Diáspora: “Portugal continua a ser uma âncora importante para mim”

Hoje, o executivo por­tuguês assume a função de director financeiro da Baloi­se Luxembourg, uma das seguradoras mais relevantes no ecossis­tema financeiro lu­xemburguês, depois de um percurso que começou longe dos planos traçados para o sector segurador.

Formado em engenharia comercial, foi através da auditoria que descobriu uma indústria que o atraiu pela sua comple­xidade regulatória, sofisticação técnica e dimensão estratégica. Ao longo dos anos, foi acumulando experiência em funções financeiras, gestão de risco e liderança, numa evolução que o levou de especialista técnico a responsável por decisões com impacto transversal no negócio.

Em entrevista à Executive Digest, Rui Pinto fala sobre os momentos de mudança na carreira, os desafios de liderar finanças num dos principais hubs europeus de seguros e gestão de activos, bem como a ligação a Portugal, país que continua a considerar «uma âncora importante» na sua vida pessoal e profissional.

O que diz Rui…

Que factores foram decisivos nas várias mudanças de função ao longo da sua carreira?

Houve dois factores que moldaram de forma consistente as principais mudanças de função na minha carreira. O primeiro foi a qualidade do desafio: senti-me atraído por funções que alargavam a minha perspectiva, seja através de um novo en­quadramento regulatório, de uma agenda de transformação ou de um mandato de gestão mais amplo.

O segundo factor foram as pessoas. As organizações fortes são importantes, mas também o são líderes exigentes e ins­piradores, assim como equipas que combinam competência técnica com a atitude certa. Quando esses dois elementos se juntam – um desafio relevante e as pessoas certas – a decisão normalmente torna-se clara.

Houve algum momento em que sentiu verdadeiramente que a sua carreira estava a sair da “zona de conforto”?

Tornar-me Head of Finance foi provavelmente o momento mais evidente de saída da minha zona de conforto. Até então, o meu foco estava mais concentrado no reporting e na entrega de in­formação financeira de elevada qualidade. De repente, a função tornou-se muito mais abrangente: definir prioridades para toda a área, construir a narrativa por detrás dos números e influenciar decisões para além da própria função financeira. Exigiu também um tipo diferente de liderança – fazer escolhas com informação incompleta, interagir mais directamente com stakeholders sénior e criar alinhamento entre equipas. Foi exigente, mas também muito formativo em termos de confiança e impacto.

Assume a função de Head of Finance da Baloise Luxem­bourg. O que muda na forma como toma decisões e lidera?

O que mais muda é a necessidade de nos afirmarmos rapida­mente num novo contexto, integrando-nos depressa, com­preendendo as novas linhas de negócio e as suas dinâmicas, e contribuindo com impacto desde o primeiro momento. Na prática, isso significa ouvir e aprender rapidamente, sendo capaz de tomar decisões claras sem o benefício de uma fami­liaridade construída ao longo do tempo.

Exige também construir credibilidade desde cedo, tanto como líder financeiro como enquanto colega à mesa de decisão ao mesmo tempo que se compreende como as prioridades, os riscos e as oportunidades de crescimento são enquadrados nesta organização específica. Nesse sentido, a função exige não apenas capacidade de julgamento e decisão, mas também adaptação rápida e capacidade de contribuir para um conjunto mais amplo de temas de negócio desde o primeiro dia.

Que aprendizagens traz das suas experiências anteriores e que considera hoje decisivas para esta nova função?

As primeiras experiências deram-me bases técnicas sólidas e disciplina em torno do controlo, da contabilidade e da regulação. As funções posteriores reforçaram a importância das finanças como verdadeiro parceiro do negócio, apoiando a transformação, a tomada de decisão estratégica e a gestão de performance e não apenas reporting.

Trabalhar no ambiente luxemburguês de seguros de vida especializados e gestão de património ensinou-me também a navegar complexidade, seja ela regulatória, operacional ou transfronteiriça.

No conjunto, essas experiências confirmaram-me que uma liderança financeira eficaz assenta em três pilares: credibilidade técnica, capacidade de julgamento em contextos de incerteza e aptidão para ligar decisões financeiras à agenda estratégica mais ampla do negócio.

O Luxemburgo é um dos hubs europeus mais relevantes para seguros e gestão de activos. O que torna este ecos­sistema tão competitivo?

A competitividade do Luxemburgo assenta numa combinação única e difícil de replicar. É um mercado inerentemente interna­cional: clientes, talento, reguladores e prestadores de serviços operam num ambiente genuinamente transfronteiriço. O país beneficia também de um ecossistema muito denso em torno dos seguros, da gestão de activos e da estruturação patrimonial, promovendo proximidade entre decisores e competências altamente especializadas. Por fim, a regulação, muitas vezes vista apenas como uma limitação, tornou-se também um factor diferenciador. Ao aprender a operar dentro de um enquadra­mento exigente, o mercado desenvolveu uma reputação não apenas de escala, mas também de fiabilidade, sofisticação e capacidade de execução em estruturas financeiras complexas.

Quais são hoje os principais riscos para a indústria segu­radora no Luxemburgo?

A questão é menos a existência de um único risco dominante e mais a forma como vários riscos interagem entre si. O risco de mercado continua a ser fundamental, sobretudo num contexto de volatilidade das taxas de juro e dos preços dos activos. No entanto, as pressões regulatórias e a complexidade operacional estão a tornar-se cada vez mais críticas, porque condicionam a capacidade de resposta das empresas.

À medida que os negócios crescem, alargam a oferta de produ­tos e enfrentam requisitos de reporte mais exigentes, o grande desafio passa por manter controlo, garantir qualidade dos dados e assegurar disciplina de execução sem perder agilidade. Neste contexto, uma abordagem baseada no risco é essencial. A comple­xidade não é apenas algo a gerir; para as empresas que conseguem antecipá-la, estruturá-la e agir sobre ela de forma decisiva, pode também tornar-se uma fonte de vantagem competitiva.

Portugal representa cerca de 22% dos activos sob ges­tão da Baloise Vie e aproximadamente 20% dos prémios emitidos. Como explica o peso significativo de um único mercado dentro do grupo?

Uma grande parte dessa posição explica-se pelo timing e pelo papel que a empresa desempenhou no desenvolvimento do mercado. Estar presente desde cedo e contribuir para a criação e estruturação desse mercado permitiu à empresa construir um conhecimento local profundo, relações fortes e uma plata­forma com verdadeira capacidade de permanência. Ao longo do tempo, essa posição inicial foi reforçada pela relevância da oferta de produtos e pela consistência da execução.

Quando as soluções permanecem alinhadas com as neces­sidades dos clientes e são suportadas por uma entrega disci­plinada ano após ano, a liderança tende a manter-se. Assim, o peso de Portugal dentro do grupo não resulta apenas de uma concentração de negócio; reflecte um mercado em que a empresa ajudou a criar a oportunidade desde cedo e depois consolidou a sua posição através de relevância, consistência e compromisso de longo prazo.

Enquanto executivo português numa estrutura internacio­nal, sente que existe um “estilo de liderança português” reconhecido lá fora?

Teria cuidado em definir liderança de forma demasiado estreita pela nacionalidade, porque a liderança é moldada sobretudo pelo contexto, pela experiência e pelos valores pessoais. Dito isto, os executivos portugueses são frequentemente associados a adaptabilidade, pragmatismo e forte capacidade de criar relações. Vir de um país relativamente pequeno mas aberto ao exterior pode incentivar flexibilidade e facilidade de integração em ambientes internacionais.

Na minha experiência, o que mais tende a contar no estrangei­ro não é a nacionalidade em si, mas a capacidade de combinar substância, humildade e capacidade de execução.

O que é que Portugal ainda lhe dá hoje, tanto a nível pessoal como profissional, mesmo após tantos anos no estrangeiro?

Portugal continua a ser uma âncora importante para mim. A nível pessoal, faz parte da minha identidade e é uma fonte de perspectiva e equilíbrio. Essa ligação está também muito presente na vida familiar: a minha mulher é portuguesa, as nossas filhas cresceram com o português como primeira língua e regressamos ao sul de Portugal duas ou três vezes por ano, o que mantém essa ligação cultural muito viva e concreta.

Profissionalmente, é também uma lembrança de que talen­to, ambição e oportunidade não são definidos pela geografia. Manter essa ligação é importante porque preserva tanto um sentido de raízes como uma compreensão de um mercado que continua a ter relevância no panorama empresarial mais amplo. Em muitos aspectos, viver muito tempo no estrangeiro tende mais a reforçar essa ligação do que a diluí-la.