Por Raquel Soares, CEO da Love People, Personal Branding & Image Consulting. Autora do livro Personal Branding
A gestão de crise na marca pessoal é frequentemente abordada como uma competência reactiva, um conjunto de ferramentas a activar quando a situação já saiu do controlo. Contudo, na realidade, é exatamente o oposto. A capacidade de atravessar uma crise de reputação sem danos permanentes assenta em cinco pilares da gestão de marca pessoal, a identidade, o posicionamento, a imagem, a reputação e a comunicação e depende do grau de solidez com que cada um deles foi desenvolvido antes de a pressão existir.
Uma identidade clara define o que não muda sob pressão. Um posicionamento consistente determina como se é percepcionado quando a narrativa escapa. A imagem comunica antes das palavras. A reputação funciona como capital, acumula-se em estabilidade e consome-se em crise. E a comunicação, quando disciplinada, é a diferença entre gerir a narrativa e ser gerido por ela.
A partir destes cinco pilares, propõe-se uma abordagem estruturada à gestão preventiva da marca pessoal para executivos e líderes.
1. O problema está na pergunta errada
Quando uma organização ou um líder enfrenta uma crise de imagem, a primeira questão que surge é invariavelmente a mesma, o que comunicamos agora?
É a pergunta errada. Não porque a comunicação em crise seja dispensável, até porque é uma variável crítica e deve ser gerida com rigor. Mas porque a eficácia dessa comunicação depende de uma variável que já não pode ser alterada no momento em que a crise ocorre, a reputação construída até então.
A reputação, no contexto da gestão de marca pessoal, é a percepção externa que os outros têm de um indivíduo. É um reflexo acumulado do comportamento, das decisões, da consistência entre o que se diz e o que se faz. E tem uma propriedade que nenhuma declaração de imprensa tem, funciona de forma autónoma, independentemente da presença activa do seu titular.
A pergunta certa, portanto, não é o que comunicar em crise. É o que foi construído antes dela.
2. A reputação como capital
A reputação funciona como capital. Acumula-se em períodos de estabilidade e é consumida em períodos de pressão. Quem não fez os depósitos, não tem reservas para usar quando precisar. E esta analogia não é apenas retórica. Tem implicações práticas directas na forma como líderes e executivos deveriam pensar a construção da sua marca pessoal ao longo do tempo.
Os depósitos fazem-se através de quatro elementos fundamentais: autenticidade, consistência, competência demonstrada e transparência. Cada interação reflete genuinamente os valores do
indivíduo. Cada entrega que corresponde ao que foi prometido é um depósito. Cada momento de transparência, incluindo a admissão de erro, é um depósito. A soma destes comportamentos ao longo do tempo cria aquilo a que se pode chamar crédito reputacional, ou seja uma reserva de confiança que a crise pode consumir, mas raramente destruir por completo quando está suficientemente consolidada.
O inverso é igualmente verdadeiro. Uma reputação frágil, construída sobre inconsistências, sobre a distância entre o discurso e o comportamento, sobre a ausência de substância por detrás do posicionamento não tem reservas. E quando a crise chega, não há nada a consumir. O colapso é imediato.
3. O erro sistemático em comunicação de crise
Existe um padrão recorrente na forma como líderes gerem crises de reputação. O dano raramente vem do acontecimento em si. Vem da comunicação que se segue.
A pressão de gerir a percepção em tempo real gera um impulso de comunicar, de explicar, de justificar, de controlar a narrativa antes que outros o façam. Este impulso é compreensível. É também, na maioria dos casos, contraproducente.
A comunicação apressada, feita antes de existirem certezas, cria dois problemas simultâneos. O primeiro é factual quando a realidade muda, e em situações de crise a realidade muda frequentemente, qualquer afirmação prévia que não se sustente torna-se um segundo problema, muitas vezes maior do que o original. O segundo é perceptivo, a urgência transmitida por uma comunicação precipitada sinaliza ausência de controlo. E a ausência de controlo percepcionada pelo público é, em si mesma, um dano reputacional.
A alternativa não é o silêncio por omissão. É o silêncio deliberado. Uma escolha estratégica, não uma ausência de resposta. O silêncio bem colocado transmite controlo. Comunica que existe um processo de análise em curso, que a resposta virá quando houver algo a dizer com substância. Em crise, a disciplina de não comunicar até existir clareza é uma competência. Como qualquer competência, exige treino e, acima de tudo, uma reputação prévia suficientemente sólida para suportar o intervalo.
4. Resiliência como competência comunicacional
A resiliência, no contexto da marca pessoal, é frequentemente reduzida à capacidade de recuperar de situações adversas. Esta definição é insuficiente.
A resiliência aplicada à gestão de marca pessoal é a capacidade de manter a coerência e a eficácia da comunicação mesmo sob pressão. Não se trata de resistir à adversidade, trata-se de não deixar que a adversidade altere a essência do que se comunica e de como se comunica.
Esta distinção tem implicações directas para líderes. Em momentos de crise, a tentação de ajustar o discurso ao que o público quer ouvir é enorme. A pressão para parecer mais conciliador, mais disponível, mas diferente do que se foi até então é uma das armadilhas mais comuns da comunicação de crise. E é precisamente aí que a reputação se perde não no acontecimento, mas na inconsistência comunicacional que se segue.
A resiliência comunicacional exige três coisas. Primeiro, clareza sobre os valores centrais que não são negociáveis independentemente da pressão externa. Segundo, um plano de comunicação em crise desenvolvido antes da crise existir, não como um script, mas como um conjunto de princípios que orientam as decisões quando a racionalidade está comprometida pela pressão. Terceiro, uma rede de apoio que ofereça perspectiva externa nos momentos em que a proximidade ao problema compromete o julgamento.
5. O tempo da reputação não é o tempo da crise
A reputação tem uma característica que poucos executivos levam verdadeiramente a sério. Constrói-se devagar. Destrói-se depressa. E essa assimetria muda tudo na forma como se deve pensar a sua gestão.
A reputação constrói-se em anos. Através de comportamento consistente, de entrega sustentada, de decisões que refletem os valores declarados mesmo quando é mais fácil não o fazer. Este processo é lento, gradual e raramente visível no curto prazo.
Mas uma crise mal gerida pode desfazer em dias o que levou anos a construir. Uma decisão comunicacional errada, uma inconsistência evidente entre o discurso e a ação, o impacto não é proporcional ao acontecimento. É desproporcional. E essa desproporção é, em si mesma, uma das características mais subestimadas da gestão de reputação.
Esta assimetria tem uma consequência fundamental, a gestão da reputação não pode ser tratada como uma atividade reactiva. Não pode ser ativada quando a crise surge. Tem de ser uma prática contínua, integrada no comportamento diário do líder, nos momentos em que ninguém está a observar, quando a entrega podia ser menor e não é.
É aí que se faz a diferença. Não na gestão da crise. Na gestão dos dias normais que a precedem.
6. Três perguntas para antes da próxima crise
A gestão preventiva da reputação não requer metodologias complexas. Requer honestidade e regularidade. As três perguntas que se seguem constituem um exercício de diagnóstico que qualquer líder pode aplicar sem necessidade de suporte externo.
A primeira: o comportamento do dia-a-dia está a gerar crédito reputacional ou a consumir reservas que não existem? A resposta exige uma avaliação honesta da consistência entre o posicionamento declarado e as decisões efetivamente tomadas.
A segunda: quando se comunica em situações de pressão, a mensagem está ancorada nos valores centrais ou está a ser moldada pelo que a audiência quer ouvir? A autenticidade não é uma qualidade estática. É uma prática que se verifica, ou não, precisamente nos momentos em que é mais difícil mantê-la.
A terceira: existe a disciplina de não comunicar quando não há nada a dizer com substância? Esta é, frequentemente, a competência mais difícil de desenvolver e a mais determinante em contexto de crise.
A reputação constrói-se na coerência entre o que se diz e o que se faz. Em crise ou fora dela. E é essa coerência, acumulada ao longo do tempo, que determina se uma crise deixa uma marca permanente ou simplesmente passa.
A gestão de marca pessoal é uma decisão tomada todos os dias, sobretudo nos dias em que ninguém está a ver.