Abram a estratégia

Formular e executar uma estratégia organizacional sólida é um trabalho difícil. A estratégia é frequentemente concebida por equipas de elite e, portanto, pode estar limitada pelos seus preconceitos sobre concorrentes, necessidades dos clientes e forças de mercado. E pode ser uma batalha difícil convencer os stakeholders em toda a empresa a canalizar dinheiro, tempo e energia numa direcção nova e não comprovada.

A nossa solução tanto para a formulação da estratégia como para os desafios de execução é radical: Abram o processo estratégico. A estratégia aberta oferece às equipas de liderança acesso a diversas fontes de conhecimento externo que de outra forma não teriam, ao mesmo tempo que torna os líderes individuais conscientes dos seus preconceitos e ajuda-os a criar a adesão necessária para acelerar a execução.

Esta abordagem é particularmente valiosa quando as empresas enfrentam ameaças disruptivas e contemplam mudanças transformacionais. É muito mais fácil dominar as disrupções quando se forja uma estratégia em concertação com outros que vêem o mundo de uma perspectiva diferente. O progresso e a inovação dependem menos de pensadores solitários com um QI excepcional do que de diversos grupos de pessoas que trabalham em conjunto e aproveitam a sua individualidade, como o cientista social Scott E. Page demonstrou. Em suma, a diversidade de perspectivas importa – e muito.

Envolver pessoas de fora da equipa de topo – e até mesmo de fora da empresa – na elaboração de estratégias não só proporciona uma fonte de ideias frescas, como também mobiliza e galvaniza todos os envolvidos. Assim, a execução torna-se uma parte integrante da estratégia. A melhor parte: tudo isto pode acontecer sem perda de controlo do processo de elaboração da estratégia.


LIMITAÇÕES DE UMA ABORDAGEM FECHADA PARA A ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Segundo um inquérito da Bain de 2018, o planeamento estratégico é a ferramenta mais popular à disposição dos gestores. No entanto, com demasiada frequência, os resultados desse planeamento são pouco impressionantes. Estudos constatam que algures entre 50% e 90% das estratégias concebidas pelos líderes não funcionam. O nosso próprio inquérito de 2018 a 201 executivos norte-americanos e europeus constatou que 52% das suas iniciativas estratégicas durante os três anos anteriores tinham tido um desempenho fraco.

Estes resultados decepcionantes são surpreendentes tendo em conta os recursos que as empresas dedicam à elaboração de estratégias. Todos os anos, gastam mais de 26 mil milhões de euros em consultores, explorando os seus conhecimentos sobre sectores, competências e modelos empresariais, e os CEO gastam, em média, mais de 20% do seu horário de trabalho na estratégia.

No cerne deste problema está o próprio processo pelo qual a estratégia é elaborada. As empresas têm pouca esperança de traçar um caminho fiável se limitarem as deliberações estratégicas a um pequeno grupo de executivos de topo. Não conseguem obter as melhores ideias dessa forma, nem ligar a estratégia à execução. No entanto, o planeamento estratégico, tal como é praticado hoje, é um processo fechado, secreto e limitado. Os executivos presumem que manter a estratégia para si próprios mantém a empresa a salvo de colaboradores externos que introduziriam pensamentos não controlados, e de concorrentes que roubariam as suas ideias. Mas estão enganados: a acumulação de estratégias não ajuda as empresas. Está a destruí-las, de formas distintas.

  • Estratégias isomórficas. Alguma vez notaram que muito do pensamento estratégico de um sector é semelhante? Não é um produto da vossa imaginação. Acontece graças a um fenómeno a que os teóricos organizacionais chamam isomorfismo. Em essência, significa que no processo de adaptação ao nosso meio, nos comportamos de formas mais semelhantes. O mesmo se aplica às empresas, porque o benchmarking e as melhores práticas se tornaram elementos centrais da elaboração de estratégias. Veja-se, por exemplo, os fornecedores de TV por cabo. Imitando-se uns aos outros, os grandes players duplicaram uma estratégia que não respondeu à ameaça colocada pela Netflix e outros serviços de streaming. Ano após ano, tentam espremer mais valor dos consumidores, aumentando as taxas de subscrição e o tempo de publicidade. Não surpreende que as subscrições estejam em queda livre. Em 2021, cerca de 27% dos lares norte-americanos (mais de 35,5 milhões) planearam cancelar a TV por cabo paga, quase o dobro do que em 2020, e espera-se que a tendência se mantenha no futuro.
  • Estratégias pouco imaginativas. É difícil conseguir que as ideias se cruzem em ambientes empresariais. Departamentos e indivíduos competem entre si por recursos ou prestígio, e quando os líderes exigem cooperação e quebra de silos, as ideias não fluem livremente. Nos anos 90, os líderes da Sony revelaram a iniciativa de quebra de silos “Sony United”, mas não conseguiram ultrapassar os obstáculos da concorrência interna. Um resultado: na feira Comdex de 1999, em Las Vegas, duas divisões da empresa apresentaram, de forma independente, leitores de música digital que eram quase idênticos, mas incompatíveis. Como seria de esperar, a Sony acabou por ceder o mercado de leitores de música à Apple.
  • Estratégias tendenciosas. O fracasso da Polaroid e da Kodak em gerir com sucesso a transição para a fotografia digital é bem conhecido. Um dos culpados subjacentes foi o que os psicólogos cognitivos chamam a armadilha do status quo – a tendência para favorecer o que já existe e a informação que confirma essa escolha. Outros preconceitos comuns que podem destruir estratégias incluem a armadilha dos custos (a tendência para apoiar escolhas passadas que estão a falhar), a aversão à perda (a tendência para dar mais peso a perdas potenciais do que a ganhos potenciais) e a armadilha do excesso de confiança (a tendência para acreditar na precisão de previsões optimistas). Todos estes preconceitos representam ângulos mortos perigosos para os estrategas que trabalham sozinhos ou em pequenos grupos, onde a pressão para se conformar pode levar as pessoas a ignorar informações negativas e denegrir aqueles que as trazem à tona.

Há mais de duas décadas, Gary Hamel observou a necessidade de as empresas repensarem a sua forma tradicional e elitista de criar estratégia. «Podemos entregar o futuro a desafiadores revolucionários», escreveu o influente perito em gestão, «ou revolucionar a forma como uma empresa cria a estratégia.» A abertura do processo de elaboração da estratégia pode ajudar uma empresa a evitar as armadilhas que levam a estratégias isomorfas, sem imaginação e tendenciosas.


QUEM É O VOSSO CONCORRENTE DE PESADELO?

A estratégia aberta exige novas técnicas para gerir a complexidade da visão interna e externa, gerando e sintetizando diversas perspectivas, e mobilizando os colaboradores. Uma dessas técnicas, o Desafio do Concorrente de Pesadelo da IMP Consulting, é um exercício baseado em workshops em que os participantes imaginam novos concorrentes fictícios cujos modelos de negócio são capazes de criar disrupção num sector e de expulsar os nomes estabelecidos do mercado.

Este tipo de workshop foi concebido para ajudar os líderes a detectar potenciais disrupções antes de minarem uma empresa. Também enquadra a disrupção como uma ameaça e não como uma oportunidade, o que aumenta a probabilidade de os líderes agirem de acordo com as suas conclusões. Em vez de envolver apenas um grupo pequeno e homogéneo de quadros superiores, o exercício inclui não-gestores de várias funções organizacionais e níveis hierárquicos e participantes externos com antecedentes diversos.

A Voestalpine, uma empresa de produtos siderúrgicos, utilizou o Desafio do Concorrente de Pesadelo para abrir o seu processo de elaboração de estratégias em 2016. Com operações em mais de 50 países e receitas em 2016/2017 de mais de 11 mil milhões de euros, a Voestalpine enfrentou uma série de desafios empresariais, incluindo o abrandamento da procura, o uso crescente de substitutos do aço, o excesso de capacidade e a concorrência da China. As pressões regulamentares também tiveram influência, com os produtores de aço a tentarem cumprir os objectivos climáticos e energéticos da União Europeia para 2030. Colectivamente, estas tendências comprimiram as margens e levaram os líderes da empresa a repensar os seus modelos de negócio. «Queríamos identificar tendências disruptivas que são difíceis de apontar internamente, numa sala fechada, e mais fáceis de abordar com a ajuda de vozes externas», explicou Christian Presslmayer, chefe de Estratégia na divisão de aço da Voestalpine.

A Voestalpine seleccionou uma mistura de 20 participantes externos e 15 internos para um workshop presencial de quatro dias. Inicialmente, a empresa pensou em nomes de alto nível para as vagas externas, mas decidiu, em vez disso, seleccionar candidatos com base nas suas competências, capacidade de pensamento criativo, abertura e vontade de contribuir. Os participantes externos incluíam peritos de domínios de conhecimento fora da indústria do aço, como tecnologias digitais e modelos empresariais, bem como peritos da indústria do aço, investigadores em sustentabilidade e modelos empresariais circulares, potenciais clientes, fornecedores, empresários que tinham perturbado os seus mercados e pensadores laterais capazes de reconhecer padrões e soluções transferíveis. Ao seleccionar os participantes internos, a empresa ignorou a hierarquia, concentrando-se antes em pessoas com conhecimentos funcionais em estratégia, previsões empresarial, operações, vendas, marketing, ou I&D.

As equipas compostas por participantes internos e externos tiveram de examinar as tendências pré-seleccionadas, orientadas para o futuro, que poderiam potencialmente perturbar a empresa. Incluíam hábitos de mobilidade em mudança, alterações climáticas, métodos de produção inovadores e amigos do ambiente, opções de reciclagem, digitalização e novos materiais que poderiam actuar como substitutos do aço.

As equipas passaram então um dia e meio a imaginar como estas tendências poderiam dar origem a novos concorrentes e a pormenorizar os modelos de negócio específicos. Uma equipa escolheu a tendência de digitalização e imaginou um concorrente de pesadelo cujo modelo de negócio substituiu o aço laminado padrão por aço estampado em 3D. Uma segunda equipa imaginou um concorrente de pesadelo cujo modelo de negócio foi adaptado de modo a fornecer os materiais necessários para os conceitos emergentes de mobilidade urbana. Uma terceira imaginou um concorrente de pesadelo que desenvolveu uma produção de aço sem CO2 baseada na electrólise do hidrogénio em vez de carvão e coque. Em cada caso, as equipas desenvolveram e lançaram os modelos de negócio destes concorrentes de pesadelo como se fossem startups em busca de financiamento de um painel que incluía a gestão de topo da Voestalpine.

Embora a ideia da produção de aço baseado na electrólise do hidrogénio não fosse nova nem uma vitória óbvia durante o workshop, os participantes delinearam um modelo de negócio integrado, baseado no hidrogénio e um caminho viável para a utilização da tecnologia, com os participantes externos a exercerem uma influência forte e decisiva. «Os externos foram um contrapeso importante», observou Christian Presslmayer. «Alguns internos não eram radicais no seu pensamento. As barreiras mentais tinham sido removidas, e surgiram novas perspectivas que podem ser intrigantes.» Em Abril de 2018, a Voestalpine deu um passo no caminho para a produção de aço sem CO2 ao juntar-se a um consórcio industrial que visava criar a maior instalação piloto mundial para a produção de hidrogénio verde. Três anos mais tarde, a empresa anunciou que tinha recebido uma patente para um novo processo industrial de produção de aço neutro em carbono.


ADOPÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA ABERTA REQUER MAIS DO QUE TÉCNICA

Enquanto os workshops que exploram oportunidades disruptivas podem ser um bom começo, uma estratégia aberta requer mais do que técnica. É uma premissa nova sobre transparência, colaboração e diversidade que exige uma alimentação a longo prazo. Para tal, é necessário que os líderes tomem as seguintes medidas:


– Assumir um compromisso como uma equipa de liderança de topo.
Os executivos continuam cépticos de que os estranhos e os funcionários da linha da frente podem contribuir para as deliberações estratégicas de forma significativa. Mas para ter sucesso com uma estratégia aberta, é preciso reconhecer que as valiosas perspectivas estratégicas não se limitam à equipa de liderança e consultores. Se vocês e a vossa equipa estiverem relutantes em limitar os direitos de decisão e se comprometerem plenamente com os resultados das deliberações de estratégia aberta, então pelo menos enquadrem estes resultados como contribuições úteis que irão informar, ou até determinar, as decisões finais.

As iniciativas de estratégia aberta que carecem deste compromisso têm muito menos probabilidades de sucesso. Há alguns anos, um fabricante alemão de máquinas especializadas de média dimensão abordou-nos, ansioso por saber se a estratégia aberta poderia ajudar a elaborar uma nova proposta de valor baseada em serviços para combater os concorrentes globais de baixo custo. O CEO parecia disposto a renovar o processo de elaboração da estratégia da empresa. «Temos de gerar novas ideias sobre os serviços e como os entregar», afirmou, «e eles não virão só de mim.»


– A abertura deve ser gradual.
Apesar da promessa de estratégia aberta, os processos convencionais de elaboração de estratégias ainda servem bem as empresas em determinadas situações, principalmente quando as empresas centrais não enfrentam ameaças iminentes de disrupção. Em vez de abrirem imediatamente a estratégia em toda a empresa, analisem a vossa carteira de negócios. Identifiquem quais as empresas que já estão a agir como disruptivas, quais as que enfrentam ameaças iminentes de disrupção, e quais as que não enfrentam ameaças graves. Introduzam a estratégia aberta nas empresas nas duas primeiras categorias e deixem o processo estratégico actual em vigor na terceira.

O Grupo Oetker, uma multinacional alemã familiar e diversificada com receitas anuais de cerca de 7,3 mil milhões de euros, é um bom exemplo. Em 2021, a empresa decidiu tentar uma estratégia aberta no seu negócio alemão de cereais, que tem estado em constante declínio há vários anos, apesar do investimento consistente em novas extensões de linha de produtos. Começando com o tipo de workshop descrito anteriormente, os seus líderes abriram a elaboração de estratégias a uma mistura de funcionários de primeira linha e de pessoas de fora, incluindo empresários e especialistas de áreas como alimentação, inteligência artificial e plataformas digitais. Equipas mistas imaginaram concorrentes que poderiam revolucionar o negócio dos cereais com base em cenários de tendência e factores como a conveniência, a optimização individualizada da saúde, o desenvolvimento de produtos com base em dados e a construção de comunidades. Entre os modelos de negócio alternativos que surgiram estava um que visava impulsionar “largadas” (até semanais) de quantidades estritamente limitadas de novos cereais em pontos de venda seleccionados, sem anúncio prévio. Na sequência deste trabalho inicial numa unidade de negócios mais pequena, a empresa está agora a considerar a introdução de uma estratégia aberta noutros negócios do seu portefóli


– Estabelecer novas estruturas e desenvolver capacidades.
Com demasiada frequência, a estratégia aberta produz novas iniciativas que todos adoram em princípio, mas que não podem ser alcançadas dentro das estruturas existentes da empresa. Quando esta realidade passa despercebida, novas iniciativas tendem a morrer lentamente devido ao subfinanciamento, guerras territoriais, e/ou capacidades em falta. Como Clayton Christensen argumentou, novos modelos empresariais radicais exigem estruturas separadas com novos KPI dentro de uma empresa.

De facto, uma estratégia aberta pode ajudar- -vos a identificar iniciativas existentes de menor dimensão dentro da empresa que podem ser combinadas para ganhar dinamismo. Em 2006, a IBM conduziu um cruzamento de estratégias – pensem nisto como uma conferência online envolvendo diferentes correntes de discussão – com 150 mil participantes, incluindo clientes e parceiros de negócios de 64 empresas diferentes. O objectivo era criar novas empresas através da combinação de iniciativas existentes. Foram criadas 10 novas empresas, que rapidamente gerariam 662 milhões de euros em receitas anuais.


– Ampliar as vozes externas e equilibrá-las com as vozes internas.
As ideias em mudança de um sector vêm quase sempre de fora do sector. No entanto, a maioria dos líderes ainda precisa de trabalhar arduamente para convencer as suas empresas a praticar o raciocínio analógico – isto é, a extrair e adoptar ideias e perspectivas de coisas semelhantes noutros domínios. Embora as fronteiras dos sectores estejam a desaparecer, poucos executivos olham para além dos seus sectores em busca de novos pensamentos e novas ideias.

A abertura a participantes externos aumenta a amplitude, profundidade e aplicabilidade do raciocínio analógico. A investigação mostra que se os indivíduos têm acesso a abordagens de um ou mais domínios diferentes, são mais bem-sucedidos nas suas tentativas de abordar um problema – ainda mais se conseguirem considerar situações análogas em dois domínios diferentes. Assim, na prossecução de uma estratégia aberta, envolvem partes externas e encorajam a sua participação através de um forte facilitador.

Complementar as vozes externas com os pontos de vista de pessoas internas é igualmente importante. Aumenta as hipóteses de as novas estratégias e modelos de negócio serem práticos, dadas as capacidades e a cultura da sua empresa. Ajuda a impedir a resistência interna às ideias externas. E uma combinação equilibrada de participantes internos e externos assegura que os grupos dominantes não conseguem silenciar perspectivas novas, radicais, ou minoritárias.

Em 2012, a Gallus Holding, uma fabricante suíça de impressoras de etiquetas e embalagens de alta tecnologia, estava a ser desafiada, nos extremos alto e baixo dos seus mercados. A empresa recrutou três grupos mistos de participantes internos e externos para explorar soluções estratégicas. Entre as ideias que as equipas geraram estava uma nova impressora digital de nível básico e, mais radicalmente, uma plataforma digital pela qual a empresa poderia comercializar serviços de impressão. Em Junho de 2018, a empresa lançou a impressora – um dispositivo barato e fácil de operar chamado Smartfire. Também tenciona lançar a plataforma digital (após um adiamento em 2020 devido à COVID-19). «Com a abordagem aberta, pudemos integrar conhecimentos externos de forma estruturada e, ao mesmo tempo, ter connosco os nossos funcionários internos», explicou o CEO Klaus Bachstein. «Isto facilitou muito a entrada na fase de implementação.»


– Não tratem a estratégia aberta como uma abordagem que só é usada em alturas favoráveis.
Abraçar a estratégia aberta numa grande empresa leva tempo, e pode ser tentador voltar às velhas formas de fazer estratégia, principalmente em tempos difíceis. Quando ocorrem recessões económicas ou choques inesperados, como a pandemia, os líderes põem os seus planos para uma estratégia aberta em espera. Isto é um erro: a estratégia aberta pode dar as suas contribuições mais significativas durante as disrupções. Quando estão a tentar imaginar o futuro, confiem no poder da multidão.

Em 2010, no rescaldo da Grande Recessão, a empresa Saxonia Systems enfrentou uma crise existencial à medida que a sua base de clientes se deslocava para fornecedores maiores e de menor custo e o seu maior cliente declarava falência. Em poucos meses, as suas receitas diminuíram 40%.

Chegar a uma nova e mais poderosa proposta de valor não foi fácil, em grande parte devido à estrutura de silos da Saxonia. As pessoas pareciam incapazes de se unirem para desenvolver uma estratégia unificada e executá-la. A empresa resolveu o problema introduzindo primeiro sprints estratégicos que reuniam os gestores de topo a cada quatro meses e depois expandindo um sprint típico até incluir cerca de 20% da mão-de-obra da empresa. Gradualmente, emergiu uma estratégia de especialização no trabalho de maior valor de gestão de projectos. Da sua experiência de quase morte em 2010 a 2019, as receitas da Saxonia quase triplicaram, passando de 12,9 milhões de euros para 35,2 milhões.

Voestalpine, Oetker, Gallus e Saxonia não estão de modo algum sozinhas na adopção de uma abordagem estratégica aberta. As gigantes das telecomunicações Ericsson e Telefónica contrataram colaboradores não executivos e pessoas de fora para resolver uma série de enigmas estratégicos. Assim como a Adidas, Lufthansa, Linde, SulAmérica, IBM, Enel, Sick, Ritter Sport e XP. Estas e outras empresas descobriram que uma abordagem mais colaborativa da estratégia as ajuda a identificar e a avançar em direcções novas e bastante rentáveis que de outra forma seriam impossíveis. O nosso inquérito a 201 líderes seniores concluiu que a maioria tinha aberto menos de um terço das suas iniciativas estratégicas. No entanto, estas iniciativas representaram 50% das receitas e lucros das suas empresas.

Descobrimos que as empresas em que os líderes colaboram na estratégia com pessoas fora da equipa executiva avaliam mais cabalmente as suas opções empresariais, formulam estratégias mais realistas e implementam as suas estratégias mais rápida e eficazmente. Claramente, chegou a hora da estratégia aberta.


Artigo publicado na revista Executive Digest n.º 190 de Janeiro de 2022

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