Líderes de todo o mundo enfrentam uma dupla ansiedade: qual o impacto do surto de COVID-19 na economia e o que devem fazer as empresas para se prepararem. Os cientistas há muito que avisavam que as doenças infecciosas emergentes representam uma nova realidade com potencial para causar sofrimento humano e crises financeiras sem precedentes. Embora o dano financeiro da epidemia de COVID-19 – declarada em Wuhan, na China, no dia 31 de Dezembro de 2019 – esteja em grande parte confinado ao território chinês, organizações de todo o mundo estão a ser afectadas directa ou indirectamente pelo que se está a transformar numa crise global.
Os gestores não sabem com clareza como preparar as organizações para um evento pandémico global. A Organização Mundial de Saúde (OMS) registou 1438 epidemias entre 2011 e 2018 e nota: «Além da perda de vidas humanas, as epidemias e pandemias devastam as economias.» Muitos dos surtos neste período, incluindo o de Ébola e MERS-CoV, foram contidos geograficamente. Contudo, a confluência da hiperurbanização e o aquecimento global faz com que seja mais provável que as pandemias e outros perigos ecológicos se propaguem por uma área mais abrangente – e se tornem uma ameaça real às economias mundiais.
Estamos a analisar os efeitos que as quarentenas do governo, cuja imposição começou em Janeiro, tiveram nas empresas e colaboradores chineses. As respostas a estes dois conjuntos de stakeholders na linha da frente da gestão desta crise oferecem lições importantes para líderes organizacionais de outros locais. As projecções actuais sugerem que é uma questão de tempo até a maioria das empresas enfrentarem desafios semelhantes.
O IMPACTO NA ECONOMIA CHINESA E NO COMÉRCIO GLOBAL
A nossa primeira missão foi descobrir como é que o vírus, e as quarentenas consequentes, afecta os negócios chineses. A nossa iniciativa de pesquisa no Centro Global de Empreendedorismo e Inovação da Universidade de St. Gallen, na Suíça, recolhe e analisa dados remotos, como os dados de satélites e dados digitais. Usamos esta ferramenta para perceber como o COVID-19 tem afectado as economias chinesa e global.
A nossa equipa tem analisado dados diários de satélite do Instrumento de Monitorização Troposférico da Agência Espacial Europeia (ESA) sobre as emissões da poluição atmosférica para quantificar o impacto regional e local do surto de COVID-19 e das quarentenas impostas pelo governo na economia chinesa. As alterações na quantidade de poluentes, como o dióxido de nitrogénio, são úteis para identificar alterações diárias em sectores poluentes, como o da produção, graças ao seu curto tempo de vida na troposfera. Os dados das emissões há muito que são usados como indicadores para quantificar alterações em certos tipos de actividades económicas. Resumindo, uma queda na poluição atmosférica indica uma queda na produção.
Os dados das emissões mostram o impacto severo no sector de produção da China em Janeiro e Fevereiro. Os dados mostram que as emissões de dióxido de nitrogénio na China caíram 38% entre 24 de Janeiro, o início das quarentenas impostas pelo governo na província de Hubei, e o dia 21 de Fevereiro, a data prevista de “regresso ao trabalho” em muitas províncias chinesas. Os números eram muito mais extremos perto do epicentro do surto no leste da China: dentro da província de Hubei, as emissões caíram 53%, e nos municípios industriais mais afectados perto da cidade de Wuhan as emissões caíram até 85%.
Qual o impacto económico desta queda súbita da produção? Converter os dados das emissões em quantidade de euros é complicado, mas calculamos que uma queda de 38% nas emissões pode indicar, numa estimativa prudente, uma perda de até 193,5 mil milhões de euros na produção chinesa só durante este período. (Para o nosso cálculo, comparámos a redução de emissões de dióxido de nitrogénio com o produto regional bruto da província em 2018 atribuído aos valores do sector secundário da Agência Nacional de Estatística chinesa.)
O impacto económico real do COVID-19 na economia chinesa, porém, deve ser bastante mais alto. Embora as emissões de dióxido de nitrogénio comecem a recuperar em muitas províncias chinesas menos afectadas a meio de Fevereiro, os níveis de emissão dos países não devem regressar aos níveis pré-surto até ao final da quarentena na província de Hubei, marcado para o final de Março de 2020 (na altura em que escrevemos este artigo). Além disso, a produção feita na China é essencial para muitas das maiores empresas e economias do mundo. Os efeitos da contração na produção chinesa incluem clientes que têm de encontrar fontes alternativas de fornecimento e o abrandamento de prazos de produção globais como resultado das perturbações e da incerteza no comércio.
AS MELHORES PRÁTICAS PARA GUIAR AS EMPRESAS DURANTE O SURTO DE COVID-19
Além de analisar os dados das emissões, a nossa equipa tem também agregado sistematicamente dados de notícias e de redes sociais das regiões atingidas com mais severidade na China para compreender melhor como o COVID-19 afectou a economia chinesa, incluindo as zonas menos observáveis através de indicadores económicos tradicionais. Esta recolha de dados deu-nos uma perspectiva única sobre a forma como as empresas chinesas e outras organizações têm respondido à crise existente.
Há várias medidas tomadas com sucesso pelos gestores chineses, muitas vezes com o apoio das autoridades chinesas, para mitigar o impacto do vírus e as suas disrupções. Há também diversas áreas em que a falta de preparação levou a resultados menos desejáveis. Os gestores podem aprender muito com o modo como as empresas na China têm lidado com o COVID-19. Estas práticas de sobrevivência incluem políticas inteligentes sobre trabalho remoto; antecipar e mitigar obstáculos operacionais; e abordar os impactos sociais desta emergência médica.
DESENVOLVER UMA INFRA-ESTRUTURA PARA O TRABALHO REMOTO
O trabalho à distância há muito que é visto como essencial para manter as operações normais durante uma crise. Nas redes sociais chinesas, as pesquisas pela frase “trabalho remoto” estavam estagnadas desde o anúncio do surto de coronavírus, a 31 de Dezembro de 2019, até ao dia 24 de Janeiro de 2020, quando começou a quarentena de Wuhan. Só começaram a subir após 14 de Fevereiro, quando começaram os esforços do governo chinês para fazer os colaboradores regressarem ao trabalho com o objectivo de terem produtividade total no dia em que supostamente todos voltariam ao trabalho, a 21 de Fevereiro.
Muitas empresas chinesas, com o apoio das autoridades chinesas, começaram a passar muita da sua força de trabalho que não trabalha em produção para o trabalho à distância após o final do Ano Novo chinês, no final de Janeiro. Para os colaboradores, principalmente para o que não estão habituados a trabalhar à distância, pode haver dúvidas sobre as melhores práticas de trabalho à distância, já que observámos comentários no Weibo, uma popular rede social chinesa, sobre a preocupação de «estar disponível 24 horas por dia».
Claro que muitos empregos, principalmente na produção, não podem transitar para o trabalho à distância. Apenas 33% das pequenas e médias empresas chinesas, que empregam 80% dos colaboradores chineses, conseguiram voltar às operações normais no final de Fevereiro.
Usando a experiência chinesa como modelo, acreditamos que existem medidas que os gestores podem tomar para maximizar a eficácia do trabalho remoto durante uma crise. Incluem:
- Se ainda não o estão a fazer, permitam que os vossos colaboradores trabalhem à distância. As empresas que permitem o teletrabalho – neste momento – terão alguns conhecimentos tácticos, planeamento e infra-estruturas necessários disponíveis para transitar rapidamente mais operações se for necessário.
- Formem os vossos líderes. Os nossos dados mostram que as principais queixas dos colaboradores sobre o trabalho remoto são sobre os gestores que não respeitam as horas de expediente normais. Os líderes precisam de regras sensatas sobre a disponibilidade dos colaboradores.
- Identifiquem os colaboradores que são mais importantes para a continuidade do negócio. Têm as ferramentas para trabalhar eficazmente a partir de casa se for preciso? Assegurem-se de que estão preparados.
- Desenvolvam um cenário de catástrofe que inclua teletrabalho. Como funcionaria o vosso negócio se houvesse uma quarentena que fechasse áreas geográficas onde operam? Usem técnicas do planeamento de cenários para compreenderem a melhor forma de reunir a capacidade de retomar as operações, mesmo que de forma limitada.
ESTEJAM PRONTOS PARA CHOQUES OPERACIONAIS
A nossa pesquisa revela os conflitos de muitas pequenas e médias empresas (PME) na China que foram praticamente ignoradas pelos media ocidentais. As PME contribuem até 60% para o produto interno bruto chinês. Contudo, muitas empresas chinesas mais pequenas, principalmente na produção, turismo e construção, operam com margens pequenas e estão atoladas em dívidas. Os dados mostram que a falta de fundos operacionais disponíveis é uma das preocupações mais frequentes reveladas online pelas PME chinesas.
O seguinte comentário, que foi colocado em Fevereiro na rede social de um proprietário de hotel em Yichang, na província de Hubei, é um de muitos exemplos: «Originalmente, os negócios em Wuhan e Yichang deveriam retomar actividade no início de Março. Depois surgiu o anúncio. As empresas na província de Hubei vão recomeçar, na melhor das hipóteses, dia 10 de Março. Estamos a 19 dias de 10 de Março. Quando é que isto vai parar? Vou à falência.»
O meio da crise é a pior altura para tentar lutar pela base das operações, quer seja encontrar capital para pagar salários ou encontrar fornecedores alternativos porque a fonte regular secou. Se acreditam que a vossa empresa pode ficar em dificuldade por causa do COVID-19, sigam imediatamente as seguintes medidas:
- Tenham pelo menos um a três meses de capital disponível. Esta almofada é necessária para cobrir despesas imediatas, como salários ou pagamento de dívidas. Não dependam só de instrumentos financeiros ou de crédito a curto prazo para compensar a diferença.
- Saibam quais as opções existentes para aumentar empréstimos, prazos e outras obrigações a curto prazo. Analisem isto agora. Os bancos querem recuperar o empréstimo original, e no meio da crise, pedir mais dinheiro ou mudar as condições de um empréstimo será difícil. Alguns governos têm programas de apoio ou oferecem outras formas de assistência específica. O governo chinês, por exemplo, destinou 104 mil milhões de euros para apoiar créditos a curto prazo para as PME.
- Tenham um stock adequado de peças fundamentais e de outros elementos necessários. Se ainda não o fizeram, identifiquem e estabeleçam relações com fornecedores alternativos de países menos afectados pela crise. Desenvolver resistência na cadeia de abastecimento é uma boa prática, independentemente da situação. (Para nossa surpresa, muitas empresas chinesas foram apanhadas completamente desprevenidas pela necessidade de encontrar novos fornecedores.)
- Tentem compreender o grau de preparação dos principais fornecedores e outros stakeholders perante um evento inesperado. Quanto mais conhecimentos obtiverem nas fases iniciais deste surto, melhor preparados estarão se e quando as circunstâncias mudarem.
A SOLIDARIEDADE É UM PLAYER NA COMUNIDADE
A solidariedade é uma resposta importante a desastres naturais como o COVID-19. Além de ser uma boa prática por razões éticas, há correlações empiricamente estabelecidas entre as actividades de solidariedade e o desempenho financeiro futuro, a melhoria nas relações com autoridades estatais e a legitimidade da reputação. As empresas que reconhecem o stress nos sistemas sociais durante emergências médicas têm mais probabilidade de terem sucesso mais tarde em comparação com as empresas que não o fazem. A solidariedade empresarial oferecida pelas empresas locais tem um efeito forte e positivo.
As maiores empresas privadas da China assumiram a liderança ao fornecerem apoio durante estes primeiros meses da crise, e os efeitos na sua reputação são visíveis nas redes sociais e media tradicionais. Uma empresa, a Desenvolvimento Agrícola Hubei Huanggang Co., doou 200 mil quilos de vegetais às famílias das áreas mais afectadas. O Grupo Alibaba estabeleceu um fundo de 130 milhões de euros para material médico de hospitais da província de Hubei. A Federação de Solidariedade de Wuhan reporta que angariou mais de 364 milhões de euros de donativos empresariais e privados em menos de duas semanas para apoiar as comunidades afectadas.
Se a epidemia de COVID-19 chegar à vossa cidade, devem estar preparados para ajudar. Eis três ideias retiradas dos exemplos chineses:
- Escolham organizações locais e comunitárias na vossa área. A generosidade empresarial tem um impacto muito maior quando é fornecida directamente a uma comunidade local.
- Encorajem o trabalho voluntário da vossa força de trabalho. Os colaboradores que têm a opção de participar em programas de voluntariado empresarial têm mais probabilidade de repetirem essa participação.
- Revelem o que fizeram. Lancem uma declaração externa sucinta quando fazem um donativo. Não se gabem: forneçam apenas os pormenores mais pertinentes, incluindo a quantia dos fundos envolvidos, os principais beneficiários e destinatários e o que esperam atingir com o donativo. Incluam uma citação da equipa de liderança.
A crise do COVID-19 criou um enorme sofrimento humano e pressão económica, e continuará a fazê-lo no futuro próximo. A nossa pesquisa confirma inúmeros relatórios que indicam que a crise afectou significativamente a economia chinesa, com a produção e outros sectores poluentes particularmente afectados. Embora os efeitos do COVID-19 na economia global já se estejam a fazer sentir, há uma noção cada vez maior entre as comunidades científica e empresarial de que as empresas precisam de estar preparadas para lidar com epidemias nos seus territórios.
Os gestores têm se preparar para aceitar que o que estamos agora a observar representa uma nova realidade: as doenças e outras formas de desastres ecológicos são ameaças globais muito reais à comunidade operacional. As recomendações com base em provas que delineamos neste artigo podem ajudar a assegurar que a vossa empresa está preparada para manter as suas operações durante a crise de COVID-19.
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Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 170 de Maio de 2020
