As oportunidades que Portugal não pode desperdiçar

A guerra na Europa, a inflação, o respectivo aumento de custo de vida e as dificuldades com que as empresas e as pessoas se deparam levaram-nos a um clima de agitação social, como há muito tempo não vivíamos. «E é de todo estranho, que nestes tempos, se assista a uma onda de ataques sucessivos às empresas, à iniciativa privada, que só pode ser entendido como pura demagogia, pois estas empresas são hoje em dia o grande alicerce da nossa economia, do potencial do nosso crescimento e aumento de produtividade e competitividade», sublinhou  Ricardo Florêncio, CEO do Multipublicações Media Group, na abertura da XXIV Conferência Executive Digest.
«É nesta altura que nos devemos juntar, unir, e não dividir, pois só assim poderemos ultrapassar as dificuldades que enfrentamos. Pois o sucesso na superação desta situação actual, só pode ser colectivo. De facto, é de questionar, por que razão, um País que tem tanto potencial, que apresenta, a diversos níveis, caraterísticas quase únicas, se vem afundando nos rankings de PIB per capita», acrescenta.
Deste modo, temos um conjunto de oportunidades à nossa frente, à nossa disposição, que não podemos mesmo desperdiçar. Desde os Fundos Europeus, ao Mar, à Saúde, ao Ensino, ao Turismo, entre muitas outras, são diversas as áreas onde devemos actuar desde já, pois são essas em que nos podemos diferenciar, em que somos competitivos e com reconhecimento internacional.
Este é também o tema da Conferência Executive Digest que reuniu na Culturgest um conjunto de Presidentes, CEO’s, Gestores, que partilharam ao longo da manhã as suas ideias e deram incentivo e visibilidade às oportunidades que não podemos mesmo desperdiçar para tornar Portugal um país mais produtivo e competitivo.

Paulo Moita de Macedo, Presidente da Comissão Executiva e Vice-Presidente do Conselho de Administração da Caixa Geral de Depósitos, subiu ao palco como keynote speaker e começou por abordar vários temas dentro da maior oportunidade que Portugal não pode desperdiçar: o crescimento. E dentro do crescimento referiu vários aspectos como a Governance, Gestão, Transição Energética ou Talento. O Presidente da Comissão Executiva da CGD sublinhou que partimos de um cenário pouco favorável, com um grande crescimento nas décadas de 50 e 60, e depois um crescimento anémico, «basicamente foram 20 anos sem crescer».
«Não havendo fórmulas mágicas, precisamos de ver que políticas precisamos de implementar para alcançarmos este crescimento sadio», questionou. Referindo-se às pessoas e ao salário, explicou que basta uma simples conta ao salário de um jovem da hotelaria ou de um jovem programador para a diferença em termos de PIB ser enorme. Por outro lado, são as empresas que criam riqueza e é importante manter um tecido grande de PME. «Este crescimento tem como base as pessoas, devendo o país aumentar e adequar as qualificações dos portugueses face aos desafios do futuro. Por outro lado, as empresas, que criam a riqueza, onde o país deve apoiar a criação, desenvolvimento e escala das empresas nacionais. E também na vertente do Estado e na melhoria do seu desempenho, enquanto promotor da criação de riqueza para a sociedade».
Paulo Macedo apontou depois os dados de um estudo que mostra que 1% das empresas é responsável por 65% das exportações nacionais. São estas que dão empregos a doutorados, que mais fazem I&D e as que pagam os melhores salários. «Temos também boas empresas PME que se destacam na internacionalização, mas são principalmente as maiores empresas que têm maior robustez que o fazem», e é necessário apoiar estas empresas a alcançarem este crescimento, e isto faz-se com políticas.
«Quando se fala de crescimento e de desafios que não se podem perder gostaria de falar outro aspecto menos falado: a governance. Está na ordem do dia porque todos os casos que vemos diariamente são de govenance, quer seja de grandes empresas, no fit&proper, nas relações de report, nos conflitos de interesse, no relacionamento, de dinâmicas, que dão corpo às relações numa entidade que se quer organizada, que é uma empresa. Temos visto falhas sistemáticas e não é apenas um caso português». 

VALOR
A maior parte das empresas não sabe hoje como criar valor. «Sabem o que vendem, onde fazem dinheiro», considera Paulo Macedo, e a governance passa em primeiro lugar pelas pessoas, pela arquitectura, pelas estruturas, processos e dinâmicas.
O gestor voltou a sublinhar o foco que deve ser dado a este tema. «O aspecto menos falado, mas é um aspecto indispensável sobre as oportunidades que não podemos perder. Depende basicamente de nós, não depende de grandes tecnologias, de grandes matérias-primas. Depende de trabalho, de sistematização e de executar». Paulo Macedo deu ainda destaque à questão da gestão e à importância de estimular as empresas a crescerem e a ganharem massa crítica e, depois quando se fala de gestão e de crescimento, fala-se sempre do PRR.
Relativamente à gestão, adianta Paulo Macedo, vemos um conjunto de riscos e que «o problema é conseguirmos mitigá-los». É interessante ver a evolução, em 2021, em que um dos principais riscos era a pandemia de Covid-19, por exemplo. Já em 2023 destacam-se temas como a energia, o custo de vida, a inflação ou a crise alimentar. «A questão da incerteza e dos riscos geopolíticos são maiores», mas identificados os riscos importa encontrar as soluções.
Neste âmbito, Paulo Macedo sublinhou que cerca de 70% das empresas está novamente a olhar para os custos, mas de uma forma diferente – as empresas procuram responder a este contexto de incerteza, em que custo, talento e inovação são as maiores prioridades. Por exemplo, referindo um caso de perda de eficiência, uma empresa média/grande tem actualmente de ter muito mais stocks do que anteriormente. «Nós na banca notamos o financiamento desse tipo de instrumentos porque as pessoas não querem voltar a ter falhas de matérias-primas enormes como tiveram». Já no que respeita ao papel do Estado no percurso de crescimento do país, o gestor indicou a importância de melhorar o desempenho deste enquanto promotor da criação de riqueza para a sociedade: redução do manuseamento de cash, redução do número de empresas zombie, criação de uma área de compliance na esfera da administração pública, Constituição na Autoridade Tributária e na Segurança Social, de áreas de IA e machine learning; Aumento da transparência das entidades sem fins lucrativos/duração de mandatos, ponderação de critérios ESG (ambientais, sociais e de Governance) e de competitividade/sustentabilidade financeira no desempenho de todas as políticas, Melhoria do processo de recrutamento e de selecção de candidatos para a Administração Pública, “Fit and Proper”, definição de políticas de prevenção e gestão de conflitos de interesses e incompatibilidades para os decisores públicos, criação de controlos tendo em vista a redução dos timings de decisão dos organismos públicos, Agilização e aumento da eficiência na finalização dos processos judiciais, Adopção de medidas de natureza fiscal de estímulo à capitalização das empresas.
O Presidente da Comissão Executiva da CGD destacou ainda as oportunidades de Portugal no que respeita à transição energética. «Temos um posicionamento privilegiado quando à questão energética, desde as condições naturais e acesso a matérias-primas, a questão dos custos de trabalho, ou seja, como compara com a UE, temos grandes infraestruturas para apoiar esta transição, com grandes indústrias já criadas, bem como um elevado potencial para a economia azul. Com estes factores, a Península Ibérica está bem posicionada», sublinha.

Já no que respeita ao Talento, Paulo Macedo alerta para a importância de ter quadros qualificados e requalificados.
«As melhores práticas de gestão estão positivamente associadas a níveis mais elevados de educação. Estamos a evoluir bem, mas saem de Portugal quase 20 mil licenciados por ano desde 2016», alerta, destacando a necessidade de fixar talento no nosso País. Assim, para não desperdiçarmos oportunidades de crescimento, é necessário actuar de uma forma simultânea em três dimensões, no modelo organizacional e operacional, no talento e competências, e também na cultura e mudança.

PRR
Pedro Dominguinhos, Presidente da Comissão Nacional de Acompanhamento do PRR (Plano de Recuperação e Resiliência), realizou uma apresentação intitulada «Contributos do PRR para o processo de catching up da competitividade da economia portuguesa». O responsável apontou a necessidade de analisar os dados da produtividade e competitividade regional, e ver como o PRR «se encaixa para corrigir os desequilíbrios regionais e ver se as soluções estão a ir de encontro às debilidades encontradas».
O responsável recordou que o PRR é mesmo baseado em resultados, exemplificando com os casos da Itália e Lituânia, que estão com as verbas de apoio retidas por não terem cumpridos as metas definidas, no primeiro caso, e por não terem cumprido reformas na área fiscal, no segundo caso.
Nesta intervenção durante a conferência da Executive Digest, Pedro Dominguinhos considerou que seria redutor «colocar apenas a questão de quanto já se executou do total que se recebeu», defendendo que se deve olhar a objectivos. O PRR, programa baseado num mecanismo europeu para responder à pandemia (MRR); tornar a sociedade mais resiliente e promover a dupla transição, climática e digital; carácter inovador baseado em resultados contratualizados com os EM; desconcentração na execução (68 entidades que coordenam) num curto espaço de tempo. 

«Há empresas que ainda não assinaram contratos e que já estão a fazer investimentos porque está no seu ‘pipeline’ de desenvolvimento, porque depende sempre do report. A noção aqui é muito clara de que são milhares de entidades a executar o PRR em Portugal», referiu, lembrando que «vão ser avaliadas por cumprimento de objectivos, um acompanhamento mais exigente do que executar financeiramente determinados projectos». Cada um destes investimentos e componentes tem reformas e investimentos associados.
O problema do crescimento da produtividade, apontou Pedro Dominguinhos, não é exclusivo a Portugal. «As grandes economias europeias também têm um problema de produtividade. É um problema transversal da Europa. Portugal tem crescido, mas não o quanto desejávamos para nos aproximarmos mais da média Europeia», referiu o responsável, mostrando a tabela dos níveis de produtividade na União Europeia.
No entanto, destacou, «existe um problema de concentração de empresas com níveis de produtividade muito reduzidos». Pedro Dominguinhos refere que há «demasiadas empresas zombie no mercado, que captam créditos, mas que a nível de produtividade têm um avanço muito reduzido». 

FORMAÇÃO
As médias/grandes empresas têm níveis de produtividade muito mais elevadas do que as pequenas empresas. E que as empresas que participam no comércio internacional de exportações/importações têm níveis de produtividade muito mais elevados, havendo diferenciação sectorial entre estas questões. A organização do trabalho das empresas não é independente do nível de produtividade que conseguimos alcançar. Quanto maior a formação de gestores/colaboradores maior a produtividade. E alerta para um problema sério e estrutural:
«Cerca de 80% das empresas não proporcionam formação aos trabalhadores, e isso é um problema sério e estrutural», lamentou o presidente da Comissão Nacional de Acompanhamento do PRR, lembrando que é um factor essencial para o aumento da produtividade, sobretudo na transição digital e verde, e com um tempo de reacção cada vez maior exigido às empresas».
Sobre as diferenças de competitividade regional, aquilo que mais afasta as regiões portuguesas da Europa, ainda que se tenham registado bons exemplos de redução das diferenças, como o Norte e a Madeira, nos últimos anos. Os maiores atrasos no que respeita à competitividade regional prendem-se com aspectos relacionados com o desempenho macroeconómico, algumas questões da área da saúde, a eficiência no ensino superior, formação ao longo da vida e a inovação (inclui aspectos como a percentagem de pessoas empregadas nas áreas da ciência, tecnologia, criatividade, ligações entre as empresas e o ensino superior).

Em termos de eficiência e desempenho macroeconómico há, segundo Pedro Dominguinhos, «um problema de exiguidade do mercado». Como é que o PRR pode melhorar estes desafios: O responsável apontou oito grandes áreas onde há um alinhamento muito relevante entre os desequilíbrios verificados e os programas que estão no terreno e que pretendem resolver esses desafios com a perspectiva destes factores melhorarem os nossos índices de produtividade e competitividade regional: Investimento no SNS e digitalização da saúde com impacto regional, missing links, programas Impulso STEAM Jovem e Impulso Adulto e Academia Digital, Impulso Digital e Ciência Mais Capitação, Voucher Start-up e vales incubação, Programa Recapitalização Estratégica, Rede nacional de Test Beds e Digital Innovation Hubs e Agendas Mobilizadoras.
Destacando o aspecto das Agendas Mobilizadoras, uma das medidas mais emblemáticas, Pedro Dominguinhos referiu que já há 43 contratos assinados, em que se nota uma «alteração profunda», especialmente no envolvimento das instituições de Ensino Superior, que têm um papel relevante nessas interligações. «A Universidade de Aveiro está presente em 21 agendas mobilizadoras. Podemos estar perante uma alteração estrutural relevante no que é a relação da Indústria com a Academia e com as instituições de Ensino Superior», enumerou. «Estamos a falar de mais qualificação, inovação, exportação, trabalho qualificado, valor acrescentado e mais orientação internacional». O responsável realçou ainda «o efeito multiplicador, com muitas empresas já a antecipar investimentos», o que, na descarbonização, por exemplo, está a ocorrer e a ir de encontro aos objectivos estratégicos desenhados.

MAR
A primeira mesa-debate da XXIV Conferência Executive Digest, que teve como mote “A Economia do mar: Como oportunidade de desenvolvimento para Portugal – Tanto e tão pouco”, contou com a participação de Helena Vieira, Coordinator Researcher & ERA Chair Holder da Universidade de Aveiro, e Vasco Becker-Weinberg, Professor Universitário e Presidente do Instituto Português de Direito do Mar (IPDM).
Tendo em conta que 97% do território português é mar, Helena Vieira destacou os números deste sector. A economia do mar em Portugal representa 5,1% do PIB, 5% das exportações nacionais, mais do que o vinho e os produtos agrícolas, 4% do emprego nacional, no entanto, o peso principal vem de sectores mais tradicionais como o turismo, desporto, parte recreacional, pescas, e apenas depois a parte mais tecnológica como o shipping, os portos, entre outros serviços marítimos, que incluem a componente digital.
Outro componente são os sectores emergentes como a biotecnologia azul, marés, robótica e engenharia marítima, entre outros, e toda essa componente é intensa em tecnologia, em recursos humanos qualificados e em valor futuro. Portanto, tem um potencial grande havendo um enquadramento nacional e político que permita o seu desenvolvimento.
Há ainda outra faceta menos conhecida, os novos modelos de negócios que conjugam a preservação do ecossistema marinho com o potencial de crescimento económico, como a reflorestação marinha – que é precisamente escolher zonas degradadas de biomassa e cultivar algas e com isso conseguem-se três grandes outputs: a própria alga, que tem valor comercial, a biomassa da biodiversidade que ela gera e a componente de restauro e os serviços do ecossistema que essa mesma floresta permite ter como absorver dióxido de carbono e de permitir transações no mercado de carbono. 

Para Vasco Becker-Weinberg, aplicamos um conjunto de chavões que não se materializam em nada tangível. «Não podemos apenas injectar milhares de milhões em determinados sectores e esperar que isso se materialize», devemos ter um pensamento estratégico sobre Portugal para a economia do mar, pois há um conjunto de problemas que necessitam de reflexão. Há um conjunto de problemas muito importantes que obrigariam a uma reflexão.
Se vamos desenvolver uma economia do mar que tem como sustento as energias renováveis, temos que ter conhecimento e uma análise sobre em que áreas podemos ser competitivos. Se vamos ser apenas um factor de importação apenas de materiais e de conhecimento ou se vamos ser diferentes. E isso é uma ambição a 25 anos, que não é compatível com cenários políticos». O Presidente do Instituto Português de Direito do Mar (IPDM) voltou a sublinhar que 65% da economia azul europeia está relacionada com o Turismo, o que não cria nenhum valor real para a economia do mar, pelo que temos que conseguir entendê-la a longo prazo.
Helena Vieira considera que a economia azul não está circunscrita ao Oceano, é alargada a rios e lagoas, ou seja, pode ser aproveitada pelo interior. E as cadeias de valor podem inserir-se no interior do país, como engenharia, fabricação de laboratórios, entre outros. Há ainda toda a questão de investimento e de incentivos para o investimento na economia azul. «Um empresário pode e deve olhar para a sua actividade e ver como pode levá-la para o caminho de descarbonização e sustentabilidade. Um dos desafios neste âmbito é colocar sectores tradicionais portugueses a casar com a economia azul».
«Devemos ter todo o sector privado preparado para apoiar o crescimento da economia azul, principalmente a banca. Estamos a falar de uma área de que a banca não sabe como avaliar a sua exposição ao risco», destaca Vasco Becker-Weinberg. Para se materializarem oportunidades, é necessário investir no conhecimento e na avaliação de risco. «Estamos a colocar imenso dinheiro nas universidades e temos que saber o retorno e rentabilidade», alerta.
No que respeita à Academia, Helena Vieira sublinha que somos o primeiro País da europa a gerar inputs para a economia do mar, mas estamos mal em transformar este conhecimento em valor. «Há muito mais a fazer», afirma, alertando para a falta de pessoal técnico especializado naquilo que é a economia do mar. «É preciso formar novas pessoas».

TURISMO
É preciso «fazer a valorização do sector do turismo» para aproveitar em pleno todas as oportunidades que este mercado oferece para Portugal. Foi este um dos pontos em destaque no painel de debate «O Turismo hoje e sempre como alavanca da nossa Economia», que teve como intervenientes José Theotónio, CEO do Pestana Hotels & Resorts e Luís Araújo, presidente do Turismo de Portugal.
José Theotónio apontou que, olhando a séries longas de dados, verifica-se que «o turismo é um sector que cresce globalmente 4% ao ano». «Portugal tem aqui uma sorte, num sector que é globalizado, porque tem vantagens comparativas em relação aos outros sectores. Temos o melhor clima da Europa, proximidade dos principais mercados emissores, somos um país relativamente pequeno em área territorial, mas que é muito diversificado, e por isso conseguimos oferecer turismo de vários segmentos (de ilhas, religioso, sol e praia, cidade, cultural, histórico, ecoturismo)», começou por explicar o responsável.
«É verdade que o turismo se massificou com este crescimento de 4% ao ano, mas também se segmentou, mas Portugal consegue oferecer estes segmentos e depois temos uma qualidade muito importante que são os portugueses. Gostamos de receber e de ser os verdadeiros profissionais que hoje o mercado reconhece, profissionais que sabem prestar o serviço sem ser aquele servilismo que algumas vezes se vê em outras actividades. O profissional de hotelaria português sabe receber e isso o turista actual também reconhece porque vê nesse profissional alguém com quem pode conviver e aprender a cultura local. Ainda bem que o turismo é assim, mas é uma pena não haver outros sectores de actividade que também cresçam para os mesmos níveis», indicou o CEO do grupo Pestana.
Já Luís Araújo recusou que o crescimento verificado no sector, nos últimos anos seja devido a sorte. «A sorte dá muito trabalho e houve muito trabalho para posicionar o País onde ele está hoje do ponto de vista de ligação, comunicação, imagem, etc. Crescemos mais de 60%: em 2015 tínhamos menos de metade do que foram as receitas em 2022. Um crescimento que tem sido muito superior a nível de receitas do que em número de dormidas e hóspedes, continuamos a diversificar mercados. Em 2022 estivemos quase a baixar a barreira dos 50% dos quatro principais mercados emissores e tivemos os EUA como primeiro mercado internacional em Lisboa».
Segundo exemplificou, os EUA, Israel e Austrália são agora alguns dos países de onde provêm mais turistas para Portugal, com Lisboa em destaque como destino em todo o mundo, o que foi fruto «de uma estratégia bem desenhada, de um reforço de posicionamento de ligação e conectividade e, claramente, no investimento feito na óptica e diversificação da qualidade do produto», que foi feito tanto no sector público como pelo privado, e que, por exemplo, na área das praias fluviais, ajudaram no «desenvolvimento do Interior. A economia azul também traz rendimento para o interior».

«Estamos no bom caminho», defendeu o presidente do Turismo de Portugal, que considera que, apesar de existir uma dependência do sol e praia, e de 90% da oferta turística estar concentrada no litoral português, é necessário diversificar. «A aposta no produto de luxo e no segmento alto é algo que estamos a sentir, do ponto de vista de investimento dos privados. Há caminho a fazer, desde a formação, promoção e investimento», indicou. «A nossa própria actividade tem muito mais a ver com uma questão de posicionamento e selecção, mas existe uma diversificação natural. O facto de apostarmos no turismo literário, arte contemporâneo, cycling e walking é uma maneira de mostrar ao mundo que isto é muito mais que uma época do ano ou tipo de actividades», continuou.
José Theotónio destacou que os avanços na inovação e na tecnologia, ao serviço do turismo, permitiu que houvesse mais gente a viajar e por motivos diversos, que por vezes se cruzam, exemplificando com o ‘bleisure’ (business e leisure). O maior desafio para as empresas do sector, explica o CEO do Grupo Pestana, passa por garantir que conseguem comunicar efectivamente com o cliente e responder às suas necessidades da melhor forma, e mais eficiente.
«O sector do turismo é um negócio tecnológico. É a Google que mais ganha, seguido do Booking. Nenhum tem camas, ou recepcionistas, ou chefs. O desafio para as empresas é ter estes parceiros, e garantir o seu fair-share», considerou, indicando que a fragmentação de empresas é outros dos problemas.
Luís Araújo defendeu que é necessário abandonar «o discurso do turismo a mais e economia a menos». «O maior desafio é percebermos o potencial do turismo para desenvolvimento do país e reconhecer que pode alavancar para tudo o resto», afirmou durante o debate, exemplificando que a venda de vinho português disparou nos últimos anos nos mercados do Brasil e EUA, acompanhando exactamente a mesma curva desenhada pelo aumento de turistas destes países a Portugal.
Subestimar o turismo «é o que nos faz perder mais oportunidades». «O turismo é a marca que puxa verdadeiramente a economia. Este acantonamento e esta dificuldade que nós temos de quebrar os silos e trabalhar em conjunto é o maior desafio e a maior ameaça» para aproveitar todas as oportunidades que Portugal oferece.

DIGITAL
Luísa Pestana, administradora da Vodafone e Marlos Henrique Silva, leader digital e de inovação da MC/Sonae, foram os oradores convidados para a mesa-debate «A transição digital, a digitalização e a inovação: um caminho 360º».
A administradora da Vodafone considerou que juntar a tecnologia aos processos acrescenta muito valor, nomeadamente ao nível da consistência e da assertividade. «Quando nós pensamos em experiência do cliente focamos em três vectores principais: disponibilidade do atendimento, assertividade com que atendemos o cliente e a consistência com o que o fazemos. O digital traz-nos grandes vantagens, apenas não nos traz a emoção e o atendimento personalizado». Segundo a responsável, a empresa está a fazer o seu caminho, mas não é de um dia para o outro. «Já começámos há vários anos, pensámos na estrutura organizativa, nas competências que as pessoas têm que ter». Luísa Pestana sublinha que, na Vodafone, um terço dos colaboradores integra funções digitais, mas não se perspectiva que o atendimento humano vá terminar, quer em loja ou em contact center. «No entanto, as qualificações são importantes e tendem a ser bastante diferentes no futuro. Mas claro que o digital nos permite ter uma experiência de cliente melhorada e ao mesmo mais eficiência e produtividade em muitos aspectos», sublinha.
Já no caso da MC, Marlos Henrique Silva disse que estão a implementar a transformação digital em duas dimensões, uma é organização, de cultura, e processos alicerçados numa cultura “custumer centric”, a pensar no cliente e na sua jornada, seja física, seja digital, seja “phigital”.

«Hoje com as novas lentes da transformação pensamos muito em agilidade, em testar muito rapidamente, porque as oportunidades são imensas», disse o responsável, sublinhando que «tudo o que desenhamos é à volta do cliente e desse contacto humano, que pode ser melhorado. Somos quase 40 mil colaboradores e eles são o grande trunfo quando lidamos com os clientes».
Luísa Pestana destacou que as empresas têm que tentar perceber o que a digitalização pode trazer na experiência do cliente, e depois passar a ação, visto que estudos recentes mostram que as empresas que já estão efectivamente a implementar soluções são um número muito restrito.
«Na Vodafone começamos há muitos anos e estamos muito longe de terminar», sublinha, acrescentando que «as lideranças têm que abraçar o tema porque exige alterações organizacionais». «Não se pode criar uma área do digital nas empresas, essa transformação deve ser transversal», destacou. As lideranças devem abraçar o tema porque isto requer alterações organizacionais com alguma expressão: a forma como se trabalha, os recursos disponíveis
e a transversalidade. 

A MC, além de “custumer centric” é também “data centric” para oferecer o que é melhor para os clientes, no melhor contexto, com a maior conveniência, garante Marlos Henrique Silva, acrescentando que a implementação de tecnologia «permite antecipar movimentos e tendências, e vemo-nos como orquestradores do nosso sector».
«Olhamos para outras tecnologias na lógica do ecossistema, com outros parceiros e concorrentes, olhamos para a questão da blockchain depois da crise durante a pandemia, a componente da automação», disse.
No que respeita ao papel do 5G, a administradora da Vodafone acredita que esta tecnologia é essencial porque nos vai trazer mais capacidade, mais velocidade e uma diminuição significativa da latência. «Mas são as empresas que têm que nos colocar os seus problemas para criarmos um ecossistema vasto».
A gestora sublinhou ainda que o 5G ainda está relativamente atrasado em Portugal, apesar de ter havido um “ramp up”, e o seu potencial ainda está por explorar.
Por forma a capitalizar a transição digital, Luísa Pestana destaca a importância da aposta na formação, captação e retenção de talento, investir na infraestrutura para a transformação digital, e saber aproveitar o financiamento que chega ao nosso país para esta vertente. Já Marlos Henrique Silva salienta que o «digital é um projecto longo, bastante transversal. Mas olhamos para outras tecnologias muito na lógica de ecossistema. Temos colaboração com várias entidades científicas, olhamos para a componente de supply chain, automação, energia, sustentabilidade, alimentação (desenvolvimento de novos produtos) e a forma como os desenvolvemos, usando metodologias ágeis, também é muito suportada em ferramentas digitais»

SAÚDE
O debate sobre a dualidade dos sectores público e privado no sistema de Saúde português é ainda um dos principais obstáculos à consolidação de um verdadeiro ‘cluster’ de Saúde em Portugal. A perspectiva foi manifestada por Joaquim Cunha, director executivo da Health Cluster Portugal e Isabel Vaz, CEO da Luz Saúde, na mesa de debate «A importância de desenvolver um verdadeiro Cluster da Saúde».
Joaquim Cunha começou por destacar na intervenção que este cluster constitui «uma cadeia de valor, que pode e deve começar nas universidades e institutos de investigação, já que a saúde é um dos sectores com mais conhecimento científico». A área é cada vez mais tecnológica e actualmente a cadeia de valor neste sector é de cerca de 100 mil empresas em Portugal, que representam «um volume de negócios de 34 mil milhões de euros, 6% do PIB. É um sector que emprega 400 mil pessoas, 8,5% do total de empregados em Portugal, e no ano passado exportou 2,5 mil milhões de euros», sublinhou o responsável da Health Cluster Portugal.
Esta exportação já representa mais do que mercados como o vinho ou a cortiça, estando em números próximos da exportação de calçado. «É importante para a valorização do conhecimento. Temos uma boa formação, as nossas universidades produzem muito bons profissionais”, explicou.

O director-executivo da Health Cluster Portugal apontou que mantém o foco em agendas específicas, para responder aos desafios da consolidação desta cadeia de valor: a agenda da inovação, a da internacionalização, a da digitalização e a dos dados. O Health Cluster assume como missão tornar Portugal num player competitivo na investigação, concepção, desenvolvimento, fabrico e comercialização de produtos e serviços associados à saúde, em nichos de mercado e de tecnologia selecionados, tendo como alvo os mais exigentes e mais relevantes mercados internacionais, num quadro de reconhecimento da excelência, do seu nível tecnológico, e das suas competências e capacidades no domínio da inovação. Os seus principais objectivos são: transformar conhecimento em valor; melhorar a competitividade global de Portugal; aumentar volume de negócios, exportações e emprego; promover o desenvolvimento sustentável do país; contribuir para a saúde e bem-estar dos cidadãos.

Isabel Vaz, CEO da Luz Saúde, aponta que o cluster de Saúde não é constituído apenas por hospitais, que «são uma ínfima parte» do todo. Recordando que «o sector da saúde é um dos maiores negócios em Portugal, que mexe com 10 a 12% da riqueza nacional e nos EUA com valores perto de 20%», aponta que é «um grande cluster económico e que tem ramificações a todas as áreas da economia».
Os impactos das medidas de promoção em saúde e sociais, segundo a responsável, «têm impactos gigantes na economia», sendo que a prevenção de doenças tem actualmente «um impacto de 23 milhões na força de trabalho da Europa. É um Cluster absolutamente fundamental».
Para a gestora, Portugal vive uma situação singular, por «50% da população ter acesso a uma rede paralela de cuidados de saúde, a rede privada, com um crescimento gigante nos últimos anos». O problema coloca-se por «uma retórica muito política» de oposição entre sectores públicos e privado, e um preconceito de que no último sector
«só se fazem coisas simples». «A realidade é muito diferente de há 20 anos, o sector privado é completamente diferente», afirma, exemplificando que o Hospital da Luz Lisboa já é a maior maternidade portuguesa.
«Temos que olhar não só para as exportações no que é obvio, da indústria farmacêutica, tecnologia, soluções digitais, mas também no ensino e formação. Falta um milhão de profissionais de saúde na Europa», apontou Isabel Vaz, como uma oportunidade a aproveitar.
Há reconhecimento na formação, pelo que somos «perfeitamente capazes de exportar profissionais de saúde e fazer este cluster de educação no sector», apontou a CEO da Luz Saúde. A nível de turismo de Saúde temos alguns problemas: a nossa localização geográfica (não estamos no centro da Europa) e não somos competitivos, por exemplo, nos sistemas regulatórios dos hospitais privados portugueses, que se traduz em custos acrescidos de operação – hoje construir um hospital privado em Portugal pode custar mais de 20% do que em Itália, por via da regulação das coisas que são necessárias. 

Joaquim Cunha considerou que «a questão ideológica [de desconfiança com os privados] é importante que passe definitivamente». «A Saúde precisa que a Economia a ajude, mas o Ministério da Saúde ainda olha a estes temas como um custo. E não consegue dar o salto e ver as coisas de uma forma mais macro, como um investimento, naquele que é um dos sectores de maior geração de riqueza», identificou o responsável.
Isabel Vaz afirmou que Portugal terá de decidir «se a estratégia passa por continuar com um sistema de dois sectores, que não trabalham para o mesmo objectivo».
«Neste momento, no sector privado, continuamos a investir, sem precisar de ajuda do Estado, e fazemos este percurso tranquilos. Há muita inovação e investimento em investigação e desenvolvimento clínico. Só precisamos que deixem as empresas respirar e seguir em frente», alertou a CEO do grupo Luz Saúde, deixando ainda indicação sobre os obstáculos ao crescimento do País como, por exemplo, «a lei laboral, que não se adapta à flexibilidade que exige a competitividade à escala global».

SUSTENTABILIDADE
João Mestre, Head of Sustainability da Fidelidade e Miguel Fonseca, Administrador da EDP Comercial, abordaram “A importância da sustentabilidade e da transição energética: Tema chave para o nosso crescimento e sucesso”.
Miguel Fonseca considera que «o tema de sustentabilidade deve estar no core da estratégia das empresas». No entanto, sublinha que este é um sector com diversas dificuldades, nomeadamente na retenção de talento e na resposta às exigências verdes dos clientes, e as «empresas que entregam este valor são as mais bem-sucedidas».
O responsável apontou os objectivos de sustentabilidade da EDP, sendo eles: até 2025 eliminar produção eléctrica com base em carvão; até 2030 fazer produção com origem renovável; ser totalmente neutro em carbono em 2040.
“A transição energética já faz sentido económico”, sublinha Miguel Fonseca, acrescentando que as empresas devem apostar em projectos de eficiência e autoconsumo. Para João Mestre, a transição energética só é importante porque existem pessoas no mundo. «Para nós o tema social é o mais importante», sublinhou.
O Head of Sustainability da Fidelidade sublinhou ainda a necessidade de as empresas pensarem numa transição energética justa, ou seja, «como é que, no sector dos seguros, conseguimos contribuir para a transição energética, mas sem agravar os problemas económicos e sociais dos problemas».
E como é que o sector segurador pode contribuir para a transição energética? «Existe a necessidade de qualquer empresa reduzir a sua própria pegada. O primeiro passo, e só esse é bastante complexo, deve ser calcular a pegada de carbono, e depois reduzir essa pegada como é óbvio. E, por último, a participação em projectos de captura de carbono, que podem ser naturais, tecnológicos ou híbridos».

Qualquer entidade que esteja a investir neste tema são clientes/investidores, porque estão a promover que esta tecnologia ocorra, sublinha. Há um risco enorme na transição energética, e é preciso entender este risco. E há um caminho que muitas empresas estão a fazer, que é excluir sectores, «mas não acreditamos que esse seja o caminho correcto. A responsabilidade de uma empresa como a nossa é fazer o trabalho com essa empresa para que faça a transição que tem de fazer», destaca.
«A nossa responsabilidade é trabalhar em conjunto com as empresas para ensinar qual o caminho que estas devem fazer», explica.
E que oportunidades é que Portugal não pode desperdiçar? Miguel Fonseca sublinha que vamos ter que acelerar o investimento anual global na transição energética numa ordem de três vezes, e também apostar na inovação e em tecnologias para entregar essa evolução. Já João Mestre considera que é importante direcionar activos para os projectos de sustentabilidade e ter produtos que promovam para que essa transição ocorra.

TALENTO
Portugal afirma-se cada vez com maior força como País com Ensino Superior de alta qualidade, e conta com universidades e politécnicos reconhecidos internacionalmente, muitas vezes destacados nas listas das melhores do mundo.
A posição foi transmitida por Mariana do Canto e Castro, Human Resources Director e Management Team Member da Randstad Portugal e Pedro Brito, Associate Dean da Nova SBE, no painel “O Ensino e o Talento: As oportunidades e entraves”.
O professor universitário apontou a tendência que se verifica de cada vez mais alunos estrangeiros inscritos em cursos com mestrados integrados, nas instituições de ensino em Portugal. «70% dos alunos são internacionais, de uma grande diversidade de 90 países», explicou Pedro Brito. As razões que explicam o fenómeno são várias, de contexto, como a segurança ou o clima, mas há uma que se destaca: a presença de instituições portuguesas de Ensino Superior nos principais rankings internacionais.
«Temos uma vantagem competitiva que não sei se estaremos a aproveitar ao máximo. Trabalhamos muito na parte académica, garantindo ensino de elevadíssima qualidade, mas quando os alunos terminam a universidade e seguem a carreira, aí há um esforço desequilibrado». «É uma oportunidade de focar energia também na gestão de carreiras destes alunos», acrescentou Pedro Brito.

Mariana do Canto e Castro reforçou a ideia de que a remuneração baixa «tem grande impacto» na fixação e captação de alunos e novos talentos vindos do estrangeiro. «Sabemos que em Portugal o arranque e início de carreira é difícil», sublinhou.
A responsável de recursos humanos da Randstad apontou ainda para as oportunidades que existem para os alunos do sector técnico-profissional. «Até cinco anos no início da carreira recebem mais 2% do que os trabalhadores que cumpriram o ensino universitário», explicou, reforçando que «o fantasma das remunerações» ainda assombra a formação de um cluster da Educação em Portugal.
Pedro Brito destacou uma oportunidade pouco explorada, que são os alunos estrangeiros e que as empresas não conseguem reter. É necessária uma mudança de perspectiva, e que o tecido empresarial deixe de olhar para estes alunos como «mais um trainee».
«A nossa incapacidade de nos juntarmos uns aos outros, mesmo quando temos os mesmos objectivos é um obstáculo. Nas escolas, enquanto não olharmos para além dos resultados, será difícil criar clusters de Educação», avisou este responsável da Nova SBE, indicando que o facto de Portugal estar «na cauda da Europa no que respeita ao Índice de Competitividade, no que respeita aos critérios de políticas fiscais e qualidade de gestão», constituem outros desafios.
Mariana do Canto e Castro, da Randstad, afirmou no debate que «a agenda do trabalho digno e as leis laborais têm que ajudar a dar flexibilidade às carreiras», mas destacou que aumentou a ligação entre instituições de ensino e universidades. «Nos últimos cinco anos demos passadas de 10 anos para corrigir o desalinhamento», felicitou a especialista em recursos humanos.
«A capacidade de liderança, não se trabalha quando se sai da Universidade, ou só enquanto se frequenta, é um trabalho de muitos anos, e começa logo ao nível do ensino básico», clarificou Mariana do Canto e Castro. «Portugal tem coisas extraordinárias, temos é que selecioná-las e amplificá-las. O cluster serve muito mais para mobilizar todos esses agentes, que muitas organizações não têm», acrescenta Pedro Brito.
A responsável da Randstad terminou apelando à necessidade de que o ensino «seja ao longo da vida», destacando a importância do ‘reskilling’, de voltar a pôs os trabalhadores na escola «dar-lhes formação e prepará-los para terem flexibilidade», para os especializar em funções nas quais à necessidade de mercado a suprir, e dessa forma criar uma ‘liquid workforce’ – uma mão-de-obra que está preparada e formada para ir trabalhar de um sector para outro.

PORTUGAL
Pedro Ginjeira do Nascimento, Secretário-Geral da Associação Business Roundtable Portugal, foi o orador de encerramento da XXIV Conferência Executive Digest, onde sublinhou o tema da intervenção, “Portugal pode e deve ser muito melhor”.
«Nos últimos 20 anos não crescemos», destacou o responsável, acrescentando que isto mostra a falta de dinamismo do nosso País. Para além disso, nos últimos 10 anos perdemos mais de 10% da população activa, «transformando um inverno demográfico num inferno demográfico». Somos também o oitavo país do mundo com maior percentagem da população a viver fora do seu país.
Quem não cria riqueza não cria oportunidades, e isto mostra que o modelo de desenvolvimento do nosso País precisa de ser mudado. «Convencemo-nos que somos um país pequeno e periférico, normalizámos o fracasso do País, esquecemo-nos que são os privados que criam riqueza e escolhemos procurar mais apoios, mais almofadas e mais Estado. Duas décadas perdidas, portanto, sem crescimento, sem ambição, sem sentido de urgência», sublinha.

A Associação BRP acredita que Portugal pode fazer mais e melhor. «Estamos incluídos na Europa, a maior região económica do mundo, temos sete unicórnios de ADN nacional, temos empresas globais que se internacionalizaram, temos empresas que estão em 100 países, temos empresas inovadoras e com uma grande aposta na inovação.»
Assim, a igualdade de acesso às oportunidades deve ser um dos principais papéis do Estado, que deve promover e celebrar a criação de riqueza. «Acreditamos que o Estado deve promover e celebrar a criação de riqueza. O Estado não deve perseguir». Pedro Ginjeira do Nascimento destacou ainda que apenas 1% das empresas geram 57% da riqueza do país, «as outras todas não têm escala, não
têm ambição».
Uma das principais convicções da Associação BRP é que a mudança depende de cada um. «Queremos fazer mais do que pensar». O responsável sublinhou ainda a importância de apostar nas pessoas, com iniciativas de adequar o talento e a formação no ensino técnico e universitário às necessidades das empresas, colmatando a escassez de talento.
O responsável destacou igualmente o Programa PRO_MOV de reskilling, em parceria com o IEFP, com uma empregabilidade de 90% no primeiro curso, ou o Programa Metamorfose, com foco na governance ou o Programa Globalizar desenhado com a AICEP centrado na internacionalização, entre outros. «Por isso, acreditamos em Portugal e nos portugueses», rematou Pedro Ginjeira do Nascimento.