Pensar globalmente e inovar localmente

A digitalização e a globalização estão a convergir para transformar a inovação em multinacionais de diferentes sectores. Empresas como a Bayer Crop Science, John Deere, Johnson Controls, Philips e Unilever estão a procurar a promessa daquilo a que chamamos globalização digital. Estão a descobrir que os recursos de inovação digital, como dados, conteúdos, componentes de produtos, ferramentas e processos, não só são prontamente transferíveis para lá de fronteiras nacionais, como também podem ser misturados e combinados. Esta inovação digitalmente activada gera novas ofertas, modelos de negócio e operações para se adequarem a mercados nacionais específicos – a um ritmo mais rápido e a um custo mais baixo do que anteriormente.

A marca de moda Tommy Hilfiger implementou um fluxo de trabalho de design totalmente digital em todas as suas equipas globais de design de vestuário. Os designers que satisfazem as exigências de diferentes mercados em todo o mundo podem criar, armazenar, partilhar e reutilizar bens de design digital. A transformação do design tradicional e das etapas de produção de amostras nesses processos de infusão digital permite à marca não só acelerar a sua inovação, como também diversificar as suas ofertas.

No entanto, por muito promissora que seja a globalização digital, enfrenta ventos adversos que estão a conduzir à centralização (ou localização), incluindo restrições e incertezas comerciais alimentadas por tensões geopolíticas e nacionalismo. A China, por exemplo, aprovou recentemente uma série de leis e regulamentos proteccionistas destinados a controlar a internet e os fluxos de dados internacionais. Como empresas como Apple, Morgan Stanley e Oracle descobriram, existe alguma ambiguidade em relação ao que constitui dados pessoais e ao que deve ser localizado na China. Isto limita significativamente a portabilidade dos activos de inovação digital das empresas multinacionais e aumenta o nível de incerteza e risco de inovação. As tensões geopolíticas podem também resultar em posições mais fechadas e menos confiantes quando as empresas desejam projectos de inovação em colaboração.

Assim, para as multinacionais, a coexistência da globalização e da localização cria um contexto desafiante para a inovação. Como podem, então, procurar a inovação para tirar partido das forças que impulsionam a globalização digital, ao mesmo tempo que se adaptam às forças que impulsionam a localização?

A nossa pesquisa sugere que as multinacionais podem atingir este objectivo através da calibração do grau de ligação entre as fontes de inovação e os activos de inovação com base nas forças da globalização e da localização dentro de geografias específicas. Esta calibração resulta num emparelhamento apertado ou solto de fontes e activos de inovação, com um emparelhamento apertado a criar níveis mais elevados de fonte de inovação e dependências de activos, e um emparelhamento solto a minimizar essas dependências.


EXPLORAR FONTES GLOBAIS DE INOVAÇÃO

Empresas multinacionais de todos os sectores descobriram que a exploração de fontes de inovação em todos os cantos do mundo é fundamental para o crescimento contínuo. As plataformas e tecnologias digitais desempenham um papel poderoso ao permitirem às empresas lançar uma rede ampla para a inovação, reforçando a sua capacidade de ligação a fontes de inovação diversas e globalmente dispersas e a parceiros de forma flexível.

85% das principais marcas mundiais e mais de 75% das empresas multinacionais de alto desempenho a nível mundial usaram as suas próprias plataformas digitais ou plataformas digitais de terceiros para recolherem ideias de clientes e parceiros em mercados estrangeiros. Plataformas analíticas digitais de inovação que combinam a capacidade de conduzir experiências rápidas e rigorosas em larga escala com o poder e as capacidades analíticas baseadas em IA surgiram como ferramentas poderosas para ajudar as empresas a reduzir a incerteza em várias fases do processo de inovação. E as novas tecnologias digitais, como o blockchain, permitem a autenticação da propriedade de bens digitais em todo o mundo e aumentam a confiança entre diversas fontes globais de inovação.

Apesar de todas estas capacidades digitais, as empresas multinacionais têm de moderar o grau de adopção de fontes de inovação num mercado estrangeiro com base no ambiente empresarial prevalecente. Dependendo do equilíbrio da globalização e das forças de localização dentro do mercado, as empresas podem seguir uma de duas abordagens: parcerias de inovação digital e pólos de inovação digital.

As parcerias de inovação digital são apropriadas em mercados mais globalizados, onde factores que vão desde leis de propriedade intelectual (PI) a políticas de fluxo de dados internacionais tornam a inovação mais previsível e congruente com as expectativas das empresas e, por conseguinte, mais favorável a um emparelhamento apertado. Este modelo utiliza a digitalização dos processos de inovação para estabelecer espaços virtuais altamente seguros onde os parceiros estrangeiros podem até mesmo partilhar dados e activos de inovação; simular e testar protótipos virtuais que informam questões fundamentais de design e escala; e, mais amplamente, criar um ambiente partilhado que aumenta a transparência das actividades de inovação internacionais.

O modelo do núcleo de inovação digital assume relevância quando existe um fosso cada vez maior entre as expectativas de uma empresa sobre inovação e práticas comerciais e as políticas comerciais e de PI prevalecentes e factores relacionados num mercado estrangeiro. Estabelece um emparelhamento solto com fontes de inovação globais que apresentam níveis de partilha de dados e activos que são calibrados com base na extensão das forças de localização.

A Fundição Unilever, plataforma para o aproveitamento de inovação de startups de todo o mundo, é outro exemplo deste modelo. A Fundição, que opera em diversos países, incluindo Polónia, EUA, Brasil, Nigéria, Índia, China e Singapura, oferece fóruns virtuais e físicos para o envolvimento com startups e parceiros e partilha de dados e outros activos. Mas suporta o emparelhamento solto: o grau de ligação é baseado na adequação das soluções dos parceiros às prioridades de inovação da Unilever e às necessidades de marcas individuais em regiões e mercados específicos. Os limites da interacção são determinados pela natureza do envolvimento e condições como a paisagem geopolítica e a infra-estrutura digital na região onde a parceria está localizada. O nível de ligação pode variar desde mentoria, partilha de experiência e orientação dos executivos da Unilever e do seu parceiro até ao acesso a dados do mercado interno da empresa e dos seus clientes.

O modelo de centro de inovação global permite às multinacionais especificar a natureza do envolvimento com as fontes de inovação e a extensão da partilha de bens digitais, por região, mercado, e/ou parceiro individual. Além disso, avanços recentes em infra-estruturas e sistemas digitais permitem às empresas estabelecer esses pólos de inovação com ligação baseada em API, modelos de dados de padrão aberto, e princípios para a partilha de bens digitais. Esta flexibilidade permite às empresas calibrar, experimentar e adaptar a natureza dos compromissos de inovação à medida que o equilíbrio da globalização e as forças de localização mudam nos mercados estrangeiros.


LIGAR AOS ACTIVOS DE INOVAÇÃO GLOBAL

Os activos de inovação digital incluem uma gama diversificada de recursos: componentes de produtos digitalizados e processos operacionais, dados de operações e transacções de mercado, e conteúdos digitalizados, como documentos de design e materiais de marketing. Estes recursos são de natureza generativa, ou seja, podem ser facilmente modificados e reconfigurados ou recombinados para obter novas oportunidades de criação de valor em diferentes mercados. A gama e número de activos de inovação digital que se acumulam diariamente nas grandes empresas prometem muito mais oportunidades deste tipo.

Para concretizar esta promessa, os activos de inovação digital devem ser facilmente descobertos e acessíveis em toda a organização. As soluções de gestão de activos digitais baseadas na cloud permitem às empresas armazenar, encontrar, partilhar, adaptar e implementar activos de inovação com rapidez e agilidade. Algoritmos e técnicas baseadas em IA utilizam metadados (dados contextuais sobre bens digitais) para identificar e analisar oportunidades promissoras de criação de valor em mercados estrangeiros.

Porém, tal como com as fontes de inovação digital, a capacidade de rentabilizar os activos de inovação digital depende das forças da globalização e da localização em causa em várias geografias. Os bens de inovação digital podem ser criados e residir localmente num mercado estrangeiro, mas as leis e regulamentos regionais e locais podem limitar a capacidade de uma empresa de os redistribuir para outros locais. (Por exemplo, o direito de utilizar dados para além das fronteiras nacionais pode ser restricto.) Além disso, estas leis e regulamentos estão continuamente a mudar com base em tensões geopolíticas contínuas. Para adaptar os seus esforços de inovação à mistura em constante mudança das forças de globalização e localização e maximizar o valor gerado pelos seus activos de inovação digital, as empresas precisam primeiramente de moldar estratégias apropriadas para o emparelhamento apertado ou solto destes activos em diferentes mercados estrangeiros. Para este fim, as multinacionais podem considerar uma de duas abordagens: portais globais de bens de inovação e portais regionais de bens de inovação.

A Johnson Controls, uma multinacional de 29 mil milhões de euros no mercado de tecnologias de construção, demonstra a forma de procurar selectivamente portais de inovação tanto globais como regionais. No início da década de 2010, após um período de declínio da sucessos, a empresa voltou às suas raízes na automação e controlo e começou a reinventar-se a si própria e às suas ofertas digitalmente, num esforço para se tornar uma empresa pura de gestão de edifícios inteligente.

Para apoiar esta estratégia, a Johnson Controls tencionava desenvolver e manter um portefólio de activos digitais versáteis em rápido crescimento que pudessem ser usados em diferentes combinações para atender a vários mercados regionais e nacionais. Em 2020, lançou o Open- Blue, um portal global de activos de inovação. O OpenBlue utiliza depositários de dados comuns e estruturados e um conjunto de serviços baseados em IA a partir dos quais podem ser criadas aplicações inovadoras para necessidades específicas dos clientes, misturando e combinando activos digitais.

Por exemplo, na região Ásia-Pacífico, onde as paragens e as falhas de equipamento imprevistas são os dois maiores problemas dos clientes, a Johnson Controls está a desenvolver soluções digitais que monitorizam e analisam o estado e o desempenho dos bens. Na União Europeia, onde há uma ênfase na descarbonização, está centrada nas tecnologias de eficiência energética. Ao manter um conjunto global de activos digitais que podem ser facilmente mapeados uns sobre os outros, a empresa cria novos serviços que podem satisfazer estas e outras exigências em evolução em diferentes mercados geográficos.

A parceria recentemente anunciada pela Johnson Controls com o Conselho de Desenvolvimento Económico de Singapura para estabelecer um laboratório de inovação digital mostra a abordagem global do portal de activos de inovação no ambiente empresarial altamente globalizado daquele país. A iniciativa irá impulsionar organizações de investigação locais e outros parceiros tecnológicos em Singapura, mas o foco principal será o desenvolvimento de activos digitais para mercados globais que misturam dados de construção, espaciais e comportamentais com tecnologia de internet das coisas, computação de ponta, IA e aprendizagem automática para optimizar a sustentabilidade da construção. Embora a Johnson Controls utilize um conjunto comum de tecnologias e padrões nas suas diferentes unidades que permitem que os bens digitais sejam facilmente movimentados e combinados, também tem em consideração factores regionais que são susceptíveis de moldar os riscos e benefícios da utilização e reutilização desses bens. Por exemplo, a empresa aprendeu rapidamente com os seus primeiros esforços na China que grande parte do trabalho de desenvolvimento de activos digitais teria de ser firmemente incorporado na infra-estrutura local de dados digitais e no contexto do mercado. Como resultado, deu ênfase à reutilização e recombinações de bens digitais dentro da região e não globalmente – de facto, seguindo uma abordagem de portal de bens regional.

Por exemplo, a construção de hospitais inteligentes, um foco chave da Johnson Controls na China, exigia que a empresa fizesse parcerias com organizações locais de cuidados de saúde e aproveitasse dados e outros bens digitais locais.

Isto limitou a portabilidade e a relevância das soluções resultantes para o mercado global. Do mesmo modo, outro projecto inicial envolvia o aumento da eficiência das operações de vendas e marketing da empresa na China, desenvolvendo extensos depositórios de marketing digital e empregando IA para orientar a sua utilização em diferentes contextos locais. Mais uma vez, embora algumas das ideias por detrás da iniciativa de inovação digital tivessem uma relevância mais ampla, a empresa cedo percebeu que os activos digitais desenvolvidos na China não podiam ser facilmente transferidos e reutilizados fora do país.

O centro de IA da Unilever baseado em Xangai, que se concentra exclusivamente no desenvolvimento de activos de inovação na China e para a China, oferece outro exemplo da abordagem do portal regional de activos. O Livestreaming tornou-se uma enorme sensação no comércio electrónico na China, e o centro de IA irá explorar dados destes fluxos para capturar e prever as tendências do mercado e orientar a concepção, desenvolvimento e teste de novos conceitos de produtos. Ao mesmo tempo, dada a peculiaridade dos fluxos de dados do comércio electrónico e da infra-estrutura digital fundamental na China, os algoritmos de aprendizagem automática e outros activos de modelação virtual desenvolvidos para ajudar neste esforço serão também localizados, limitando a sua reutilização e recombinação ao contexto regional.

Mesmo quando limitadas pelas forças de localização e procurando uma abordagem de portal regional num mercado estrangeiro, as empresas devem tentar incluir percursos f lexíveis para os seus portais de bens globais. No mínimo, podem existir percepções chave que sejam transferíveis além-fronteiras, mesmo que os bens digitais imediatos não o sejam. Por exemplo, embora as iniciativas de inovação digital da Johnson Controls na China não tenham contribuído directamente para a sua carteira global de activos, a empresa retirou algumas lições importantes sobre inovação digital e gestão de activos digitais. Foi capaz de as aplicar a iniciativas semelhantes na Bélgica, começando pela optimização dos processos empresariais através das tecnologias digitais. Além disso, elementos da arquitectura regional do portal de activos podem ser transferíveis, especialmente quando as tecnologias envolvidas ou os domínios de aplicação são recentemente desenvolvidos e ainda emergentes.

As narrativas de duelo da globalização e localização digital trazem à tona desafios novos e únicos para as empresas multinacionais que procuram optimizar os seus esforços de inovação digital. A principal conclusão da nossa pesquisa é a necessidade de os líderes das multinacionais (re)calibrarem cuidadosamente as suas abordagens de inovação e ajustarem o emparelhamento apertado ou solto das suas fontes e activos de inovação com base na extensão e equilíbrio dessas forças nos seus vários mercados estrangeiros.

Isto é particularmente importante porque a pandemia da COVID-19 veio moldar drasticamente ambas as narrativas. Por um lado, a pandemia acelerou a adopção de tecnologias digitais tanto pelas empresas como pelos consumidores em todo o mundo, reforçando assim a globalização digital. Por outro lado, também alimentou as tendências nacionalistas e protectoras. A procura bem-sucedida da inovação além fronteiras no mundo pós-pandémico dependerá cada vez mais da capacidade das multinacionais de dominar as nuances do emparelhamento apertado e solto.


SUCESSO

A Philips Healthcare, uma divisão do conglomerado holandês Philips, oferece um exemplo de como o modelo de parceria

A plataforma HealthSuite da Philips fornece uma série de capacidades baseadas na cloud para ligar dispositivos médicos, recolher dados de saúde electrónicos, agregar e analisar dados, e criar produtos e serviços. Em mercados globalizados, como EUA, Canadá e Coreia do Sul, a empresa entrou em parcerias de inovação a longo prazo à volta da plataforma com vários fornecedores de cuidados de saúde.

Do mesmo modo, a Philips estabeleceu parcerias estreitas com várias empresas tecnológicas para aumentar ainda mais o valor proporcionado pelo ecossistema. Por exemplo, estabeleceu uma parceria com a Validic, plataforma de saúde digital baseada nos EUA, para fornecer dados gerados pelo consumidor a partir de artigos de consumo e aplicações de saúde, que são integrados e analisados com registos médicos electrónicos no HealthSuite. Na Coreia do Sul, a Philips estabeleceu uma parceria com a Samsung para integrar a Plataforma Artik Smart IoT da Samsung com o HealthSuite e criar soluções de saúde interoperáveis e interligadas.

Todas estas parcerias envolvem um estreito processo de verificação, uma considerável partilha de dados e outros recursos específicos da plataforma, e uma extensa colaboração em torno da inovação.

Na China, contudo, a Philips prosseguiu uma abordagem diferente – marcada por um conjunto mais restrito de compromissos com fontes de inovação, devido a fortes forças de localização. Criou um centro de I&D que serve de centro de inovação digital em Xangai, e as suas parcerias com as principais empresas tecnológicas chinesas estão relacionadas com a utilização de infra-estruturas digitais e não com o desenvolvimento de novos produtos. Por exemplo, estabeleceu uma parceria com a Huawei para implementar ofertas utilizando a plataforma de IA na cloud da Huawei. Também estabeleceu parcerias com Baidu, Alibaba, Tuya e Tencent para utilizar as suas infra-estruturas digitais de modo a alargar o alcance e o âmbito das ofertas da Philips na China. A empresa está a seguir alguns projectos de desenvolvimento de produtos com estas e outras empresas chinesas, mas o seu alcance é limitado e destinam-se em grande parte ao mercado chinês.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 193 de Abril de 2022

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