Entrevista: Como a portuguesa Fricon chegou ao mundo

Fundada em 1976, num país em transformação após o 25 de Abril de 74, a Fricon começou nas arcas congeladoras, com reforço da aposta no frio comercial. A internacionalização surgiu cedo e definiu o rumo da empresa, hoje presente em mais de 130 países e com a esmagadora maioria da produção destinada à exportação.

Mas esta é também uma história de continuidade. Isabel Azeve­do, filha do fundador, cresceu dentro da empresa, acompanhando de perto o percurso do pai e os desafios do negócio. Anos mais tarde, assumiu a liderança num contexto diferente, marcado pela necessidade de profissionalizar a gestão e adaptar a organização a um mercado global cada vez mais exigente.

Em entrevista à Executive Digest, a presidente do Conselho de Adminis­tração revisita todo o percurso, desde as origens num contexto de escassez e improviso até à afirmação nos mercados internacionais, e explica como a organi­zação tem vindo a adaptar o seu modelo de gestão e operação a uma realidade cada vez mais exigente.

Num ano simbólico, fala-se ain­da sobre os principais desafios do sector, o peso da internacionalização e as prioridades estratégicas para o futuro.

Qual a sua história da Fricon?

Está muito ligada à história do meu pai – e também à minha. O meu pai, aos 18 anos, não acreditando na guerra colonial, decidiu emigrar para África. Fê-lo de uma forma pouco tradicional para a época: enquanto muitos iam de barco, ele foi de avião. Lembro-me de contar que fez escala no Cairo, depois seguiu para Nairobi e acabou por ir parar a Salisbury, que na altura era a capital da Rodésia, ainda sob domínio britânico.

Com uma formação modesta como carpinteiro, em África, começou a tra­balhar e falava muitas vezes de um patrão escocês muito rigoroso, que lhe incutiu disciplina e resistência. Foi aí que conquistou resiliência e a ambição de melhorar as suas condições de vida, construir família e criar património.

Mais tarde, entrou numa empresa de refrigeração que produzia frigoríficos. Com os seus conhecimentos, começou por trabalhar nos moldes, na altura feitos em madeira. Com o tempo, acabou por se tornar accionista dessa empresa, detida por ingleses. Desde cedo mostrou grande capacidade empreendedora.

No entanto, o contexto era muito difícil. Em 1965, a Rodésia declarou unilateralmente independência, não reconhecida internacionalmente, e so­freu sanções económicas. Isso obrigou a uma enorme criatividade: como não existiam matérias-primas, era necessário reutilizar tudo. Hoje, diríamos que era uma lógica de sustentabilidade, mas na altura era pura necessidade. Ainda assim, essa mentalidade marcou muito o meu pai – nunca deitava nada fora.

Mais tarde, com o conflito armado e instabilidade na região, chegou a ser chamado a combater. Recusou-se. Disse: “Não lutei pelo meu país, não vou lutar por este.” Percebeu que a situação era insustentável e regressou a Portugal.

Ainda pensou em emigrar para o Brasil, chegaram mesmo a ir ao país, mas acabou por optar por Portugal por razões familiares. Tinha uma ligação muito forte à família e à comunidade. Em 1976, juntamente com dois irmãos, fundou a empresa Irmãos Azevedo, Lda.

Como foi esse recomeço em Portugal?

Muito duro. Apesar de o meu pai ter con­seguido trazer capital – ao contrário de muitos retornados que vieram sem nada –, tivemos de começar praticamente do zero. Viemos viver para a casa da minha avó, em condições muito precárias, de­pois de termos vivido numa casa grande em África. Mas havia uma oportunidade clara no mercado. Após o 25 de Abril, com o regresso de muitos portugueses das ex-colónias, houve uma mudança de hábitos. As pessoas estavam habituadas a usar frigoríficos e procuravam soluções para conservar alimentos.

Inicialmente, a ideia era produzir fri­goríficos, mas rapidamente perceberam que havia uma procura maior por arcas congeladoras – uma evolução natural da tradicional arca salgadeira portuguesa. Decidiram focar-se nisso e abandonaram o projecto dos frigoríficos. Na altura, praticamente não havia concorrência cá.

E quando é que a empresa começa a crescer e a internacionalizar-se?

O crescimento foi relativamente rápido. O meu pai tinha uma visão muito internacional – viajou pela Europa e África, conhecia mercados e oportunidades. Ao fim de poucos anos, começámos a exportar para Espanha e depois para outros países europeus, sobretudo via terrestre. Um momento decisivo foi a parceria com a Unilever, que começou de forma quase casual: um contacto em Lisboa perguntou se tínhamos uma arca para gelados. O meu pai enviou uma unidade para teste, que teve de ser homologada pelos laboratórios da Unilever em Roterdão – e foi aprovada. A partir daí, tornámo-nos fornecedores de equipamentos para gelados.

Foi o ponto de viragem. Esta parceria abriu portas em muitos mercados inter­nacionais e impulsionou fortemente as exportações. Passámos a fornecer vários países, mesmo para alguns sem rela­ções comerciais directas com Portugal. Depois disso, surgiram outros grandes clientes, como a Nestlé, e começámos a ganhar notoriedade internacional.

Esse sucesso deveu-se à qualidade ou ao preço?

Na altura, havia concorrência – so­bretudo da Áustria e Espanha. Mas éramos competitivos em preço, e isso foi determinante. Com o tempo, fomos desenvolvendo soluções específicas para os clientes e especializámo-nos no frio comercial, o que fez a diferença.

É importante perceber que estes equipamentos são essencialmente de conservação, o que exige tecnologia e qualidade, e fomos evoluindo.

Como evoluiu a empresa depois desse primeiro grande impulso internacional?

No final da década de 80, e depois do crescimento inicial no frio comercial, o meu pai decidiu diversificar. Juntou-se a dois sócios e, dentro do grupo, cria­ram uma nova empresa para produzir frigoríficos domésticos.

Desenvolvemos uma linha bastante completa: frigoríficos de uma e duas portas, frigobares, entre outros. Era uma área com grande potencial, com forte componente de exportação. No entanto, já existia bastante concorrên­cia, inclusive nacional, com empresas que estavam mais avançadas. Ainda assim, conseguimos crescer e manter­-nos competitivos durante algum tempo.

O que levou ao fim dessa área de negócio?

No final da década de 90, com a aber­tura dos mercados e os acordos com a Comunidade Europeia, começámos a enfrentar uma concorrência muito forte, sobretudo de países asiáticos.

Ainda assim, durante algum tempo mantivemos a marca no mercado através de modelos OEM [Original Equipment Manufacturer, isto é, empresas que pro­duzem componentes ou produtos que são vendidos por outra empresa sob a sua própria marca], essencialmente para preservar a notoriedade da Fricon em Portugal. Era uma forma de manter presença, até porque não investíamos muito em marketing.

Mas acabou por se tornar insustentá­vel. Decidimos descontinuar essa linha e focar-nos totalmente no frio comercial.

E como se deu a adaptação a essa nova realidade de mercado?

Já no início do século XXI, começámos a perceber que o mercado dos equipa­mentos para gelados também poderia entrar em declínio, precisamente pela pressão da concorrência asiática. Foi então que decidimos entrar no segmento dos supermercados. A relação que já tí­nhamos com o grupo Jerónimo Martins, através da Unilever, facilitou esse passo.

Foi uma aposta estratégica importan­te. Hoje, orgulhamo-nos de ter equi­pamentos nossos em várias cadeias internacionais. Aliás, recentemente um concorrente procurou-nos para fazer OEM, porque reconhece a qualidade dos nossos produtos. E isso é algo que valorizamos muito.

Quando é que a Isabel entra na gestão da empresa?

O meu pai sempre teve uma visão muito clara: se éramos accionistas, tínhamos de trabalhar. Portanto, desde muito cedo comecei a trabalhar na empresa, ao mesmo tempo que estudava.

O meu irmão, que é dois anos mais novo, ficou mais ligado ao chão de fábri­ca. Eu passei por várias áreas, sobretudo administrativas. Comecei pelos Recursos Humanos, depois contabilidade, gestão financeira, e também tive contacto com a área comercial e marketing – embora na altura o marketing fosse muito diferente do que é hoje: fazia-se essencialmente através de catálogos, feiras e algum material promocional. Fui tendo uma visão muito transversal da empresa.

Como foi trabalhar directamente com o seu pai?

Não foi fácil. O meu pai era uma pessoa muito exigente e pouco dado a elogios. Era uma liderança muito baseada na resiliência, no esforço constante e na ideia de que se pode sempre fazer melhor.

Durante muitos anos, apesar de estar envolvida em várias áreas, a decisão final era sempre dele. Eu dava apoio – analisava dados, preparava informação, ajudava na gestão – mas a liderança era claramente dele.

Ao mesmo tempo, ganhei experiência e fui conhecendo, em detalhe, a empresa.

Curiosamente, a relação com o meu pai fortaleceu-se muito através do trabalho. Ele tinha estado bastante ausente na minha infância, por estar totalmente focado no negócio. Foi já em adulta, a trabalhar com ele, que conseguimos recuperar essa proximidade.

TALENTO

HOJE TEMOS UM DEPARTAMENTO DE RH ESTRUTURADO, QUE TRABALHA COM O MARKETING INTERNO PARA DESENVOLVER INICIATIVAS DE MOTIVAÇÃO E ENGAGEMENT. MAS, MAIS DO QUE ISSO, AO QUE REALMENTE FAZ A DIFERENÇA É O AMBIENTE E A CULTURA DA EMPRESA. AS PESSOAS SENTEM QUE FAZEM PARTE, QUE SÃO OUVIDAS, QUE TÊM ESTABILIDADE. TEMOS TAMBÉM UMA FORTE LIGAÇÃO À COMUNIDADE LOCAL. MUITOS DOS NOSSOS COLABORADORES SÃO DA REGIÃO E TEMOS UM IMPACTO SIGNIFICATIVO AO NÍVEL DO EMPREGO. NESTE MOMENTO, CERCA DE 10% DA NOSSA FORÇA DE TRABALHO É ESTRANGEIRA, MAIORITARIAMENTE BRASILEIRA. É INTERESSANTE PERCEBER COMO ESSA DIVERSIDADE TAMBÉM TRAZ NOVAS EXPERIÊNCIA

 

E quando assume a liderança, o que é que muda?

A principal mudança foi a necessidade de profissionalizar a gestão.

Quando o meu pai liderava, havia poucos quadros superiores. Era uma ges­tão muito centralizada, muito baseada no conhecimento dele – e ele conhecia profundamente o negócio.

No meu caso, isso não era possível. Não venho do chão de fábrica, não tenho o mesmo domínio técnico. Portanto, foi fundamental reforçar a equipa com pessoas qualificadas.

Começámos a contratar mais qua­dros médios e superiores, sobretudo engenheiros. Hoje, só no departamento técnico temos entre 15 e 20 pessoas altamente qualificadas – algo que não existia há 13 anos, quando o meu pai faleceu.

A liderança passou também a ser muito mais colegial. Tomo decisões, claro, mas são decisões construídas em conjunto, ouvindo as diferentes áreas e directores.

Não é uma liderança impositiva. É uma liderança participativa.

Hoje, o modelo de gestão da Fricon é…?

Assenta na colaboração e na transparên­cia e onde as decisões são tomadas de forma colegial, ouvindo as diferentes áreas.

Acredito que não deve haver medo de errar. Um erro não deve ser escondido, deve ser partilhado. Somos todos huma­nos e é assim que conseguimos melhorar.

Aqui, se alguém não conseguiu prever uma necessidade ou cometeu um erro, isso não significa que vai ser penalizado. O importante é identificar, corrigir e seguir em frente. Não existe uma cul­tura de esconder falhas para proteger posições. Creio que, em muitas grandes organizações, isso ainda acontece – as pessoas têm receio de assumir erros porque estão a proteger o seu percurso ou lugar. Aqui tentamos fazer diferente.

Isso reflecte-se na cultura da empresa?

Reflecte-se muito na forma como traba­lhamos em equipa. Temos um ambiente onde as pessoas são incentivadas a partilhar, a contribuir, a assumir responsabilidades. Claro que nem sempre é fácil. Há pessoas que vêm de outras realidades, com outros modelos de ges­tão, e nem sempre se adaptam. Mas, no geral, temos conseguido construir uma equipa alinhada com esta forma de estar.

Somos uma empresa familiar, e isso também se reflecte na proximidade com as pessoas. Há muitos colaboradores que estão connosco há décadas. Já tivemos várias situações de segunda geração a trabalhar na empresa.

Isso diz muito sobre a estabilidade e o compromisso que conseguimos criar.

Quais os valores essenciais para gerir uma empresa familiar de sucesso?

Gerir uma empresa familiar exige equi­líbrio e harmonia. É necessário conci­liar emoção e racionalidade, passado e futuro, tradição e inovação. Na Fricon os valores que nos orientam são claros: integridade, responsabilidade, proxi­midade com as pessoas de dentro e de fora da organização, compromisso com a qualidade e uma visão de longo prazo. Assumimos um papel activo na definição das grandes orientações estratégicas, assegurando estabilidade e coerência. No entanto, acreditamos profundamente numa gestão profissional, suportada por equipas altamente qualificadas, processos robustos e uma cultura de melhoria contínua. Este equilíbrio tem sido determinante para o crescimento sustentado da empresa.

Já são centenas de colaboradores!

Temos cerca de 300, podendo variar ligeiramente, dependendo da carga de trabalho. Nos últimos anos investimos bastante em automação e modernização, o que também impacta a estrutura. O crescimento não é só feito pelo aumento de pessoas, mas também pela eficiência.

E ao nível de internacionalização, qual é o peso das exportações?

Representam cerca de 90% do nosso volume de negócios.

Temos presença em mais de 130 países, com maior volume em mercados como a Colômbia, Espanha, Polónia, África do Sul, Dinamarca, Suécia, Nova Zelândia, Austrália, Canadá, Peru, Estados Unidos da América, Chile, entre outros, sendo que, anualmente, efectuamos vendas para cerca de 70 mercados em média.

Há mercados ainda mais desafiantes, como o Egipto, onde temos vindo a trabalhar e a crescer, apesar das dificul­dades. O importante é manter o foco e não desistir facilmente.

Mas o que mais valorizo é que man­temos relações comerciais activas, em média, com cerca de 70 a 80 países por ano. Isso permite-nos diversificar o risco.

Não dependemos de um ou dois merca­dos – temos uma base muito alargada.

Em termos de resultados, como foi 2025?

O volume de negócios em 2025 foi de 36,7 milhões de euros. Podemos sempre crescer mais rapidamente, mas optamos por um crescimento sustentado.

Diria que essa prudência é uma herança do seu pai?

Sem dúvida. O meu pai sempre defendeu que o investimento deve ser feito naquilo que conhecemos e conseguimos controlar. Nunca foi adepto de grandes riscos ou investimentos fora do core do negócio. Preferia reinvestir na empresa, com capi­tais próprios. Essa filosofia mantém-se. Claro que temos ambição, mas controla­da. O crescimento excessivo pode trazer riscos que nem sempre compensam.

Que percentagem dos resultados é re-investida na empresa?

Não lhe consigo dar um número exacto, porque tem variado muito de ano para ano. Mas, o que posso desde já dizer é que temos investido bastante, sobretudo nos últimos anos, tanto ao nível de capa­cidade produtiva, como de automação e desenvolvimento. Às vezes começamos com um plano e acabamos por investir mais, porque surgem novas necessida­des. É uma gestão muito dinâmica.

Houve algumas decisões estratégicas que marcaram o crescimento recente?

Nos últimos cinco anos, realizámos for­tes investimentos, sempre com capitais próprios. Dedicámo-nos à ampliação das instalações fabris, modernização dos processos produtivos, optimização dos fluxos industriais com tecnologia de ponta, com maior controlo de qualidade, e muita formação.

Este esforço visa aumentar a capacida­de produtiva, melhorar a eficiência ope­racional e responder de forma mais ágil às exigências dos diferentes mercados.

Paralelamente, reforçámos o inves­timento em investigação e desenvolvi­mento, criando soluções mais eficientes, sustentáveis e adaptadas às necessidades específicas de cada cliente e mercado.

Que visão tem para o futuro da Fricon?

O foco é continuar a crescer de forma sustentada, reforçar a presença interna­cional e investir na inovação. Queremos continuar a desenvolver produtos de qualidade, com tecnologia e eficiência, e responder cada vez melhor às necessidades dos clientes. Mas, acima de tudo, queremos manter aquilo que somos: uma em­presa com valores, com uma cultura forte e com pessoas comprometidas. Acredito que o sucesso passa muito por isso.