Por Luis Rasquilha, CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem (Research, Consulting, Business School, Online, Club), Professor da Fundação Dom Cabral, Hospital Albert Einstein
A Visão da Arthur D Little
Em mercados competitivos, as empresas precisam adotar dois conjuntos de recursos que são frequentemente vistos como opostos completos – eles têm que ser rápidos e criativos, ao mesmo tempo que são produtivos e orientados para a escala.
O conceito de organização ambidestra oferece novos e tangíveis e respostas equilibradas para este dilema gerencial mais urgente. Com base em percepções e discussões aprofundadas criou-se uma tela de desenvolvimento organizacional ambidestra que ajuda a administração a responder a três perguntas simples:
- Onde está minha organização atualmente em termos de seu conjunto de capacidades organizacionais?
- De quais capacidades organizacionais meu negócio precisa, considerando tanto o contexto estratégico quanto os requisitos de negócios?
- Que tipo de caminho de desenvolvimento organizacional é necessário para construir um equilíbrio sólido entre escala e produtividade e velocidade e criatividade?
O benefício mais óbvio e tangível dessa tela organizacional é que ela permite que as equipes de gerenciamento discutam as questões de desenvolvimento da organização em uma linguagem comum e tomem decisões sobre os objetivos de desenvolvimento e as prioridades de transformação da organização.
Ambidestria como um novo arquétipo organizacional
As empresas podem ser definidas como “ambidestras” quando continuamente resolvem o trade-off entre ser rápidas e criativas e orientadas para a escala e produtivas.
Como tal, eles estabelecem um equilíbrio caracterizado por uma forte ênfase em ambas as dimensões (O’Reilly III, C. & Tushman, L., 2004). A grande maioria das empresas concentra-se em qualquer uma das dimensões, mas são raras as que conseguem se destacar em ambas.
Negócios com ênfase em velocidade e criatividade possuem fortes capacidades que permitem antecipação, inovação e adaptação. Isso se traduz em atributos corporativos, como visão e previsão, inspiração e paixão e tentativa e erro.
Pelo contrário, empresas que se destacam na dimensão de escala e produtividade demonstram fortes capacidades quando se trata de planejamento, bem como otimização e controle, resultando em atributos como formalização e conformidade, controle e monitoramento e histórico e experiência.
Como criar vantagem organizacional na era da ruptura
O corpo de conhecimento existente sobre os princípios ambidestros (por exemplo, Duncan, 1976; março, 1991; O’Reilly III, C. & Tushman, L., 2004) fornece uma estrutura acadêmica convincente, mas não consegue torná-la acionável dentro de uma realidade (contexto) corporativo.
Para superar isso, desenvolveu-se uma tela de desenvolvimento de organização ambidestra que se estende de seis dimensões de design a 72 recursos específicos.
Seu ponto de partida consiste em seis dimensões de design principais, que formam pares que se aprimoram mutuamente. Estes são:
- Direção e Transformação – o motor que impulsiona o desempenho e a mudança;
- Pessoas e cultura – a cola que mantém uma organização unida;
- Estrutura e processos – o hardware de uma organização;
Cada uma das dimensões é dividida em elementos de design, que, por sua vez, são compostos por um conjunto de recursos. Esses são os menores elementos dos sistemas organizacionais. Eles constituem a forma como a organização pensa, sente e age.
Esta abordagem provou ser uma ferramenta altamente valiosa para analisar as capacidades organizacionais, discutir esses aprendizados com líderes e funcionários, definir a meta para o desenvolvimento organizacional e derivar etapas claras e viáveis para melhorar a organização no nível de capacidades individuais.
Existem dois sistemas organizacionais distintos: escala e produtividade (em azul) e velocidade e criatividade (em vermelho).
Cada sistema é definido por capacidades de reforço bem estabelecidas nas dimensões Pessoas e Cultura e Estrutura e Processo.
- O sistema de escala azul e produtividade é caracterizado por fatores como liderança transacional e formalizada e habilidades profissionais como competências essenciais, colaboração interna orientada por equipes hierárquicas e multifuncionais e gerenciamento de processo padronizado.
- Em contraste, o sistema vermelho de velocidade e criatividade demonstra liderança capacitada e transformacional, autogestão e habilidades de autodesenvolvimento como competências centrais, com uma configuração organizacional que é centrada no mercado e no cliente.
1. As-is (capacidades existentes):
- Este é um modelo bem estabelecido de escala e produtividade, composto de capacidades distintas dentro das dimensões de Processo e Estrutura e Pessoas e Cultura. Tudo isso apoia uma meta de negócio focada em eficiência e otimização. Isso é espelhado por uma camada de Orientação e Transformação que apoia a tomada de decisões com base em dados e pensamento racional, gerencia as operações com base no desempenho das pessoas e executa a transformação por meio de estruturas temporárias.
2. To-be (capacidades adicionais para fortalecer e desenvolver):
- O objetivo é aumentar a resiliência do negócio, complementando o conjunto de habilidades existentes com capacidades de velocidade e criatividade, permitindo que o negócio responda adequadamente a interrupções externas. Isso significa aproveitar as oportunidades emergentes com base em recursos que oferecem suporte à inovação e flexibilidade ao longo do eixo velocidade e criatividade. Esses novos recursos precisam ser espelhados na abordagem de Direção e Transformação da organização. Para essa empresa específica, isso significa desenvolver uma visão compartilhada, gerenciando o desempenho com base em diretrizes e valores e motivando por meio da inspiração.
- Garanta o alinhamento com a visão e a direção;
- Alinhe a modelagem da organização com a direção;
- Crie espaço para inovação disruptiva dentro da organização
- Explore mercados adjacentes;
- Implemente um modelo de governança dedicado, compreendendo órgãos de direção de transformação específicos e um processo de tomada de decisão rápido;
- Investa nas pessoas e desenvolver a cultura certa.
- Adicionar recursos ágeis e criativos a um modelo de negócios e de organização focado na produtividade requer:
- (i) uma iniciativa holística que aborda todas as partes do modelo de organização;
- (ii) líderes seniores determinados a melhorar e adaptar seu comportamento pessoal e de equipe de liderança e cultura de tomada de decisão para permitir o novo normal;
- (iii) “lanchas” dedicadas estabelecidas dentro da organização para desenvolver, conduzir e mostrar o novo padrão organizacional.
A resiliência organizacional está emergindo como uma fonte importante de vantagem competitiva na era da hiper-competição e da ruptura.
O desenvolvimento organizacional, portanto, precisa se tornar uma prioridade para o CxO.
Uma nova geração de líderes entende que vencer exige que as organizações ambidestras adotem escala e produtividade e velocidade e criatividade.
A grande maioria das organizações ainda não atingiu esse novo equilíbrio – e a maioria nem começou sua jornada. Mesmo assim, todos os líderes seniores, executivos e equipes de desenvolvimento organizacional expressam a necessidade de abordar os dilemas organizacionais que estavam enfrentando.
Consequentemente, a maioria das empresas não explorou potencial elevado.
Encontrar o seu equilíbrio organizacional único requer um novo pensamento em relação ao desenvolvimento organizacional:
- Entenda que cada organização é diferente, com necessidades específicas que exigem respostas mais complexas do que uma abordagem ou / ou pode fornecer. Não existe mais solução mágica para o desenvolvimento organizacional.
- Adote uma abordagem modular, usando capacidades organizacionais para construir um sistema de auto-reforço.
- Orientar o desenvolvimento da organização com um forte vínculo com a estratégia. Além desses três princípios, é essencial que os líderes reconheçam que suas culturas de tomada de decisão, bem como o comportamento de liderança, determinam de forma crítica a capacidade de suas organizações de se tornarem ambidestras. Apenas uma camada de direção e transformação equilibrada, refletida na liderança da organização, permite uma combinação de diferentes sistemas sob o mesmo teto organizacional.
A visão da BCG
Para muitas empresas, a crescente complexidade no ambiente de negócios exige que se sobressaiam simultaneamente em eficiência e inovação. Existem quatro abordagens distintas para a ambidestria: separação, troca, auto-organização e ecossistemas externos. A adequação de cada abordagem depende da diversidade e dinamismo do ambiente específico da empresa
A Visão da integrative Innovation
A partir de discussões e leituras frequentes, percebemos o seguinte: Agilidade e Ambidestria podem ser consideradas duas capacidades organizacionais distintas e aspetos de design para empresas à prova do futuro que muitas vezes se misturam ou até mesmo confundem:
- Agilidade: capacidade organizacional de lidar com a incerteza e adaptar o negócio principal de uma empresa às mudanças (rápidas) no ambiente de mercado.
- Ambidestria: Capacidade organizacional de desenvolver novos negócios (Exploração) executando negócios existentes (Exploração) em paralelo. Ambos os recursos podem apresentar alguma sobreposição, mas podem basicamente ser considerados independentes um do outro: uma empresa pode ser altamente ágil sem ambidestria e vice-versa.
Ao caracterizar as empresas ao longo dessas duas dimensões, quatro tipos básicos de organizações podem ser distinguidos:
- Organização preparada para o futuro: combinando Agilidade com Ambidestria
- Organização ágil: combinando Agilidade com potencial de crescimento em Ambidestria;
- Organização ambidestra: combinando Ambidestria com potencial de crescimento em Agilidade;
- Organização não preparada para o futuro: sem Agilidade e sem Ambidestria.
Aprendizados
Enfrentando incertezas crescentes, ritmo de mudança e interrupção em combinação com tempos de vida cada vez menores dos modelos operacionais e de negócios, as empresas preparadas para o futuro (a ser) são inevitavelmente forçadas a construir e combinar capacidades ágeis e ambidestras.
A agilidade e a ambidestria em conjunto permitem que as organizações protejam com êxito os negócios principais (Defesa), ao mesmo tempo que elaboram negócios futuros, destinados a estender ou substituir os existentes (Ataque).
As empresas que carecem de ambas as principais capacidades organizacionais devem ser consideradas como insustentáveis para o futuro. Eles correm o risco de perecer mais cedo ou mais tarde – a menos que comecem a construí-los com todo o esforço e velocidade.
O próximo artigo será dedicado à Visão da Inova Consulting que construiu uma metodologia que se adequa à jornada ambidestra e dá pelo nome de Business Pulse (cujo White paper encontra no link
