Por Paulo Leitão, Diretor de recrutamento e seleção especializado do Clan
Os sistemas de feedback 360º são essenciais para aumentar o autoconhecimento dos atuais gestores de uma organização, contribuindo para a melhoria e o desenvolvimento das suas capacidades de liderança.
Contudo, outra preocupação das organizações prende-se não apenas com o desenvolvimento dos atuais líderes, mas também com a preparação e o desenvolvimento dos líderes futuros. Isto é, com a identificação e progresso de colaboradores de elevado potencial (HiPo), que não demonstrem apenas um bom desempenho, mas também competências latentes para vir a liderar a organização no futuro.
Sendo esta uma necessidade estratégica para a maioria das organizações, como explicar que, segundo um estudo do Corporate Research Forum, 73% das grandes organizações globais identifiquem os seus HiPo com base, predominantemente, numa única nomeação subjetiva? Esta decisão é tradicionalmente baseada em teorias implícitas, experiências e julgamentos pessoais dos responsáveis hierárquicos diretos. Como poderemos promover o desenvolvimento dos pontos de melhoria e a capacitação das forças dos HiPo se a sua identificação e escolha são feitas com base em preferências e perceções pessoais, sem recurso a evidências? Isto é, sem informações precisas, objetivas e válidas, geradas através de um processo sistemático de recolha e avaliação que orientem e suportem as ações tomadas.
Se a necessidade de recolher evidências parece clara, identificar quais são as mais relevantes e como devem ser interpretadas revela-se um desafio consideravelmente mais complexo. É precisamente neste contexto que o feedback 360º assume particular relevância, ao permitir recolher informação proveniente de diferentes perspetivas, sobre os comportamentos e competências dos colaboradores.
Com efeito, quem já passou por estes programas saberá melhor do que ninguém que as autoavaliações são, geralmente, diferentes das avaliações feitas por outras pessoas, e que estas também apresentam variações e disparidades significativas entre as perceções da chefia, dos colegas e dos subordinados.
Deste facto surge, então, a pergunta: que fonte deve ser utilizada como melhor indicador das competências de liderança?
Uma aposta típica e comum, até em linha com os dados previamente apresentados, seria escolher os atuais líderes como a fonte primordial. Afinal, quem melhor do que eles para dizer o que é necessário na sua função e avaliar o potencial dos colaboradores para a assumir? A quem fez esta aposta, ouso dizer que apenas a escolha da autoavaliação do próprio colaborador se revelaria uma pior opção.
De facto, um estudo de Externbrink & Inceoglu, publicado em 2014, comparou as avaliações 360 obtidas junto de chefias, pares, subordinados e do próprio profissional avaliado com os resultados obtidos num Assessment Center realizado com Junior e Senior Managers, no qual foram avaliadas competências como analisar, decidir e iniciar ação, formular estratégias e conceitos, liderar e supervisionar, ser empreendedor e, entre outras, atingir objetivos. O estudo concluiu que eram as avaliações fornecidas pelos pares que apresentavam maior correlação com os resultados obtidos em Assessment Center, ou seja, eram as que mais se relacionavam e aproximavam das avaliações objetivas atribuídas nesse contexto. Na realidade, as chefias revelaram-se uma fonte útil e relevante na avaliação de apenas uma competência em oito: decidir e iniciar ação.
Mas não deveriam os líderes ser capazes de avaliar os seus subordinados naquilo que eles próprios devem demonstrar? Sim, deveriam. Contudo, a crescente complexidade organizacional, a necessidade de colaboração transversal e extensiva e o contexto de trabalho híbrido impele as chefias a despender uma parte significativa do seu tempo na coordenação de equipas, stakeholders e prioridades estratégicas, reduzindo, inevitavelmente, a proximidade e frequência com que acompanham e interagem com os seus subordinados.
Desta forma, é plausível que o que reflete a exibição das competências desejáveis, ou seja, os comportamentos efetivos das pessoas, acabe por “escapar” à visão da chefia, mas não à perceção dos pares, que podem observar diariamente a manifestação – ou não – dos comportamentos pretendidos.
Não significa que esta deva ser assumida como a única fonte de verdade. De facto, organizações mais maduras complementam os resultados de feedback 360º com outras evidências oriundas de Assessment Centers e de dados internos e externos de People Analytics. O objetivo nunca será substituir o julgamento humano, mas enriquecê-lo através de uma visão mais abrangente e objetiva do potencial de liderança.
No entanto, na ausência de uma avaliação objetiva e suportada em dados, quem melhor para indiciar o que os nossos futuros líderes já fazem e deve ser reforçado – bem como aquilo que não fazem e queremos que passem a fazer – do que as pessoas que trabalham diariamente com eles?
