Por: Benjamin Laker, Professor de Liderança na Henley Business School, da Universidade de Reading
A Inteligência Artificial (IA) promete tornar os gestores mais produtivos e proporcionar- lhes um acesso mais rápido à informação. Pode elaborar planos, resumir relatórios e até sugerir a melhor forma de dar feedback. No entanto, a mesma tecnologia que acelera a tomada de decisões também pode enfraquecer a capacidade de julgamento, se for utilizada em excesso. Se recorrer pouco à IA, desperdiça o seu potencial. Se depender demasiado dela, corre o risco de deixar de pensar por si, em vez de apurar o seu próprio discernimento.
Liderar eficazmente na era da IA exige equilíbrio. É fundamental saber quando recorrer aos algoritmos para aliviar a carga de trabalho e quando assumir pessoalmente essa responsabilidade, para manter a capacidade de avaliar e decidir com critério.
Onde a IA ajuda a pensar mais depressa
A IA destaca-se pela sua capacidade de poupar tempo. Consegue analisar grandes volumes de informação, sintetizar os pontos essenciais e produzir versões preliminares de documentos ou apresentações em poucos segundos. Quando utilizada de forma criteriosa, acelera algumas das tarefas mais morosas da gestão, como a recolha de dados, a preparação de materiais e a identificação de padrões.
Quando o tempo é escasso, utilize a IA para tratar do trabalho preparatório, libertando-o para se concentrar naquilo que realmente exige o seu contributo: interpretar a informação e tomar decisões. Deixe que elabore a estrutura de um relatório para que possa dedicar a sua energia a decidir quais as conclusões mais relevantes, a que sinais deve dar prioridade e quais as implicações para a estratégia ou para os próximos passos. Peça-lhe que sintetize o feedback da equipa para que se possa concentrar nas ações a tomar. Utilize-a para preparar os pontos-chave de uma avaliação de desempenho e, depois, dedique o seu tempo a definir o tom e a forma como irá transmitir a mensagem. Assim, continua a liderar a tomada de decisões, em vez de ficar absorvido pelas tarefas de preparação.
O essencial é encarar o conteúdo gerado pela IA como matéria-prima e não como um produto final. Leia-o criticamente, adapte-o e faça-o seu. Se o publicar ou apresentar exactamente como foi gerado, não estará a acelerar o seu pensamento, mas sim a substituí-lo. O objetivo é ganhar rapidez sem abdicar do discernimento.
Onde a IA pode comprometer o seu julgamento
O perigo surge quando a rapidez começa a substituir a análise crítica. A IA apresenta sugestões com convicção, mesmo quando estas são superficiais ou incorrectas. Isso pode levá-lo a dispensar a segunda análise que normalmente faria, enfraquecendo, com o tempo, a sua capacidade de julgamento.
Este risco é maior quando as decisões dependem de valores, sensibilidade ou relações humanas — precisamente os aspectos que distinguem uma boa gestão. A IA não consegue perceber o impacto emocional de um anúncio de mudança, as dinâmicas políticas em torno de uma promoção ou a fragilidade da confiança de um colaborador que esteja a atravessar um período difícil. Limita-se a fornecer uma resposta, sem compreender o contexto humano em que ela se insere.
No recrutamento, por exemplo, a IA consegue seleccionar currículos em poucos segundos, mas não é capaz de avaliar a resiliência de um candidato pela forma como este fala de um revés durante uma entrevista. Da mesma forma, no desenvolvimento da estratégia, pode identificar tendências da concorrência, mas não consegue antecipar a forma como a equipa reagirá, do ponto de vista emocional, a uma nova direcção estratégica mais arrojada. Nestes momentos, a sua presença é mais importante do que a sua produtividade.
Se der por si a aceitar os resultados gerados pela IA sem os rever ou adaptar, abrande. Pergunte a si próprio: Assinaria esta recomendação se apenas o meu nome estivesse associado a ela? Diria isto em voz alta a alguém que respeito? Estas perguntas reforçam o sentido de responsabilidade — e é essa responsabilidade que apura o julgamento.
Colocar a IA no seu devido lugar
Tem a oportunidade de fazer escolhas conscientes sobre como e quando a Inteligência Artificial pode apoiar melhor o seu trabalho e o da sua equipa. Eis três formas de tirar o máximo partido da Inteligência Atificial — e das suas próprias competências.
Automatize tarefas, não a confiança
Uma forma prática de manter o equilíbrio é distinguir entre tarefas e confiança. As tarefas são processos repetitivos que beneficiam da rapidez. A confiança é o que sustenta as relações de trabalho — é feita das crenças, emoções e lealdades que mantêm uma equipa unida.
Utilize a IA para executar tarefas. Deixe que elabore cronogramas, analise dados ou prepare apresentações. Não a utilize quando a confiança está em jogo. Dê feedback pessoalmente. Escreva o parágrafo inicial de um anúncio de promoção com as suas próprias palavras. Decida quando alterar um objectivo ou aprovar uma contratação de forma consciente, e não em piloto automático.
Esta distinção garante que a IA continua a ser uma ferramenta ao seu serviço, e não um substituto do seu julgamento. A IA trata do trabalho mecânico; a si cabe o trabalho que verdadeiramente faz a diferença.
Pense, por exemplo, na reunião semanal da sua equipa. A IA pode ajudar a elaborar a ordem de trabalhos, apresentar indicadores de desempenho e compilar as questões registadas nas ferramentas de gestão de projectos. No entanto, o ambiente dessa reunião — fazer com que as pessoas se sintam ouvidas, valorizadas e motivadas — depende exclusivamente de si. Nenhum algoritmo consegue criar isso. Quando a confiança está em causa, resista à tentação de delegar.
Utilize a IA para alargar a perspectiva, não para a restringir
Outra armadilha consiste em utilizar a IA apenas para confirmar aquilo em que já acredita. Como estas ferramentas são concebidas para concordar facilmente com o utilizador, produzem argumentos que reforçam as suas convicções. Isso pode fazê-lo sentir-se mais seguro das suas decisões, quando, na realidade, está apenas a limitar as alternativas que pondera.
Para evitar ficar preso às suas próprias ideias, peça ocasionalmente à IA que apresente argumentos contra a opção que prefere. Se estiver inclinado para reorganizar uma equipa, peça- -lhe razões para não o fazer. Se estiver prestes a aprovar um orçamento, peça-lhe os argumentos mais sólidos para o rejeitar. Desta forma, será levado a analisar perspectivas contrárias antes de tomar uma decisão, reduzindo o risco de se tornar excessivamente confiante apenas porque a IA confirmou aquilo em que já acreditava.
Os melhores gestores utilizam a IA para desafiar o seu pensamento, e não para o confortar. Encaram-na como um interlocutor crítico, e não como alguém que se limita a validar as suas opiniões.
Nunca deixe de estabelecer uma regra pessoal
Mesmo os gestores mais experientes podem passar, quase sem se aperceberem, de uma utilização criteriosa da IA para uma dependência excessiva. Esta mudança é subtil e, muitas vezes, confunde- se com um simples ganho de eficiência. Para a evitar, estabeleça uma regra simples: repare em quanto do seu dia é dedicado a pensar sobre aquilo que não pode delegar. Pergunte a si próprio: Utilizei a IA para enriquecer o meu pensamento ou para o substituir? Exerci o meu espírito crítico ou aceitei as recomendações de forma automática? Estas perguntas ajudam-no a reconhecer os primeiros sinais de dependência antes que ela se instale.
Alguns líderes reservam, todas as semanas, períodos dedicados ao «pensamento sem IA» — sem prompts, sem ferramentas, apenas tempo para reflexão livre. Outros limitam a utilização da IA a tarefas específicas e mantêm uma lista das decisões que preferem tomar por si, assumindo inteiramente a responsabilidade por elas. Independentemente do método escolhido, o objetivo é continuar a exercitar o seu julgamento e o seu pensamento crítico.
Prosperar na era da Inteligência Artificial não significa utilizá-la mais depressa do que os outros, mas sim preservar aquilo que o torna inequivocamente humano enquanto a utiliza. A IA pode acelerar o seu trabalho, mas não é capaz de se preocupar. Pode gerar alternativas, mas não pode assumir responsabilidades. Essa continua a ser a sua responsabilidade. E quanto mais a IA conseguir fazer por si, mais deliberada deverá ser a escolha daquilo que continua a fazer pessoalmente. Deixe que a máquina faça o esforço, mas nunca que assuma a liderança.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 245 de Agosto de 2026
