MIT: Responder às crises com rapidez e agilidade

A Etsy é uma empresa de comércio electrónico com sede nos EUA conhecida por ligar artesãos e artífices individuais aos consumidores. Mas quando Josh Silverman, o CEO, ouviu no início de Abril que as máscaras seriam uma componente essencial na luta contra a pandemia do coronavírus, mobilizou os vendedores – rapidamente. Dias após o lançamento das directrizes de saúde pública, a Etsy tinha mais de 20 mil vendedores com máscaras prontas a serem compradas. Como disse Josh Silverman, «é como se acordássemos e de repente fosse a Cyber Monday, mas todos no mundo quisessem apenas um produto, produto esse que basicamente não existia duas semanas antes».

Este exemplo destaca dois factores interdependentes que se difundiram no ambiente empresarial global durante a pandemia: velocidade e agilidade. As vendas crescentes da Etsy também mostram o que se torna possível quando as empresas exploram simultaneamente as duas qualidades. Enquanto muitos retalhistas sentem dificuldades, espera-se que as receitas da Etsy para o segundo trimestre de 2020 aumentem 80%. A investigação académica e a experiência mostram que a experiência da Etsy não é única; a velocidade e agilidade organizacionais influenciam fortemente o desempenho das empresas.

Parece óbvio que, ao enfrentarem uma crise, as empresas devem simplesmente estabelecer mais velocidade e agilidade para agarrarem uma oportunidade. Mas nem todas o fazem. A velocidade não é simplesmente um atributo de uma actividade organizacional ligado a um relógio. Pelo contrário, a velocidade é uma capacidade organizacional complexa, que melhora o desempenho e exige uma abordagem holística para o seu desenvolvimento e execução. A velocidade, por si só, permite que as empresas operem rapidamente no âmbito dos produtos já estabelecidos. Numa crise, as empresas devem demonstrar agilidade, capacidade que permite à organização mudar para produtos adjacentes ou novos.

A VELOCIDADE ORGANIZACIONAL É UMA CAPACIDADE

A velocidade organizacional depende de três capacidades interligadas: velocidade de reconhecimento (com que rapidez os estímulos externos são reconhecidos como uma oportunidade/ameaça), velocidade de decisão (com que rapidez as decisões de acção são tomadas) e velocidade de execução (com que rapidez os recursos, pessoas e/ ou processos são mobilizados para apoiar a acção).

Vejamos o caso da Peloton, que vende equipamentos de fitness ligados ao computador e subscrições de aulas de exercício digitais. À medida que os ginásios fechavam graças à COVID-19, a procura de equipamentos para fazer exercício em casa aumentou. Os produtos Peloton e a sua plataforma de streaming online tornaram-na ideal para lidar com o aumento da procura de exercício em casa. Contudo, a empresa não conseguiu aumentar a produção das suas bicicletas de exercício com a rapidez suficiente para satisfazer a procura crescente. Muitos clientes insatisfeitos cancelaram as suas encomendas ao saberem de atrasos na entrega de seis a 10 semanas.

O que correu mal? Uma série de perguntas e respostas pode ajudar a diagnosticar onde é que a Peloton não teve a rapidez necessária para enfrentar uma oportunidade inesperada.

  • Velocidade de reconhecimento: A Peloton reconheceu rapidamente a COVID-19 como uma oportunidade? Não. O CEO, John Foley, admitiu que subestimou a seriedade, a rapidez e o potencial da ameaça do coronavírus.
  • Velocidade de decisão: As decisões relacionadas com o aumento da produção foram travadas e como – por paralisia nas análises, por política, ou por preconceitos profundamente enraizados? A resposta é que a Peloton pode ter ficado sufocada devido a exigências internas excessivas. A empresa entrou no quarto trimestre de 2019 a lidar com encomendas de pedidos em espera e o lançamento da sua oferta pública inicial. Só em Novembro de 2019 é que a empresa adquiriu duas empresas de produção na Ásia para expandir a sua capacidade de produção. Parece que a Peloton pode simplesmente não ter tido tempo suficiente para integrar as suas capacidades de produção expandidas a fim de satisfazer a procura quando surgiu a crise do coronavírus.
  • Velocidade de execução: Os estrangulamentos na cadeia de fornecimento foram a principal razão para as restrições na distribuição? Sim. A Peloton demorou a responder às preocupações sanitárias dos colaboradores, e por isso os serviços de distribuição e instalação foram afectados. De facto, a Peloton assumiu erroneamente que uma remuneração extra manteria os colaboradores das entregas e instalação no local de trabalho durante a pandemia, apesar do aumento dos riscos sanitários para os funcionários. Independentemente dos problemas de distribuição e produção, a COVID-19 travou a capacidade de entrega e instalação de “alta qualidade” da Peloton.

Estas perguntas revelam como é fundamental que todos os aspectos da velocidade estejam sincronizados. Quando o estão, as empresas conseguem acelerar múltiplas actividades organizacionais em simultâneo. Isto chama-se “arrastamento”, um fenómeno em que dois ou mais processos independentes se sincronizam uns com os outros. O arrastamento foi evidente quando a Johnson Controls trabalhou no hospital do Corpo de Engenheiros do Exército, um hospital com mil camas para pacientes de COVID-19 em Long Island, Nova Iorque. A Johnson Controls ficou responsável por equipar o hospital com um sistema de vigilância por vídeo, um sistema de chamada de enfermeiros, alarmes de incêndio e redes sem fios. Um projecto que normalmente levaria seis meses a concluir levou apenas 20 dias à Johnson Controls. Embora muitas partes diferentes das operações da Johnson Controls estivessem envolvidas no projecto do hospital – concepção, produção, logística, etc. –, cada uma foi acelerada e sincronizada, permitindo à empresa completar o projecto a uma velocidade recorde.

Na ausência do arrastamento, quando as empresas são rápidas em algumas actividades mas lentas noutras, ocorre um “deslizamento”. A resposta de muitas companhias aéreas à COVID-19 mostra um deslizamento. A maioria das companhias aéreas foi rápida a reconhecer a COVID-19 como uma ameaça grave e rapidamente alterou muitas das suas políticas de viagem, tais como a limitação do número de passageiros nos voos, a monitorização da temperatura antes dos voos e a exigência de que os passageiros usassem máscaras. No entanto, a maioria das companhias aéreas tem sido inconsistente na implementação dessas mudanças de políticas e lenta a emitir reembolsos de voos cancelados. Algumas companhias aéreas exigiram que os pedidos de reembolso fossem processados apenas por telefone, causando sérios atrasos. Outras reconheceram que seria difícil aplicar algumas medidas de segurança, como a exigência de máscaras em todos os casos, o que contribuiu para a incapacidade do sector em implementar tais medidas de forma rápida e consistente. Aqui, o congestionamento do call center juntamente com a aplicação irregular das políticas perturbou a relação harmónica entre reconhecimento, decisão e velocidade de execução.

AGILIDADE DURANTE UMA CRISE

Tanto a Johnson Controls como a Peloton procuraram responder à COVID-19 dentro do seu âmbito de produtos estabelecidos. Contudo, algumas empresas responderam de formas únicas e surpreendentes, com mudanças ágeis para âmbitos de produtos novos. A agilidade organizacional é um pacote de capacidades dinâmicas: a atenção à necessidade de mudança, a capacidade de decidir uma nova linha de acção e a capacidade de reconfigurar e mobilizar eficazmente os recursos necessários para a mudança. Perante um estímulo externo (como a COVID-19), uma organização deve pôr em prática os três elementos de agilidade para levar a cabo a mudança de forma eficaz.

Duas empresas exemplificam a utilização eficaz da agilidade para responder a uma crise. A Isinnova é uma startup italiana que utiliza tecnologia de impressão 3D para fabricar máscaras de snorkeling recreativas que cobrem a face. Notando a escassez de ventiladores respiratórios e aproveitando a flexibilidade das suas capacidades de impressão 3D, a Isinnova redireccionou os seus processos de fabrico e recursos para produzir máscaras de ventilação em vez de máscaras de snorkeling.

Do mesmo modo, a General Motors (GM) começou a fabricar ventiladores respiratórios após ter sido obrigada a fazê-lo ao abrigo da Lei de Produção de Defesa federal. A GM seguiu uma linha de acção nova ao contratar um co-produtor externo, a Ventec Life Systems. De seguida, redireccionou a extensa cadeia de fornecimento para enviar peças comuns aos seus automóveis e aos ventiladores para a fábrica em Kokomo, Indiana, para montagem. A GM já tinha capacidades tecnológicas na área da sofisticada electrónica automóvel. A mudança para os ventiladores foi só uma questão de ajustar a cadeia de abastecimento.

LIGAR VELOCIDADE E AGILIDADE ORGANIZACIONAL

Fazer a ligação entre velocidade e agilidade tem diversas implicações para os gestores. Primeiro, os exemplos da Etsy e da GM destacam que, em situações de crise, a influência conjunta da velocidade e da agilidade é fundamental para se conseguir um bom desempenho da empresa. Tanto a velocidade como a agilidade ajudaram a Etsy a ganhar quatro milhões de novos clientes em Abril, 32% dos quais fizeram uma compra subsequente após comprarem uma máscara.

A velocidade e a agilidade são interdependentes. Perante um estímulo profundamente disruptivo, os gestores precisam de estar atentos à mudança e reconhecer rapidamente a oportunidade/ameaça potencial do estímulo. Uma resposta eficaz a crises também exige a capacidade de tomar decisões rapidamente e de reconfigurar e sincronizar tarefas organizacionais para enfrentar o desafio.

A nossa análise revela que a rapidez e a agilidade são críticas para empresas em sectores essenciais, como abastecimento médico, comércio electrónico, transporte e logística, cuidados de saúde e agricultura. A COVID-19 forçou as empresas a ajustarem-se rapidamente quando a procura dos seus bens e serviços de necessidade vital aumentou rapidamente. Como os produtos da Peloton estão relacionados com a saúde pessoal, as vendas das suas bicicletas estacionárias electrónicas aumentaram 66% durante a pandemia.

Por fim, os gestores precisam de reconhecer que a rapidez e agilidade estão relacionadas com outros aspectos, como a estrutura organizacional, os recursos da empresa, a remuneração dos colaboradores e a liderança executiva. Por exemplo, sob a liderança de Mary Barra, CEO da GM, a empresa já tinha começado a cortar nos custos, a racionalizar operações e a vender operações que perdiam dinheiro antes da COVID-19. Uma estrutura mais ágil e eficiente permitiu assim que a empresa passasse rapidamente para a produção de ventiladores. Para responder à COVID-19, a Johnson Controls criou uma task force executiva para desenvolver e executar planos rapidamente. De forma a fazer as alterações adequadas, a task force vigiou os estrangulamentos, acelerou os contratos e impulsionou a inovação dos colaboradores em tempo real.

REPENSAR MODELO

As notícias e os case studies mais recentes revelam a necessidade urgente de os gestores recuarem, descobrirem e aproveitarem novas formas de pensar e implementar rapidez e agilidade nas rotinas e operações. Isto envolve um compromisso sustentado em desenvolver níveis mais elevados de disponibilidade organizacional, flexibilidade e resistência apoiados nas pessoas, processos e princípios que guiam e apoiam a organização. Para se adaptarem com sucesso e alcançarem um forte desempenho em tempos de crise, os gestores precisam de integrar eficazmente a rapidez e a agilidade em todas as suas operações.

Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2020. Todos os direitos reservados. Distribuído por Tribune Content Agency LLC. Traduzido e publicado com autorização.

Artigo publicado na revista Executive Digest n.º 176 de Novembro de 2020

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