cada americano deita fora, em média, 35 quilos de têxteis por ano, o que soma cerca de 12,8 milhões de toneladas de lixo.

Vejamos um par de calças de ganga de “moda rápida” vendido a, por exemplo, 40 euros. O Impact Institute calcula o “verdadeiro preço” destas calças de ganga, ou seja, o preço na etiqueta e o custo para a sociedade e para o ambiente de levar o produto para o mercado, em 73 euros.

O compromisso tabu aqui é claro. Por um lado, é provável que os consumidores não paguem quase o dobro por algo destinado a durar uma ou duas estações. Por outro lado, a maioria dos produtores e retalhistas não tem quase margem suficiente para absorver o pico dos custos. Face a esta perspectiva, fechar os olhos ao impacto ambiental é quase compreensível.

O desafio, portanto, é procurar formas de mitigar as externalidades negativas em vez de fixar o seu preço. Para o efeito, as empresas estão a tomar medidas criativas para reduzir o desperdício inerente à conduta da moda. Uma das medidas de maior alcance é promover a reutilização ou reciclagem das roupas em vez de as destruir, como forma de fechar o ciclo. Como Karl-Johan Persson, então CEO da H&M, explicou: «Temos de mudar a forma como a moda é feita. Temos de passar de um modelo linear para um modelo circular, e temos de o fazer à escala.»

É exactamente aqui que repensar a questão “o quê” é particularente importante. O modelo tradicional da moda de “fazer e vender”, onde a propriedade de um artigo de vestuário é transferida do retalhista para o cliente no ponto de venda, coloca a responsabilidade de fechar o círculo directamente nos ombros de cada indivíduo. Isto não é eficiente, dado que as pessoas diferem no seu desejo de fazer o bem e, mesmo que o produto seja vendido com base na ideia de reciclagem, podem não ter os meios ou a oportunidade de o fazer.

Uma forma de motivar as pessoas a serem mais responsáveis é pagando-lhes por isso. Por exemplo, como parte do seu programa “Worn Wear”, a popular empresa de vestuário de exterior Patagonia oferece aos clientes crédito na loja quando estes trocam artigos antigos. No entanto, a indústria como um todo não pode avançar na circularidade à velocidade de que precisamos, a menos que abrace um meio de gerar receitas que não se baseie na transferência de propriedade – um meio que não dependa de clientes individuais para fazer o que está correcto.

Por exemplo, as marcas de moda devem pensar seriamente na introdução do aluguer e de assinaturas, onde os clientes adquirem o acesso ao vestuário e aos acessórios em vez dos artigos em si. Esta mudança no “o quê” elimina a necessidade de confiar na consciência dos indivíduos e volta a colocar a reutilização e a reciclagem nos ombros dos fabricantes, que presumivelmente podem lidar com esta tarefa de forma mais eficiente e em escala. Voltando ao exemplo das calças de ganga, a MUD Jeans dos Países Baixos aluga calças de ganga aos clientes durante 12 meses, após os quais podem ficar com eles ou devolvê-los para reciclagem. Da mesma forma, a Rent the Runway permite às pessoas alugar roupas de alta gama que de outra forma seriam proibitivamente caras de comprar, enquanto a Nuuly oferece uma assinatura de vestuário que começa com seis artigos por 75 euros por mês.

À medida que as pessoas se habituam mais a alugar roupa ou a subscrever um serviço de guarda-roupa, os fornecedores ganham liberdade para mitigar o compromisso tabu expresso no preço real da roupa.


CRIAR PREÇOS MAIS INTELIGENTES

A nossa própria investigação e trabalho com CEO e outros líderes convenceram-nos de que as organizações devem repensar as três questões que descrevemos se querem alcançar um equilíbrio mais saudável entre os objectivos de sustentabilidade e as obrigações mais imediatas para com os clientes, colaboradores e accionistas. As seguintes recomendações – que vão desde o processo de pensamento inicial até à implementação – devem orientar os líderes para encontrar novas respostas criativas para o quê, quem, quando e como.

  • Tornar o “premium verde” transparente e accionável. A causa do compromisso tabu é o que Bill Gates apelidou de “premium verde”. Quando um produto amigo do ambiente custa o dobro da versão “suja” convencional, poucos clientes ou empresas estão dispostos a pagar a conta. Mas quando os gestores têm maior visibilidade sobre o que está a levar a custos mais elevados, tomam decisões mais informadas sobre onde dirigir a sua atenção à medida que reconsideram tanto a forma como os preços são fixados como as decisões na cadeia de fornecimento que reduzem a pegada do negócio como de costume.
  • Concentrar nos resultados e não nos produtos. Esta mudança de mentalidade força um âmbito mais amplo que coloca as externalidades num foco mais acentuado. Algumas empresas de vestuário, por exemplo, estão a reorientar-se de “vender vestuário” para “vestir pessoas” e estão a incorporar programas de alfaiataria, reparação e reciclagem no seu envolvimento com os consumidores. Da mesma forma, a mudança de “vender automóveis” para “proporcionar mobilidade” reduz o consumo de materiais e o desperdício, ao mesmo tempo que proporciona aos fabricantes de veículos e aos novos concorrentes novas oportunidades para satisfazer as necessidades dos clientes. A oferta de verdadeiras soluções para os problemas dos clientes continuará a ser uma aspiração enquanto as empresas se concentrarem demasiado nos meios e não no fim.
  • Alinhar pagamentos e benefícios. Para muitas soluções, o maior obstáculo é o claro desalinhamento entre o momento dos pagamentos (geralmente adiantados) e o início dos benefícios (geralmente ao longo do tempo). Por exemplo, o preço de um veículo eléctrico como o Chevrolet Bolt é cerca de 40% mais elevado do que um veículo comparável alimentado a gás, mas os custos de funcionamento ao longo da vida útil são significativamente mais baixos para o primeiro, independentemente dos benefícios ambientais decorrentes de emissões mais baixas. Alternativas ao pagamento adiantado, como subscrições, leasing, modelos de pagamento por encomenda e mesmo acordos baseados no desempenho, alteram o calendário dos pagamentos para se alinharem melhor com o calendário dos benefícios percebidos pelos clientes. Tornam também o acesso aos produtos acessível a um maior número de pessoas, diluindo as despesas ao longo do tempo.
  • Servir populações e não segmentos. Os preços baseados na população fazem sentido quando uma solução tem ampla aplicabilidade, mas a vontade ou capacidade de pagamento de cada cliente varia drasticamente. Neste caso, o “o quê” passa de uma só dose ou produto único para uma cobertura para toda uma população. A fixação adequada de preços com base em segmentos-alvo é por definição excludente, enquanto a fixação de preços com base na população visa encontrar uma forma de ser inclusiva. Um exemplo saliente são os acordos a nível populacional alcançados pela Pfizer-BioNTech nos EUA e na Europa para a sua vacina COVID-19, que facilitou pontos de preços muito mais baixos do que o normal para um tratamento tão revolucionário.
  • Activar o ecossistema. Repensar a solução da empresa ou transferir as receitas deste ano para o futuro cria frequentemente oportunidades que uma única empresa não pode perseguir por si só. As abordagens criativas ao mecanismo de preços tendem a envolver múltiplos parceiros, como parceiros de financiamento de energias renováveis e veículos, e parceiros de saúde baseados em valores para migrar para resultados de saúde. Financiamento, apoio e entrega na parte final são peças de puzzle comuns no ecossistema que exigem que uma empresa olhe para além do seu negócio principal.
  • Criar boas perspectivas para os accionistas. Embora possa sempre existir tensão entre sustentabilidade e rentabilidade, cada vez mais stakeholders vêem a primeira como parte da criação de valor a longo prazo e não como uma ameaça à mesma. Transformar adversidades dos accionistas em boas perspectivas é um factor importante. A influência de investidores poderosos está agora a fornecer apoio a acções de sustentabilidade viáveis. Por exemplo, a BlackRock comprometeu-se a investir de forma sustentável como uma via para a criação de valor a longo prazo, e o Sistema de Reforma dos Funcionários Públicos da Califórnia fez recentemente pressão por uma maior responsabilização em matéria de risco climático no petróleo e gás. Segundo a nossa experiência, as mudanças significativas no mecanismo de preços exigem comunicação e envolvimento com todos os stakeholders.

A forma como a maioria das empresas compreende actualmente o mecanismo de preços não augura nada de bom para a capacidade de ajudar a enfrentar os desafios sociais e ambientais mais prementes do mundo. O foco estreito nos pontos de preço – a que podemos chamar simplesmente a questão “Quanto?” – impõe restrições à capacidade de uma organização para atingir a escala que as suas soluções de sustentabilidade merecem.

Na verdade, a noção agora popular do premium verde é, na sua essência, uma redefinição dessa estreita questão “Quanto?”. Mas os líderes empresariais precisam de deixar de pensar na fixação de preços simplesmente como uma barra que sobem ou descem para levar os clientes a comprar menos ou mais. Cada decisão de fixação de preços inclui escolhas adicionais, mais estratégicas, que podem mitigar as externalidades negativas do comércio antes de as empresas fixarem o seu preço.

A urgência em agir está a aumentar. As empresas enfrentam uma pressão crescente para transformar compromissos em acção e impacto, ou arriscam-se a pôr em risco as suas relações com os seus clientes e investidores cada vez mais conscientes e com direito a demonstrar os seus valores através das suas compras.

Não estamos obviamente a afirmar que repensar o mecanismo de preços é a resposta final – mas estamos a afirmar que um mecanismo de preços mais eficiente está entre os meios necessários para acelerar o progresso. Um pensamento mais amplo sobre preços ajudará a catalisar a procura de soluções inovadoras e duradouras que sejam rentáveis, escaláveis e aceitáveis para os clientes.

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Artigo publicado na revista Executive Digest n.º 187 de Outubro de 2021

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