Por Gonçalo Coelho de Carvalho, especialista em estratégia e doutorado em gestão empresarial aplicada
A habilidade para saber mudar e aplicar novos processos tem sido uma virtude de algumas empresas da nova economia, onde a adaptabilidade e a flexibilidade são cruciais em determinados momentos de incerteza, mas de oportunidade nos negócios. Estes bons exemplos usam estratégias com regras simples.
É aqui que a simplicidade da estratégia pode fazer a diferença numa ótica de dinâmica criativa e de crescimento empresarial. A simplicidade vista como agilidade no processo de criação e execução estratégica existe naquelas empresas ágeis que aproveitam o momento da oportunidade e que constroem essa oportunidade rapidamente. E porquê?
Muitas empresas andam perdidas na tomada de decisão nestes tempos de turbulência, confronto geopolítico e de incerteza dos mercados da nova economia. Com oportunidades que surgem, ou podem surgir, em pequenos momentos temporais, de contexto de drama conjuntural, muitas empresas complicam a estratégia ou mostram que não tem, ou não quer ter, soluções de adaptação e de mudança necessária, seja por inação, inércia, hesitações ou complexidade interna para a tomada de decisões, quando boas oportunidades estão à vista.
Porque o processo estratégico é visto muitas vezes como um problema e não como uma solução. Os gestores de topo sabem que a estratégia carece de recursos e capacidades diferenciadores e de dinâmica, e, ora aplicam recursos, ora cortam-nos. E a estratégia não se compadece com essa hesitação, de todo. A estratégia empresarial sempre teve como objetivo maior a criação e maximização de valor para o mercado, isto é, para os clientes, mas também com o retorno do investimento e com criação de free cash flow (a quantia de dinheiro que a empresa gera e que fica disponível para remunerar acionistas, pagar dívidas, reinvestir no negócio ou realizar outras atividades).
Porém, a criação de valor está, hoje, relacionada com agilidade organizacional, com o como fazer, mudando o que é preciso, com vontade de adaptação a um novo paradigma. E, por conseguinte, tem muita relação com uma cultura de inovação em que o gestor ensina, espevita e aprende a experimentar, mudando processos rapidamente.
Nos tempos que correm complicar o simples, ao nível da estratégia empresarial, pode ser complexo e sair caro. Quando os recursos não existem é preciso criá-los, é certo. E isto faz lembrar-nos que sem ovos não se fazem omeletes. Mas como fazer omeletes absolutamente espetaculares para novos clientes, exigentes e que param pouco tempo à nossa frente para os servir? Acontece que muitas empresas criam ou têm esses recursos necessários, mas esquecem-se que sem as tais capacidades e rotinas internas dinâmicas, distintivas e simples, as empresas não vingam, muito menos a aproveitarem a oportunidade do momento.
Agilizar uma estratégia que encaixe no momento da oportunidade consiste em seguir regras simples, com foco em processos–chave objetivos e estabelece simples rotinas e práticas que desenvolvem esses processos. Em contraste com as estratégias mais tradicionais e mais complexas, as estratégias com regras simples surgem por aproveitarem com sucesso oportunidades passageiras. Quanto mais o negócio é complicado, mais as regras têm de ser simples, muito mais em mercados altamente dinâmicos onde essas oportunidades passageiras têm que ser rápida e antecipadamente capturadas. Portanto, em vez de evitarem a incerteza, os gestores têm que “saltar para dentro da incerteza” e estipularem regras simples e objetivas, com prioridades e com foco.
Alguns processos adequados em bons exemplos de empresas contemplam inovação de produtos, parcerias, criação/restruturação empresarial (spinout creation), entrada em novos mercados e a seleção e definição dos processos-chave, que sendo únicos, requerem criatividade, sendo que serão essas regras simples que os guiam. A aprendizagem com base na experiência constitui um portefólio de descobertas racionais que advém da capacidade cognitiva, que foi aprendida e adquirida através da experiência e que desenvolvem capacidades dinâmicas assentes nessa simplificação de decisão estratégica.
Por exemplo, uma estratégia acelerada de inovação de produto identifica mais rapidamente oportunidades. E uma combinação de oportunidades e restrições ajudam a definir os processos que a empresa deve escolher. Movimentos aparentemente complicados, mas improvisados, advêm de regras simples e tornam-se rápidos e ágeis. Portanto, a meta de desempenho de uma estratégia sob regras simples é o crescimento, em vez de mera lucratividade ou dominância a longo-prazo, em contraponto às estratégias baseadas nos recursos (com alavancagem através de mercados) e do posicionamento (posição defensiva à volta de um mercado atrativo).
Aqui o foco estratégico deve assentar em processos definidos por regras simples e singulares, ao invés de recursos (únicos, valiosos e inimitáveis e insubstituíveis), ou de posicionamento (sistemas fechados de atividades para adquirir posições de vantagem competitiva). A questão estratégica está no como em vez do onde e do quando. A questão de aproveitar as oportunidades é fulcral neste modelo, recorrendo a vários tipos de regras simples e aos respetivos propósitos: Como Criar regras (o que faz um processo ser único); regras-limite (que oportunidades devem ser perseguidas e quais estão fora do âmbito); regras prioritárias (segundo a ordem de importância); regras de sincronização (dos gestores, alinhadas com o ritmo de oportunidades emergentes) e regras de saída (saber parar a tempo de apostar nas oportunidades).
O número adotado de regras simples é habitualmente pequeno, principalmente quando o ambiente de mercado se torna menos previsível e as oportunidades mais difusas, em ordem a aumentar a flexibilidade.
Criar essas estratégias com regras simples parte em grande medida de crescer com a experiência e com os erros cometidos. Muitos gestores declaram regras simples explícitas, mas focadas, que envolvem os colaboradores e que lhes dá o espaço para inovarem com os clientes, depois estendem essas regras simples e evoluem-nas para oportunidades de negócio. Outro aspeto determinante na ótica da eficácia deste tipo de estratégia é o facto de quando ela é consistente ajuda os gestores a selecionar todas as oportunidades, ganhando vantagem de curto-prazo e explorando as mais atrativas e, subtilmente, isso permite construir vantagem de longo-prazo. Mudar as regras pode por vezes rejuvenescer a estratégia, mas, se os problemas forem profundos, mudar os processos pode ser também necessário.
A habilidade para saber mudar e aplicar novos processos tem sido uma virtude de algumas empresas da nova economia, onde a adaptabilidade e a flexibilidade são cruciais em determinados momentos de incerteza, mas de oportunidade nos negócios. Contudo, é relevante salientar que muitos gestores confundem, os princípios que guiam as empresas, com as estratégias de regras simples, desviando os colaboradores do seu foco para uma cultura produtiva, fornecendo muito pouca orientação que deveria ser precisa para ter a necessária objetividade de criar processos simples que respondem a objetivos claros. Inclusivamente, essas regras são por vezes capazes de ser simples, mas são, porém, demasiado vagas, desprovidas do necessário conteúdo e desatualizadas à realidade da empresa, destruindo valor em vez de criá-lo e a não fornecer a devida orientação aos colaboradores.
Aqui observa-se uma grande afinidade e relevância do “como lá chegar”(em vez do onde e do quando), as capacidades dinâmicas das empresas que identificam, constroem e reconfiguram habilmente competências distintivas e, por conseguinte, criam os processos ágeis para alcançar o crescimento.
