Por J. Yo-Jud Cheng, Professora assistente de Administração de Empresas na Darden School of Business da Universidade da Virgínia; e Paul Healy, Professor emérito James R. Williston de Administração de Empresas na Harvard Business School
As transições de CEO sempre foram momentos de elevado risco para as empresas — e estão a tornar‑se ainda mais críticas. A pressão de um círculo cada vez mais amplo de stakeholders aumentou as responsabilidades já enormes dos CEO e, quando surgem controvérsias, estes enfrentam um escrutínio intenso enquanto rosto público da organização. Mas o planeamento da sucessão para esta função crítica continua muitas vezes a não receber a atenção que os próprios Conselhos de Administração reconhecem ser necessária.
Embora muitas transições de CEO ofereçam uma oportunidade ímpar de renovação estratégica e criação de valor, também podem estar repletas de armadilhas. Dado que a duração mediana do mandato dos CEO das empresas do S&P 500 tem vindo a diminuir — situando‑se agora abaixo dos cinco anos — gerir transições de liderança é praticamente inevitável para os boards. E, ainda assim, muitos não se preparam adequadamente para esse momento.
Um inquérito de 2019 da National Association of Corporate Directors revelou que os administradores de empresas cotadas classificavam o planeamento da sucessão do CEO como uma das áreas de governação mais importantes — e, simultaneamente, como uma das prioridades a que mais precisavam de dedicar tempo. Mais de metade (57%) dos administradores identificou esta área como necessitando de melhorias.
No nosso próprio inquérito a membros de Conselhos de Administração, um quarto considerou que o seu Conselho tinha práticas fracas ou abaixo da média em matéria de planeamento da sucessão do CEO; 39% mantinham uma posição neutra; e apenas 36% acreditavam que o seu processo era acima da média ou excelente. Em contrapartida, cerca de dois terços dos administradores avaliavam como acima da média ou excelentes os seus processos noutras responsabilidades centrais de governação, incluindo cumprimento regulamentar, planeamento financeiro e decisões sobre a composição do conselho.
Embora o planeamento da sucessão não garanta necessariamente um resultado positivo, a nossa análise exploratória de um conjunto de transições de CEO sugere que ter bons processos aumenta a probabilidade de sucesso. Na nossa amostra, 59% das empresas com um bom processo de planeamento sucessório (avaliado pela consultora Spencer Stuart) superaram o desempenho do S&P 500 nos primeiros dois anos do novo CEO, comparando com apenas 17% das empresas com um processo fraco.
Ainda assim, a nossa investigação e entrevistas com Boards e executivos revelam um desfasamento entre o reconhecimento da importância do planeamento sucessório e a acção efectiva sobre o tema.
Por que razão falha o planeamento da sucessão
Que obstáculos enfrentam os Conselhos quando procuram implementar ou melhorar os processos de planeamento da sucessão do CEO? No nosso inquérito a administradores, duas questões surgiram repetidamente entre a longa lista de desafios identificados: a complacência e a preocupação em preservar uma boa relação com o CEO.
Uma complacência perigosa pode instalar-se quando o CEO em funções ainda se encontra numa fase relativamente inicial do seu mandato. Após terem passado recentemente por uma transição de liderança, os administradores podem sentir-se tentados a fazer uma pausa nas discussões sobre sucessão. Um administrador observou que, uma vez que a sua organização tinha contratado um novo CEO há pouco tempo, o planeamento da sucessão «não é uma questão imediata… esperamos nós».
Outros simplesmente não sentem necessidade de planear com antecedência devido à idade do CEO. Um administrador disse-nos que o planeamento da sucessão no seu Board é «inexistente», porque o CEO é «um homem relativamente jovem e, aparentemente, está na empresa a longo prazo». Noutra empresa, um administrador confessou que «o CEO tem 52 anos e penso que temos sido algo negligentes, precisamente por ele ser relativamente jovem e ainda estar há pouco tempo na função, na definição de um plano de sucessão».
A preocupação com a forma como o CEO poderá reagir também pode dificultar o processo. Segundo um administrador, o atraso no início das discussões sobre a sucessão resulta da vontade de não criar desconforto ao actual CEO: «O Conselho não está disposto a abordar esta questão. A resposta habitual é: “Não queremos alarmar o CEO.”»
Outro administrador concordou: «Falar demasiado sobre sucessão desmoraliza o CEO em funções.»
O forte desempenho passado do CEO também pode travar estes esforços. Como confidenciou um administrador, o actual CEO da sua empresa «fez um excelente trabalho ao dar a volta à situação da companhia em circunstâncias muito difíceis. Como resultado, muitos membros do board sentiram e continuam a sentir relutância em contrariá-lo ou recusar os seus pedidos depois de a empresa ter estabilizado. Ele tem recusado participar no planeamento da sua própria sucessão».
Alguns administradores receiam mesmo que as conversas sobre sucessão possam precipitar uma saída indesejada do CEO. Como lamentou um deles: «Os restantes membros do Conselho estão paralisados, porque receiam que, se pressionarmos demasiado, o titular se demita e não temos ninguém preparado para o substituir.»
Esta preocupação foi partilhada por outro responsável: «Penso que alguns membros do Board não sabem se devem confrontar a CEO com a questão, porque ela poderá abandonar a empresa sem que exista um plano.»
Reduzir o fosso entre o problema e a acção
As preocupações com o planeamento da sucessão do CEO são um tema recorrente nas discussões sobre os principais desafios enfrentados pelos Conselhos de Administração. Realizámos inquéritos, entrevistámos mais de uma centena de administradores, CEO, executivos e consultores de recrutamento, e desenvolvemos estudos de caso de empresas sobre processos de transição de liderança. Estas experiências permitiram-nos identificar o que funciona e o que não funciona quando se trata de planear a sucessão de um CEO.
Quer os administradores estejam a tentar colocar o tema na agenda do Conselho pela primeira vez, quer procurem tornar os seus processos mais robustos, ou desejem melhorar procedimentos utilizados numa sucessão anterior, acreditamos que a aplicação de alguns princípios fundamentais pode ajudá‑los a adoptar uma abordagem mais proactiva, sistemática e consistente.
Apresentamos, de seguida, quatro lições essenciais para ajustar expectativas e evitar algumas das armadilhas mais comuns associadas ao planeamento da sucessão do CEO.
Lição 1: A sucessão é um processo, não um acontecimento
Muitos Conselhos de Administração adoptam uma postura reactiva e só começam a considerar a sucessão do CEO quando o tema já é iminente. Uma abordagem mais proactiva, em que os processos de planeamento da sucessão decorrem de forma contínua nos bastidores, pode trazer inúmeros benefícios. Eis porquê.
Um processo contínuo permite observar a evolução dos candidatos internos. Não existe realmente nenhum cargo comparável ao de CEO. Avaliar como potenciais candidatos poderão desempenhar essa função exigirá sempre um certo salto de fé. Em muitos casos, depende mais da avaliação do potencial do que do desempenho passado.
Um processo permanente de planeamento da sucessão permite ao CEO em funções e aos administradores acompanhar a evolução dos candidatos internos ao longo do tempo e, sempre que possível, observar a forma como respondem a desafios particularmente exigentes — um indicador importante de como as suas competências actuais poderão desenvolver-se no futuro.
Como explicou um consultor de recrutamento executivo: «Se tiverem um bom processo em que o Board confia, onde desde cedo obtêm uma avaliação aprofundada dos pontos fortes e das necessidades de desenvolvimento dos indivíduos, conseguem ver a trajectória de crescimento dos candidatos internos.”
Quanto mais tempo os administradores dedicam à observação dos candidatos internos, maior é o seu compromisso. O processo de conhecer os candidatos, avaliá-los e discuti-los contribui para reforçar o compromisso do Conselho de Administração com a decisão final e para criar um interesse genuíno no sucesso futuro do sucessor escolhido.
Quando surgirem inevitáveis desafios após a transição, esse compromisso pode revelar‑se crucial para garantir um Conselho unido, disposto a aconselhar, orientar e apoiar o novo CEO.
As decisões de selecção de CEO são notoriamente complexas e políticas. Ter tempo para conhecer melhor os candidatos e discutir possíveis sucessores quando o assunto não é urgente aumenta a probabilidade de o Conselho chegar a consenso.
Como referiu o consultor citado: «Se deixarem tudo para a última hora e não existir um verdadeiro processo em que o Board aprende continuamente e observa o crescimento dos candidatos internos, podem surgir opiniões muito divergentes. Se tiverem múltiplos pontos de contacto ao longo do tempo, com uma boa base de informação desde o início, o Conselho estará muito mais alinhado e preparado para decidir sobre o próximo CEO.»
Um processo contínuo prepara o Board para situações inesperadas. Os executivos podem abandonar uma empresa com pouca antecedência por diversas razões. Um CEO bem-sucedido pode ser recrutado por uma empresa concorrente. Podem surgir problemas familiares ou de saúde que obriguem à sua saída. Um comportamento inadequado ou uma falha ética podem comprometer a confiança na sua capacidade de liderança.
O planeamento contínuo da sucessão cria as condições necessárias para que o Conselho não seja obrigado a construir todo o processo de raiz em plena crise ou perante uma alteração repentina do calendário de transição.
Os Conselhos de Administração podem criar um processo contínuo começando pelo básico: elaborar um plano de contingência para a sucessão do CEO — aquilo a que muitos administradores chamam informalmente o cenário «atropelado por um autocarro». Quem assumiria como CEO interino se o CEO actual ficasse subitamente incapacitado ou abandonasse a empresa? Este plano deve ser revisto pelo Board pelo menos uma vez por ano. O presidente do Conselho ou o administrador independente principal pode ser uma escolha adequada para «o nome no envelope».
Em seguida, incluir o planeamento de sucessão do CEO como ponto recorrente na agenda do Conselho pode tornar a discussão menos constrangedora e mais rotineira. Manter canais de comunicação claros entre o Conselho e o CEO, e enquadrar o planeamento sucessório como um dever fiduciário do Board, ajuda a institucionalizar o processo como uma responsabilidade habitual. Um administrador observou que, embora o planeamento de sucessão possa ser percebido como uma ameaça pelo CEO em funções, «ao falarmos disso constantemente, tornámo‑lo menos ameaçador» e visto como obrigatório. Uma vez iniciados estes processos, muitos administradores consideram que se tornam mais fáceis de manter. Outro administrador explicou que, após nomear um novo CEO interno, «cinco minutos depois de lhe darmos a boa notícia, o administrador principal disse que esperávamos que começasse a apresentar candidatos para o seu sucessor dentro de alguns meses. Ele não ficou surpreendido; sabe que essa é a cultura desta empresa.»
Consoante o calendário previsto para a sucessão, os temas em discussão irão evoluir, podendo incidir sobre questões como a lista interna de candidatos, a estratégia empresarial, as qualificações desejadas para um futuro CEO, a selecção de uma shortlist, a avaliação dos candidatos ou a logística da transição. Ilustrando esta evolução, um administrador relatou que o seu Conselho discutia anualmente o planeamento de sucessão, mas que essas discussões ganharam um tom de «agora é a sério» quando o CEO titular começou a ponderar seriamente a reforma.
Lição 2: Ao definir o calendário da transição, é muitas vezes melhor agir cedo demais do que tarde demais
A realidade é que abandonar o cargo de CEO é notoriamente difícil para muitos líderes — basta recordar os casos dos «CEO boomerang», como Howard Schultz na Starbucks, Bob Iger na Disney ou Jack Dorsey no Twitter. Cada um deles regressou à empresa para um segundo (ou terceiro) mandato como CEO. Embora estes regressos sejam pouco comuns, existe uma versão mais subtil deste fenómeno: um CEO com desempenho razoavelmente bom que permanece no cargo um pouco além do desejável antes de finalizar o calendário da reforma e identificar um sucessor. Quando o Board consegue finalmente preparar a transição, o CEO já deveria ter deixado a função há bastante tempo. Nestes cenários, os administradores lamentam discretamente que «já passou da hora», mas as conveniências sociais e uma longa história de trabalho conjunto dificultam abordar o tema.
Um dos riscos de permanecer demasiado tempo no cargo de CEO é a estagnação da sua visão estratégica. O líder pode insistir em abordagens que foram eficazes no passado, mas que já não funcionam. Em tais situações, alguns CEO não conseguem adaptar a sua forma de actuação para realinhar a estratégia da empresa com outro contexto operacional. Naturalmente, isto não descreve todos os CEO, mas ilustra o risco de esperar demasiado para avançar com uma transição.
Noutros casos, os CEO desejam sair «em alta», com um novas vitórias, mas não iniciam o processo de sucessão cedo o suficiente para que isso seja possível. Se CEO e Conselhos de Administração adiam o processo até o desempenho começar a deteriorar‑se, a transição pode ocorrer depois de o CEO ter ultrapassado o seu auge, agravando os desafios da organização.
Não existe uma fórmula universal para determinar a duração ideal do mandato de um CEO, mas os Conselhos podem beneficiar de uma reavaliação periódica das competências e características exigidas para a função. Alinhar estas reavaliações com os ciclos de planeamento estratégico da empresa cria um ritmo natural para reflectir sobre as necessidades de liderança à luz da direcção futura da organização. Com base nessas qualificações desejadas, os administradores podem realizar avaliações anuais para analisar o desempenho do CEO e identificar eventuais lacunas. Isto não exige necessariamente um novo processo; estas conversas podem ser integradas em discussões já existentes sobre remuneração do CEO ou avaliações de desempenho do Conselho de Administração. Pontos de verificação regulares ajudam a determinar se o CEO precisa de corrigir o rumo ou se poderá estar a aproximar-se o momento de uma nova liderança.
Uma vez definido o calendário da sucessão, os líderes do Conselho de Administração podem agendar discussões regulares para garantir alinhamento e planear os passos seguintes. O momento da transição deve complementar os planos de mudança estratégica. Numa das empresas que estudámos, a preparação de uma nova fase de crescimento desencadeava automaticamente o processo de contratação de um novo CEO, juntamente com outras alterações estruturais. Noutra empresa, que antecipava uma mudança significativa no sector, o CEO colaborou com o Board para acelerar o processo de sucessão porque, segundo afirmou, «não faria sentido ser eu a tomar todas as decisões estratégicas para depois entregar o plano a outra pessoa».
Para muitos CEO, contudo, a perspectiva de abandonar um cargo de tão elevado estatuto exige tempo para ser assimilada. Ter um administrador de confiança, que actue como confidente e esteja disponível para discutir desafios, pode facilitar a transição e evitar que o CEO tente recuar ou atrasar o processo. Se um candidato interno de elevado potencial acreditar que o CEO está a bloquear a sucessão, poderá começar a procurar oportunidades noutro lugar. Uma transição prolongada também pode paralisar movimentos estratégicos críticos e criar uma situação de liderança enfraquecida, em que o CEO permanece formalmente no cargo, mas com autoridade reduzida. Definir claramente as responsabilidades do CEO cessante no processo de sucessão ajuda a mitigar estes riscos, estabelecendo limites, garantindo que o líder se sente valorizado e reforçando o seu compromisso com o processo. Um calendário claro beneficia todos — o CEO, o Conselho de Administração e os potenciais sucessores.
Lição 3: Procure candidatos em lugares inesperados
As sucessões por continuidade, em que o CEO passa o testemunho ao seu número dois, eram tradicionalmente o símbolo de um planeamento cuidadoso da sucessão — mas os tempos mudaram. Os Conselhos de Administração devem manter a mente aberta ao elaborar a lista restrita de potenciais candidatos. O melhor candidato pode muito bem ser o segundo na hierarquia, mas essa conclusão só deve ser tomada depois do Board considerar outros talentos de elevado potencial, tanto dentro como fora da empresa. Mesmo quando a pesquisa é interna, candidatos externos relevantes podem servir como referência.
Não ignore fontes de candidatos que possam parecer pouco convencionais. Por exemplo, promover alguém alguns níveis abaixo na hierarquia, que esteja a liderar uma divisão de negócio em crescimento, pode facilitar uma mudança tecnológica necessária ou uma reorientação estratégica. Líderes de áreas funcionais que raramente são vistas como vias naturais para chegar ao cargo de CEO — como gestão da cadeia de abastecimento — ou responsáveis por unidades regionais que trabalham sobretudo fora da sede podem possuir o conjunto de competências adequado para enfrentar desafios estratégicos emergentes. Os administradores devem concentrar‑se em encontrar o candidato com a visão e as capacidades certas, em vez de se limitarem a perfis tradicionalmente associados ao caminho para o cargo de CEO.
Os administradores devem também evitar a armadilha de procurar um novo CEO que reúna as melhores características do líder cessante. Essas qualidades podem já não ser as necessárias para o futuro. O processo de selecção deve começar com uma discussão franca sobre a estratégia futura da empresa e as suas necessidades, que depois deve ser traduzida nas principais capacidades procuradas num CEO. Idealmente, isto deve acontecer antes de qualquer candidato específico ser identificado ou discutido: uma vez indicados nomes concretos, a discussão sobre capacidades pode ser influenciada por administradores que tentem posicionar estrategicamente o seu candidato preferido.
Lição 4: A sucessão do CEO vai muito para além da escolha do próximo líder
Existe uma tendência natural para centrar toda a atenção no CEO quando se fala de planeamento da sucessão. No entanto, uma transição desta natureza afecta uma rede muito mais ampla de executivos e líderes e pode desencadear outras saídas da organização. Quando ocorrem transições de CEO, é comum que outros quadros de topo (tenham ou não sido considerados candidatos ao cargo) decidam que chegou o momento de se reformar ou procurar novas oportunidades de progressão. Os recrutadores sabem igualmente que estas transições criam uma janela durante a qual pode ser mais fácil convencer um executivo a mudar de empresa.
À medida que um novo CEO forma a sua equipa de direcção para complementar as suas próprias competências e coloca as pessoas que considera certas para executar a sua visão, alguns executivos sénior podem ser afastados ou sair, enquanto colaboradores de elevado potencial, situados mais abaixo na hierarquia, podem ser promovidos. Adicionalmente, é expectável alguma rotatividade enquanto outras posições são preenchidas.
O Board pode avaliar antecipadamente a dimensão destas alterações através de uma questão simples colocada aos candidatos: que tipo de equipa pretendem construir para concretizar a sua estratégia? É importante exigir dos candidatos maior especificidade: esta conversa oferece informações valiosas sobre as suas capacidades de gestão de talento e dá‑lhes a oportunidade de reflectir sobre o impacto das suas decisões de pessoal na empresa. Depois de feita a escolha, o Conselho deve trabalhar com o novo CEO durante o período de transição para garantir que este está preparado para agir rapidamente nas decisões de recursos humanos.
Nos nossos inquéritos, observámos que o desconforto e a estranheza associados a abordar o tema da sucessão do CEO podem gerar um profundo sentimento de apreensão e, por vezes, levar à completa evasão de responsabilidades. O planeamento da sucessão do CEO exige trabalho activo e compromisso. Não é um tema que se resolva sozinho com o tempo. Na verdade, quanto mais um Board adia o processo, mais difícil se torna implementar um plano sólido. Interiorizar estas quatro lições sobre a sucessão do CEO pode ajudar a enquadrá‑lo como uma responsabilidade central do Conselho de Administração, tal como as auditorias financeiras ou a definição da remuneração do CEO. E, uma vez iniciado o processo, estas lições ajudam a construir a perspectiva e a base certas para preparar administradores e executivos para um sucesso sustentado a longo prazo.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 244 de Julho de 2026
