Por: Rick Aalbers, Professor catedrático de Reestruturação Empresarial e Inovação na Universidade Radboud; Killian McCarthy, Professor associado de Estratégia na Universidade Radboud e professor catedrático de Prática na Kyiv School of Economics; Arjan Groen, Executivo interino especializado em Mudança Estratégica e docente convidado na Universidade Radboud e na Vrije
Todos os líderes gostam de acreditar que a sua empresa está preparada para enfrentar uma crise, mas, quando ela acontece, revela frequentemente as fragilidades no núcleo da organização.
Tomemos como exemplo a Southwest Airlines. Quando uma tempestade de Inverno atingiu a empresa em Dezembro de 2022, a companhia sofreu uma ruptura operacional de grandes proporções. Dezassete mil voos tiveram de ser cancelados, 2 milhões de passageiros ficaram retidos e a empresa perdeu cerca de 690 milhões de euros. No centro dos problemas da Southwest não esteve apenas o mau tempo, mas sobretudo uma infra-estrutura informática envelhecida negligenciada, que levou ao colapso dos sistemas de gestão de horários e operações. A comunicação falhou e as equipas da linha da frente viram-se obrigadas a improvisar de forma isolada.
Em contraste, a Microsoft respondeu de forma muito diferente. Uma falha gigante em Março de 2021 deixou milhões de utilizadores do Teams, Outlook e Microsoft 365 sem acesso aos sistemas baseados na cloud. No entanto, quase de imediato, foi activada uma resposta de crise totalmente integrada. A falha foi contida e os serviços restabelecidos no próprio dia. Mais importante ainda, a Microsoft avançou posteriormente com uma análise detalhada das causas do incidente e, nos meses seguintes, acelerou os investimentos em redundância de sistemas e transparência na gestão de incidentes. Ou seja, a Microsoft não só sobreviveu à crise, como a utilizou para se tornar uma organização ainda mais resiliente.
Situações como estas conduzem inevitavelmente a uma questão central: por que é que algumas organizações paralisam perante uma crise, enquanto outras reagem rapidamente e conseguem minimizar os danos de forma eficaz?
Colocámos esta questão a líderes que enfrentaram directamente situações de disrupção de elevado impacto. As entrevistas incluíram personalidades com experiência em cargos políticos, militares e governamentais de topo, bem como executivos seniores de grandes empresas globais.
Com base nos seus testemunhos, identificámos sete capacidades fundamentais que qualquer organização deve desenvolver para resistir eficazmente a uma crise. Dado que a maioria das organizações já possui estas capacidades — ainda que de forma parcial ou desigual — definimos também o que caracteriza cada uma delas em termos de nível de maturidade. O resultado foi aquilo a que chamámos o Modelo dos 7C.
Neste artigo, apresentamos o modelo e demonstramos de que forma pode ser utilizado como ferramenta de análise para rever e avaliar os pontos fortes e as fragilidades de uma organização na gestão de crises.
As sete capacidades-chave para uma gestão de crises eficaz
Os líderes entrevistados consideraram que a capacidade de executar estas práticas organizacionais é essencial para enfrentar qualquer crise.
1. Contingência
Preparar a organização para diferentes cenários e definir responsabilidades antecipadamente, garantindo que cada pessoa sabe exactamente o que fazer quando a crise ocorre, é fundamental para assegurar a sobrevivência da organização.
O CEO de uma importante empresa dos sectores da electrónica e tecnologia da saúde explicou-nos que a organização desenvolveu uma forte capacidade de resposta através da realização contínua de testes de stress à cadeia de abastecimento. Como resultado, quando surgiu a pandemia de COVID-19, os colaboradores sabiam exactamente o que fazer, como actuar e como organizar a resposta operacional.
2.Clareza
Uma comunicação transparente e clara é indispensável em contexto de crise. Isto não significa transformar um problema grave num comunicado institucional cuidadosamente trabalhado; significa comunicar cedo, com honestidade e objectividade.
O CEO de uma grande organização de serviços profissionais aconselhou os líderes a comunicarem apenas aquilo que sabem ser verdadeiro, alertando: «Não é possível retirar aquilo que já foi dito.»
Como referiu um antigo primeiro-ministro de um país da Europa Ocidental: «As pessoas conseguem lidar com más notícias; aquilo que não conseguem lidar é a confusão.»
3.Coordenação
Os líderes eficazes quebram silos organizacionais antes de surgir uma crise. Constroem relações de confiança e criam hábitos de colaboração que permitem à organização actuar de forma alinhada e coordenada quando surgem problemas.A resposta da Capital One à violação de dados ocorrida em 2019 constitui um bom exemplo deste princípio. Quando um cibercriminoso roubou dados pessoais de cerca de 106 milhões de clientes norte-americanos, as equipas multifuncionais previamente definidas entraram imediatamente em acção para conter os danos, coordenando simultaneamente esforços com as autoridades para assegurar a rápida detenção do responsável.
4. Compaixão
Demonstrar empatia genuína para com todas as pessoas afectadas pela crise, dentro e fora da organização, reforça a credibilidade, gera confiança e, sobretudo, cria espaço para gerir adequadamente a situação.
«Demonstrar preocupação com as pessoas e com a sua segurança cria uma confiança inabalável », afirmou-nos um chefe nacional das forças armadas. «Liderança não significa estar no comando; significa cuidar das pessoas pelas quais somos responsáveis.»
5.Confrontação
Os líderes devem enfrentar rapidamente as verdades difíceis.
A crise do Tylenol, da Johnson & Johnson, em 1982, continua a ser um exemplo clássico. Em vez de negar que cápsulas do medicamento tinham sido contaminadas com cianeto ou adiar uma posição pública, a empresa confrontou imediatamente o problema, retirou do mercado 31 milhões de embalagens e iniciou a reconstrução da confiança pública através de uma actuação transparente e decisiva.
6.Controlo
Os bons líderes conseguem manter a estabilidade durante uma crise. Isso não significa centralizar todas as decisões, mas sim definir previamente responsabilidades, clarificar quem decide o quê e dar autonomia às equipas mais próximas da situação para actuarem quando necessário.
Como explicou o antigo presidente de um banco central de um país europeu: «Controlo não significa microgestão; significa manter o sistema estável para que os outros possam agir com confiança.»
Um exemplo claro ocorreu durante o furacão Harvey, em 2017, quando a Walmart deu autonomia aos gestores locais para redireccionarem camiões e reabrirem lojas na região de Houston da forma que considerassem mais adequada, acelerando a recuperação operacional e reforçando a confiança dos consumidores na marca.
7. Continuidade
Os melhores gestores de crise não seguem simplesmente em frente quando a crise termina. Realizam análises posteriores aos acontecimentos, identificando aprendizagens que reforçam a resiliência organizacional e melhoram a preparação para futuras crises. A Shell, por exemplo, conduz processos sistemáticos de avaliação após cada incidente, garantindo que cada disrupção contribui para fortalecer a capacidade de resposta e a resiliência da organização.
Importa não interpretar este modelo simplificado como uma mera checklist. Todas estas capacidades devem existir, ainda que em diferentes níveis de maturidade, porque se reforçam mutuamente e, em conjunto, tornam o sistema organizacional mais resiliente. Contingência sem clareza gera confusão; compaixão sem confrontação conduz à inércia; controlo sem coordenação cria bloqueios operacionais. Cada elemento limita ou amplifica os restantes. Segundo os líderes entrevistados, as organizações que conseguem sobreviver eficazmente a crises possuem estas sete capacidades integradas nos seus processos, rotinas e cultura organizacional.
A maturidade é determinante, mas o progresso pode ser desigual
Todas as organizações possuem, em maior ou menor grau, os 7C. No entanto, como nos referiu o presidente do conselho de administração de uma importante tecnológica, algumas destas capacidades já foram testadas em contextos reais de elevada pressão, enquanto outras continuam em fase de desenvolvimento.
Por outras palavras, as capacidades de gestão de crise evoluem ao longo de cinco níveis de maturidade: reactivo, consciente, definido, integrado e estratégico. Na fase reactiva, as organizações dependem essencialmente da improvisação. Não existem planos formais nem responsabilidades claramente definidas, e as respostas dependem sobretudo da iniciativa individual — aquilo que um CEO descreveu como «combater incêndios sem água». Na fase consciente, a organização reconhece a necessidade de criar estruturas e processos. Podem já existir manuais de actuação e planos de contingência, mas raramente são utilizados ou testados, permanecendo o planeamento essencialmente simbólico. A fase definida representa o primeiro passo em direcção à disciplina organizacional. Processos padronizados, simulações e testes de cenários transformam documentos teóricos em rotinas operacionais efectivas. Na fase integrada, estas capacidades passam a estar incorporadas transversalmente na organização. As simulações interdepartamentais tornam-se práticas regulares, os níveis de decisão estão claramente definidos e os sistemas de alerta precoce ligam a identificação de problemas à activação coordenada de respostas. Por fim, na fase estratégica, a preparação deixa de ser reactiva e passa a ser antecipatória. A organização desenvolve mecanismos proactivos de monitorização, integra agilidade nos seus modelos de governação e encara a resiliência como uma vantagem estratégica que deve ser continuamente desenvolvida e protegida.
O verdadeiro valor deste modelo reside na sua utilização como ferramenta de diagnóstico para identificar desequilíbrios e insuficiências de maturidade dentro da organização. Estruturámos cada uma das capacidades segundo os respectivos níveis de maturidade, permitindo que o modelo funcione simultaneamente como instrumento de avaliação e como guia para o desenvolvimento de competências organizacionais. O objectivo não é criar simetria absoluta entre todas as capacidades, mas sim assegurar coerência organizacional. Nem todas as empresas necessitam do mesmo grau de maturidade em todos os 7 C; contudo, para evitar rupturas sob pressão, precisam de alcançar um nível suficiente de maturidade em todas as práticas essenciais.
Como afirmou um alto responsável do sector dos serviços profissionais: «Uma empresa pode sobreviver a fragilidades numa determinada área, mas apenas se o restante sistema se mantiver coeso.»
Ao analisarem este modelo, os líderes devem identificar quais as capacidades menos desenvolvidas e mais susceptíveis de representar vulnerabilidades em contexto de crise. Devem igualmente avaliar eventuais desequilíbrios entre capacidades. Por exemplo, estarão a centralizar excessivamente o controlo em detrimento da coordenação? O caso seguinte demonstra a importância de equilibrar os 7C em diferentes níveis de maturidade, garantindo que o sistema organizacional consegue resistir sob pressão.
Como o JPMorgan Chase resistiu à turbulência de 2023
Em Março de 2023, quando os colapsos do Silicon Valley Bank, do Signature Bank e, posteriormente, do First Republic desencadearam a maior turbulência no sector bancário desde 2008, a indústria financeira enfrentou retirada de fundos superiores a 430 mil milhões de euros em apenas algumas semanas, bem como uma queda de 20% no índice KBW Nasdaq Regional Bank. No meio do pânico, o JPMorgan Chase — que detinha mais de 3,2 biliões de euros em activos e mais de 1,6 biliões de euros em depósitos — assumiu um papel de estabilizador sistémico. Em poucas horas, activou a sua arquitectura de resposta à crise: uma “sala de guerra” disponível 24 horas por dia, reunindo equipas de tesouraria, risco, comunicação e jurídico; modelos de simulação em tempo real sobre posições de liquidez; e actualizações horárias partilhadas com o Departamento do Tesouro dos Estados Unidos (EUA), a Reserva Federal e a Federal Deposit Insurance Corporation, responsável pela garantia de depósitos bancários nos EUA.
Analisada à luz do modelo dos 7C, a maturidade da gestão de crise da instituição tornou-se evidente. A coordenação entre divisões internas e entidades reguladoras foi imediata e disciplinada, suportada por protocolos de escalada previamente definidos e plataformas partilhadas de monitorização de dados. O controlo revelou-se forte, mas simultaneamente flexível: as equipas regionais e de produto dispunham de autonomia para tomar decisões relacionadas com crédito e liquidez dentro de limites claramente estabelecidos. A clareza foi assegurada através de uma comunicação transparente e consistente. O CEO Jamie Dimon classificou publicamente a situação como «controlável, mas séria», transmitindo confiança sem minimizar os riscos, enquanto briefings internos diários garantiam o alinhamento dos cerca de 290 mil colaboradores da organização em todo o mundo. O JPMorgan Chase demonstrou também compaixão ao disponibilizar linhas temporárias de crédito a bancos regionais de menor dimensão e ao priorizar o acesso dos clientes de retalho aos depósitos, contribuindo para estabilizar a confiança no sistema. A confrontação da crise foi directa e explícita: Jamie Dimon e o CFO Jeremy Barnum reconheceram publicamente a fragilidade dos balanços de instituições bancárias de média dimensão e a necessidade de reforçar os mecanismos de supervisão de liquidez. Mais importante ainda, a continuidade e a contingência encontravam-se plenamente institucionalizadas. Desde a crise financeira global de 2008, o banco vinha realizando testes semanais de stress à liquidez e simulações semestrais envolvendo o conselho de administração. Como resultado, quando os reguladores coordenaram a venda do First Republic ao JPMorgan Chase, o banco conseguiu absorver perto de 150 mil milhões de euros em empréstimos e praticamente 80 mil milhões de euros em depósitos ao longo de um único fim-de-semana, sem provocar perturbações no mercado.
No JPMorgan Chase, a continuidade constituiu inicialmente um ponto vulnerável, embora essa fragilidade tenha sido identificada e corrigida atempadamente. Exercícios repetidos de simulação e testes de stress revelaram previamente vulnerabilidades relacionadas com resiliência digital e concentração de liquidez, permitindo implementar medidas preventivas de reforço. A principal tensão, entre controlo e coordenação, foi gerida de forma intencional: as equipas globais operavam com autonomia, seguindo cadeias de escalada claramente definidas, evitando simultaneamente o caos operacional e a paralisia decisória. O resultado foi um sistema organizacional capaz de absorver pressão, sofrer impactos e manter-se funcional sem colapsar.
Segundo o Modelo dos 7C, a maturidade organizacional proporciona aos líderes a estrutura e a confiança necessárias para tomar decisões eficazes sob pressão. Contudo, os líderes entrevistados sublinharam também uma lição transversal: a prática é determinante. Isto exige um factor adicional de reforço: a cultura organizacional — ou seja, a realidade quotidiana da forma “como as coisas são feitas aqui”.
Desenvolver uma cultura alinhada com os 7C é essencial. A resposta da Microsoft à falha operacional de 2021 constitui novamente um exemplo relevante. A análise posterior ao incidente evitou procurar culpados, centrou-se na aprendizagem organizacional e utilizou a crise como oportunidade de melhoria. Isto é particularmente importante porque, sem uma cultura aberta à aprendizagem, as organizações estão condenadas a repetir os mesmos erros em futuras crises. Como nos disse o antigo CEO de uma empresa global do sector energético: «Não é possível controlar a tempestade, mas é possível controlar a forma como as pessoas actuam durante ela. E isso depende da cultura.»
O modelo de capacidades desenvolvido a partir das entrevistas realizadas com líderes em matéria de gestão de crise oferece aos gestores uma linguagem comum para avaliar o nível de preparação das suas organizações, identificar fragilidades e definir prioridades no desenvolvimento das suas capacidades. O modelo evidencia igualmente que a gestão de crises é uma competência sistémica, e não apenas um conjunto de capacidades individuais concentradas num líder particularmente talentoso. Recorda-nos que a resiliência depende do equilíbrio entre factores complementares e oferece um roteiro de maturidade organizacional, ajudando os gestores a evoluírem da simples consciência do risco para um domínio efectivo da gestão de crise.
As conclusões da nossa investigação reforçam a importância de compreender que a resiliência resulta da preparação, da reflexão, da experiência e das rotinas que estabilizam um sistema quando a pressão aumenta. Como nos recordou um experiente membro de conselhos de administração de várias empresas internacionais: «A resiliência não é aquilo que fazes na crise; é aquilo que construíste antes dela.»
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 243 de Junho de 2026
