Quando Rui Miguel Nabeiro assumiu o seu cargo executivo à frente do Grupo Nabeiro-Delta Cafés, não só herdou a presidência da empresa como a gestão de um todo um portefólio emocional. A começar pelo legado do nome, que como que o leva a ter que entregar.

Do avô herdou a sabedoria no respeito pelos outros e a entrega de tempo e espaço a pessoas, aos clientes, colaboradores, parceiros… E, claro, a vontade de fazer bem e melhor que os outros. Uma vontade que o tem ajudado a levar mais longe aque­la que podia ter o custo do interior, ou não tivesse sido fundada em Campo Maior no ano de 1961.

De resto, quando tomou as rédeas do negócio, fê-lo num momento em que as contas estavam no vermelho. Até à data, equilibrou-as e deu novas cartas. Agora, não esconde que quer consolidar em Portugal, continuar a crescer em Espanha – seja organicamente ou por aquisição – e refor­çar na Europa. Ou não tivesse já declarado como ambição vir a colocar a Delta no Top 10 mundial de produtores de café, em menos de 20 anos. Para isso, vai ter que crescer seguindo as duas vias: «Vamos ter que fazer as duas. A primeira é um crescimento orgânico, alavancado em mais clientes, a inovação – aumentando o valor da nossa oferta, mas, também, tendo clientes em Portugal e, sobretudo, fora do País. E o segundo é que temos que adquirir empresas, não vai haver hipótese», partilha na luminosa sala de reuniões do piso onde está instalado o seu gabinete, de frente para o Tejo, enquanto vai lembrando ser, já hoje, o maior player da Península Ibérica de cafés. «Queremos consolidar ainda mais essa posi­ção, assumindo uma posição de destaque sobretudo de canal Horeca, que é o nosso foco em Espanha», diz ainda. E mais: «O ano passado terminámos a liderar em cafés moídos, a liderar em cafés em grão, com mais de 50% de quota, e em cápsulas com 30% de market share. Para nós, muito mais importante que reforçar esta posição, é não a perder. Quando já estamos com mais de 50% de quota, sabemos o que isso quer dizer.»

Se bem que já não é só de cafés que se faz o negócio por ali, assumindo-se agora o Grupo Nabeiro-Delta Cafés como um fornecedor de bebidas, quentes e frias, entre chás, águas, vinhos ou refrigerantes.

O ano passado publicou um livro sobre o seu avô, o seu legado e o que foram as duas décadas a trabalhar lado a lado com ele. Como é que, actualmente, garante a mesma essência do seu avô na liderança da Delta, uma empresa sempre “obsessiva­mente” focada no cliente?

Na verdade, aquilo que aconteceu durante 20 anos foi que eu fui também aprendendo muito com ele. Foram essenciais esses 20 anos de trabalho conjunto, para perceber também como ele pensava.

No fundo, foi isso que tentei transpor um bocadinho para o livro, como é que o meu avô fazia gestão. E foi muito bom ter escrito o livro, porque me ajudou de facto a sistematizar as ideias e tentar arrumá-las.

O meu avô era uma pessoa que tínhamos de aprender a ler, porque não era uma pessoa que dizia e explicava porquê. O que eu tinha era que ver o que ele fazia e, depois, tentar perceber o que é que queria dizer. Nunca, na vida, me explicou. Não era esse o seu estilo. Ele era uma pessoa de manga arregaçada, de fazer.

Mas houve alguma lição que lhe tenha passado e que tenha sido fundamental? Ele era um homem de pessoas…

Era sobretudo um homem de pessoas.

Costumo dizer que o meu avô era a pessoa que mais per­cebia de café no mundo. Não vale a pena dizer outra coisa e acredito que seja verdade. Ele pegava num grão de café, colocava na boca e sabia se era bom ou não, o que já é um patamar de conhecimento transcendental. Agora, acho que aquilo em que era bom, era no comércio, nas relações huma­nas, na relação com os clientes. E isso era o pilar número um, os clientes. A seguir os colaboradores, porque, na verdade, o meu avô percebeu cedo que não ia ser capaz de servir todos os clientes sozinho, portanto, tinha de ir formando uma equipa e foi isso que foi fazendo de norte a sul do País. Depois, nunca descurou o lado dos fornecedores, que são essenciais para haver realmente uma relação de parceria. Ele percebeu isso cedo.

O quarto pilar era a comunidade. O meu avô foi muito conhecido por trabalhar este quarto pilar, a comunidade de Campo Maior, mas não só, chegando até Timor.

Tudo isso corresponde à realidade que fui vendo acontecer ao longo dos anos. E, por esta ordem: o cliente era o número um, não havia nada que suplantasse o cliente.

Era uma gestão de relação humana, em que o essencial são as pessoas. Hoje, com aquilo que aprendi, tento fazer à minha maneira. Ainda por cima, chamo-me Rui Nabeiro e as comparações são absolutamente óbvias.

É uma herança pesada!

Herdo o legado, mas também herdo o nome, o que torna tudo mais desafiante. Mas não sou uma fotocópia, até porque as fotocópias são sempre piores do que os originais. Sou o que sou, obviamente que os valores são os mesmos, mas tenho características diferentes.

Mas desses quatro pilares, há algum em que faça questão de seguir as pegadas?

Acho que é essencial estar em todos. Não faria sentido deixar algum de fora. Estamos a trabalhar com uma consultora e já temos ferramentas digitais que nos ajudam a melhorar a nossa relação com o cliente. Já temos perto de 50 mil clientes directos em B2B, que é um número considerável, mas já não é possível conhecer os clientes todos ao detalhe.

Mas hoje há ferramentas que nos permitem, a nós e aos nossos colaboradores, trabalhar melhor essa relação e ser­virmos cada vez melhor o nosso cliente.

Por outro lado, o tema dos colaboradores. Começámos a ter a Mensagem do CEO em que partilho com a organização tudo o que está a acontecer. Trimestralmente, vou a um sítio e faço um live streaming em que partilho tudo o que aconte­ceu nos últimos três meses na organização e tudo o que vai acontecer no próximo trimestre. Isso serve para um alinhamento das equipas e para aumentar o foco das pessoas naquilo que estamos a fazer. Se todos tiverem conhecimento, se houver muita transparência sobre o que está a acontecer dentro da organização, isso vai levar a um nível de compromisso muito maior por parte de todos os colaboradores.

Isso parece quase um gesto de afecto, esta transparência com os colabora­dores da empresa!

Acima de tudo, é envolver as pes­soas. Não estou a dizer que os es­tou a envolver nas decisões, mas estou a envolvê-los naquilo que vai acontecer. Uma coisa que lhes custava muito há uns anos era que lançávamos uma novidade e sabiam pela imprensa. Hoje, isso não acontece.

Se quero, ou se queremos que as pessoas vistam a camisola no sentido de dizer “esta empresa também é minha”, então elas têm que sentir que são parte de tudo o que está a acontecer na organização, seja bom ou mau.

O que não deixa de ser um risco imenso, porque de facto os colaboradores têm mesmo que estar bem envolvidos com a cultura da empresa e com o projecto, ou corre o risco de ter fuga de informação…

Também não partilhamos segredos de Estado… Mas é impor­tante, dá sentido de responsabilidade. É muito importante que as pessoas se sintam envolvidas em tudo o que estamos a fazer, porque só assim seremos capazes de chegar ao Top 10. É com as pessoas envolvidas, a crescer, e a sentirem que estão a acrescentar.

Há algum horizonte temporal para chegar lá, a esse Top 10?

Há, 18 anos.

O que é que é preciso? Há alguma decisão que seja determinante para chegar a esse patamar?

O que temos que fazer é crescer.

Mas, nos negócios, há sempre duas vias para o crescimento!

Há, e vamos ter que fazer as duas. A primeira é o crescimento orgânico, alavancado em mais clientes, na inovação, aumentando o valor da nossa oferta e conquistando clientes em Portugal e, sobretudo, fora do nosso País.

E o segundo é que temos de adqui­rir empresas. Concluímos a aquisi­ção do nosso distribuidor em An­dorra, e estamos a avaliar aquisições com mais dimensão, em particular em Espanha.

Temos vários parceiros com quem estamos a trabalhar, era importante, não digo concluir o negócio, mas pelo menos até ao final deste ano ter tudo muito encaminhado para fazermos uma aquisição no mercado espanhol.

E no mercado espanhol, por alguma questão estratégica?

Consolidação da posição. Hoje temos uma posição muito im­portante já em Portugal, que é o nosso pilar número um. Por razões óbvias de geografia e de protecção do nosso território, também queremos reforçar essa posição em Espanha. Hoje já somos o maior player da Península Ibérica de cafés, mas queremos consolidar ainda mais essa posição, assumindo uma posição de destaque sobretudo de canal Horeca, que é o nosso foco em Espanha. Conseguir reforçar, não digo consolidar, porque ainda estamos longe de consolidar, mas reforçar a posição no mercado espanhol.

Em particular, porque o mercado espanhol não é como o nosso. São muitas regiões diferentes, com características diferentes, e em algumas a nossa posição não é tão forte e é aí que queremos, através de uma aquisição, assumir uma posição mais forte.

Em 2025 crescem mais de 10%. Estamos agora a chegar ao final do primeiro semestre. Que perspectivas têm para este ano?

Este ano vai ser muito desafiante. Começou muito mal, com Janeiro e Fevereiro a serem meses muito maus. Não me lembro, desde a COVID-19, de haver meses assim. Em Portugal e Espanha, em particular, penso que as intempéries acabaram por afectar muito o consumo, porque as pessoas não saíram de casa, não consumiram.

Portanto, começámos logo muito atrasados. A partir daí, tem sido de recuperação e a nossa ambição, para este ano, era crescer entre os 9% e os 10%.

Na verdade, estamos muito em linha com esse valor. Acre­dito que vamos cortar a meta nos 9% de crescimento para este ano, que é aquilo que pretendemos.

E os principais motores são quais?

O principal motor será sempre Espanha, que é muito impor­tante para nós. E, em Portugal, continuarmos a crescer nos dois canais, o canal Horeca, mas sobretudo, a distribuição moderna. O ano passado terminámos a liderar em cafés moí­dos, a liderar em cafés em grão, com mais de 50% de quota, e em cápsulas com 30% de market share.

Para nós, muito mais importante que reforçar esta posição, é não a perdermos. Quando já estamos com mais de 50% de quota, sabemos o que isso quer dizer.

Fora de Portugal, só temos uma opção: crescer, ganhar mais espaço e ganhar mais quota, porque temos que crescer mais depressa que a concorrência.

De facto, este é o único país em que o gigante Nespresso é destronado pelo “pequeno” player local. Em Espanha também têm essa ambição?

Temos uma quota muito forte, e uma posição do ponto de vista de operação muito orientada para o canal Horeca. Apenas há 3 ou 4 anos é que começámos a distribuição moderna.

Portanto, começámos tarde, o que torna mais difícil o crescimento em cápsulas nesse mercado. Não vou ter a ambição desmedida de dizer que vamos liderar em Espanha.

O nosso foco para liderar em cápsulas é a Polónia, onde já assumimos a liderança no ano passado e onde queremos refor­çar. Por isso, o investimento vai ser na Polónia, claramente. É um mercado que está a crescer, a ganhar dimensão, a ganhar escala, onde temos uma parceria estratégica fortíssima com a Jerónimo Martins, que tem sido win-win para os dois lados.

Queremos reforçar a nossa posição em Portugal – já não liderávamos em venda de máquinas desde 2019 e no ano passado voltámos a ser a empresa que mais máquinas ven­deu – e na Polónia. São os mercados que são pilares. Em Espanha vamos vendendo algumas máquinas, mas o foco são estes dois.

Torna-se mais fácil a entrada num mercado no momento em que ele está a crescer e a ganhar dimensão.

Olhando ao total do negócio dos cafés, quais são os mercados prioritários em termos estratégicos?

O nosso foco, quando olhamos para todo o Mun­do, é a Europa.

Obviamente que há oportunidades que te­mos fora que podem ser interessantes, mas o nosso foco, onde temos que ser muito fortes, é na Europa.

Primeiro, porque é onde a tipologia de consumo é muito próxima daquilo que é a nossa expertise. É na Europa que se consome este formato que sabemos fazer tão bem, o café expresso. Depois, porque é onde os consumos per capita são maiores. Além disso, é uma geografia que conhecemos e onde nem temos risco cambial. Há uma proximidade e já temos empresas a operar nesses mercados. Quer seja por via orgânica, quer por via inorgânica, será na Europa. Queremos reforçar a nossa posição, daí a opção para que o inorgânico seja em Espanha e na Europa. Porque é aqui que queremos focar o reforço da nossa posição.

O investimento de 20 milhões na fábrica Nova Delta, que vai permitir duplicar a capacidade de produção, o que é que sig­nifica para o grupo? Esta aposta no interior de Portugal para competir globalmente…

Para nós é só uma coisa normal. É a nossa fábrica, é ali que estamos, foi ali que crescemos e é ali que queremos estar.

Não vai ser suficiente para chegar ao Top 10, mas penso que estamos tranquilos nos próximos cinco a 10 anos com capacidade produtiva para aguentar os ritmos que esperamos ter de aceleração de vendas. Mas, acima de tudo, tornamos a fábrica muito mais eficiente.

A fábrica, hoje, tem um conjunto de automatismos, de formas de trabalhar, de processos, que são mais simples e que acabam por permitir produzir mais.

Como é que estas tecnologias, por exemplo, a IA, estão a trans­formar a eficiência operacional da empresa?

Ainda não está a transformar muito. Estamos todos a aprender um bocadinho a trabalhar com toda a tecnologia.

Fomos contratando pessoas que, dentro da organização, sabem trabalhar com essas tecnologias e cujo trabalho é ajudar a formar a agenda de transformação da organização sobre a adopção desse tipo de tecnologias.

Não podemos ficar para trás, sabemos que não há como. A eficiência acaba por ser a palavra-chave na adopção da IA, mas também servir melhor o cliente, que é sempre o nosso foco. No fundo, perceber de que forma é que podemos acelerar os processos para servir cada vez melhor o nosso cliente.

Estamos todos a aprender muito com o que está a acontecer.

Já referiu a aquisição em Andorra e a intenção de crescer em Espanha. O que é que procuram numa estratégia de compra, para além de resultados?

De uma forma muito clara, tem que nos trazer quota de mercado. Aquilo que gostaríamos era um distribuidor, mas aquilo que está disponível não é isso. São empresas como a nossa, com uma dimensão mais pequena. Portanto, procu­ramos numa determinada geografia, onde não tenhamos uma quota de mercado tão interessante, ou uma posição tão interessante, alguém que tenha uma posição interessante. Isso permite incorporar uma nova marca de cafés e também uma torrefacção… são empresas que acabam por ter integrado todo o modelo como nós temos. O que procuramos, também, são empresas que tenham um modelo de operação no terreno muito parecido com o nosso. Há vários modelos, mas o nosso modelo de colocar a máquina, de prestar o serviço, de ter um café com uma determinada qualidade, é isso que procuramos.

Entretanto, diversificaram o portefólio de marcas, das águas aos cogumelos… Essa diversificação também tem sido fundamental para garantir um bom equilíbrio de contas, no final do dia?

Ajuda. Na verdade, tudo começou há bastantes anos com uma brincadeira em que o que pretendíamos era vender mais qualquer coisa, dado que temos uma boa carteira de clientes.

Hoje, somos um fornecedor de bebidas, seja quentes ou frias, de cafés e chás às águas, vinhos, cervejas, refrigerantes. Além disso, ainda temos a nossa marca Campo com azeitonas, azeite, picles…

Aquilo que queremos é aumentar o nosso footprint nos clientes, o nosso share of wallet em cada cliente, mas, por outro lado, também reforçar a fidelização do cliente por esta via.

Quando abordam um cliente, avan­çam com o portefólio integrado? Já não é só café?

Sim, tentamos que o cliente possa comprar mais do que café.

Conseguimos introduzir entre três a quatro categorias em cada cliente, em média, o que já é um número muito interessante.

Mas queremos aumentar.

Essa vontade de apoiar e investir em jovens empreendedores tem muito de Rui Miguel?

Essa vontade é também uma von­tade de aprender, porque temos um modelo de inovação que tem dois pilares muito importantes: um que é o Mind, que é o nosso projecto de inovação dentro de casa, desa­fiamos as nossas equipas a gerar ideias para podermos lançar…

Para além disso, procuramos ter também um modelo de inovação aberta, que é onde aparece o programa Disruption em que falamos com as startups e as convidamos a vir propor­-nos ideias ou trazer projectos que sejam eventualmente relevantes para nós. Para além disso, participamos muito em outros programas de inovação, como o From Start to Table da fábrica de start-ups, onde aí, na verdade, já captámos duas start-ups, a Why Not e a Swee.

Recentemente, investimos na Yogan, que faz queijos com base em bebidas vegetais. É assim que trazemos essa disrupção, essa vontade de fazer diferente e produtos que não teríamos se não fosse por esta via.

Não há, portanto, o risco de perder o foco no negócio!

Há sempre, naturalmente. Mas obriga-nos a estruturar as equipas para terem foco quando têm que ter foco.

Qual é o peso destas áreas no total do negócio?

Muito pequeno. Este ano, o nosso objectivo é facturar cinco milhões com as nossas start-ups, sendo que a Swee tem um peso bastante superior ao das restantes.

E o Rui Miguel mudou muito desde que deixou de estar sob a influência mais directa do avô e passou a assumir funções executivas? Mudou em termos de estilo de gestão, da forma de estar no trabalho e de olhar para o mundo dos negócios?

Não sei se consigo responder de forma simples. Já passaram três anos desde a morte do meu avô e diria que a resposta é sim e não. Não, porque continuo a ter a minha teimosia, a minha persistência, aquelas características que já tinha quando trabalhava com ele. Agora tenho o meu pai, que é o meu chefe e chairman da companhia, mas eu já era assim antes. Sou muito de ideias fixas. Quando meto uma ideia na cabeça, é para executar. Gosto mesmo é de fazer acontecer.

Foi assim a Delta Q…

Sim. Penso na estratégia, mas o meu foco pessoal é a execução. Gosto de executar e de aprender fazendo. Às vezes não corre bem, é verdade. Mas, se tivesse de dizer que há um segredo, diria que é não ter medo de errar, executar e fazer acontecer. Isso não mudou.

O que é que mudou?

Bom, não tenho o conforto de ter o meu avô a proteger-me um bocadinho. Não vou dizer desprotegido, mas…

Consultava o seu avô muitas vezes?

Sempre. Praticamente em tudo. Agora, talvez não tenha tanto esse…

Esse colo?

Exacto. Boa palavra. Esse colo. Mas quero acreditar que, após 20 anos, ganhei algum conforto e também essas baias que fui criando com ele, percebendo como é que as coisas funcionam.

Confesso que não foi nada fácil. Quando perdemos o meu avô, a empresa estava numa fase muito desafiante. Vínhamos da pandemia e, em 2020 e 2021, pela primeira vez, a empresa perdeu dinheiro. Não é bonito nem confortável chegar ao fim do ano e ver a última linha a vermelho. É muito duro.

Eu assumo a empresa no vermelho. Já cá estava e não me vou imiscuir das minhas responsabilidades, que já eram muitas na altura. Quando assumo o lugar de CEO, só não tinha a área da restauração, que o meu avô acompanhava, apesar de eu também acompanhar. De repente, foi só essa — uma área muito grande — que acabei por assumir a mais.

Mas é difícil, porque assumo essa liderança num dos mo­mentos mais desafiantes.

Depois de 2022 temos a guerra, a inflação e a subida gene­ralizada dos preços. Em 2023 começa a escalada dos preços do café, que só terminou no fim do ano passado. Isto pôs-me uma pressão adicional: temos de fazer alguma coisa e contro­lar os danos, ao mesmo tempo que não tinha o meu avô cá.

Diria que, se o desafio já era enorme, sem o meu avô, ainda havia o desafio de fazer o chamado turnaround da empresa e pô-la no verde. E isso faz-se de duas formas: ou aumentamos as vendas ou controlamos os custos. Não há outra forma.

Qual foi a sua decisão mais relevante nesse momento?

A decisão mais relevante foi não perder o foco no essencial: crescer e trazer mais negócio, ao mesmo tempo que tínhamos de controlar os custos. Desfizemo-nos de alguns negócios que nos desfocavam e não eram rentáveis: supermercados em Campo Maior, a gestão do hotel e um cash and carry, entre outros. Teve de ser, salvaguardando sempre os postos de tra­balho: alguns foram integrados na Delta, outros mantiveram os seus contratos, porque essa era a preocupação essencial.

Ao mesmo tempo, focámo-nos no core business e continuá­mos a crescer com um controlo de custos muito apertado. Correu bem. Demos a volta e a empresa voltou a ser rentável. Não podia ter acontecido em pior altura, porque o risco era dizerem: «já não é o mesmo, o avô morreu, está tudo uma desgraça». E ouvi isso muitas vezes. E digo sempre o mesmo: é verdade, não pode ser a mesma coisa sem o meu avô. Não há como. Mas o risco era grande.

Foram anos muito exigentes, de manter o barco na direcção certa, num momento de pressão de tesouraria e de resultados. Sempre fomos uma empresa financeiramente saudável, o que nos permitiu evitar cortes profundos.

Basicamente, carregámos no travão. Nunca cortámos no essencial. Controlámos a operação e focámo-nos em crescer. Foi isso que aconteceu nos últimos dois anos e é isso que vai acontecer este ano, porque acredito que somos capazes de crescer. E o crescimento, naturalmente, traz prosperidade.

Hoje já não é a mesma coisa. Como é actualmente a gestão do Rui Miguel Nabeiro? Um gestor de proximidade? Um gestor teimoso?

É um gestor teimoso, como já disse. Quando digo que já não é a mesma coisa, refiro-me apenas ao facto de o meu avô já não estar presente. O que mais gostaria era que ele, ao ver o que estamos a fazer hoje, se sentisse orgulhoso e identificado com o nosso trabalho. Nunca usei a expressão “se o meu avô estivesse aqui, faria assim”. Não me compete fazer esse exercício. A única coisa em que penso, muitas vezes, é que espero que ele ficasse orgulhoso da forma como estamos a fazer as coisas.

Como é o Rui Miguel Nabeiro enquanto gestor no dia-a-dia da Delta?

Sou um gestor que gosta de delegar e que confia nas pessoas. Quero que tomem decisões, que tenham autonomia e que vão construindo equipa. O desafio é fazer com que a equipa de gestão seja uma equipa e não um conjunto de silos fechados. Que todos tenham uma perspectiva global da empresa, porque todos trabalhamos para o mesmo. Cada um contribui na sua área, mas estamos todos interligados. A minha grande preocu­pação é que toda a gente sinta o todo e não apenas a sua parte.

Permitindo o erro?

Bastante. Não posso ter um modelo em que delego e depois não aceito que algumas coisas possam correr mal. O erro faz parte do caminho. Aliás, é errando que se aprende mais. Acredito que só podemos crescer cometendo erros. Se não tivesse cometido erros, a Delta Q não era o sucesso que é.

Antes da Delta Q, lançámos a Gourmet. Foi o maior barrete da nossa história. Gastámos imenso dinheiro e não funcionou. Depois corrigimos a rota e lançámos a Delta Q, e correu bem. Aprendi imenso nesse projecto. Foi uma «licenciatura» muito mais cara do que a minha, nesse período.

Não fiquei muito marcado com isso, mas não deixei de ouvir comentários do género: «o avô montou a empresa e o neto vai dar cabo disto em dois tempos», quando as coisas correram mal. Mas quando as coisas correm mal temos de estar preparados para isso. O que importa é a velocidade a que nos levantamos. Caímos, levantamo-nos e seguimos em frente. É assim que as coisas vão acontecendo. Vai-se aprendendo. Quando repetimos duas vezes o mesmo erro, isso já não é erro, é outra coisa. Aí já é falta de inteligência. Sou permissivo ao erro porque também erro. Se não errasse, seria perfeito — e não sou. Também faço muitas coisas mal feitas…

Muitas?

Muitas. O que tento é acomodar o feedback que vou tendo, seja das minhas acções, seja das pessoas que me dão feedback. Sou avaliado todos os anos, o que é importante, e o feedback que recebo, quer das equipas quer de quem está acima de mim, ajuda-me a ir melhorando. No fundo, os resultados também são feedback.

Falou na importância das equipas e em como delega nelas determinadas decisões. Quais são os grandes de­safios para a retenção de talento? E como se faz a gestão de diferentes gerações na Delta?

Nós temos um “menu” muito inte­ressante. Temos pessoas com mais de 40 anos de casa e miúdos novos que vão entrando, trazendo sangue novo e até inteligência artificial já embutida em tudo o que fazem. Acho muito in­teressante este mix entre quem tem experiência, já fez muita coisa e já cometeu muitos erros, e quem está agora cheio de sangue na guelra a querer mudar o mundo.

Acho que isto é a maior riqueza que podemos ter numa organização. Não sei se existe um segredo para reter talento. Passa por ser uma empresa com uma visão e uma missão muito claras. A nossa missão é provocar o bem-estar, seja na comunidade, nos colaboradores ou nos clientes. A forma como fazemos as coisas ajuda a criar lealdade. Ainda não estamos no ponto ideal, mas fico satisfeito com algo que fazemos: todos os meses tenho um pequeno-almoço com as pessoas que entraram recentemente na empresa. É um onboarding informal, em que me apresento, faço o meu pitch e depois há um Q&A, enquanto tomamos o pequeno-almoço. E há uma coisa que me orgulha: ouvir pessoas dizerem «esta foi a minha terceira tentativa para entrar na Delta», «a minha quarta» ou «a minha segunda». Isso dá-me grande satisfação.

A única coisa que digo é que espero não desapontar quem tinha tanta expectativa e lutou para vir trabalhar para a Delta. Tudo na vida são percepções, não verdades absolutas. É a minha perspectiva e a das pessoas que consideram que isto é maravilhoso — e fico feliz por isso. É exigente, claro, mas acho que fazemos as coisas bem nesse sentido. Longe da perfeição, isto não é um kindergarten nem só recreio. Aqui há trabalho, mas há uma preocupação real com o bem-estar das pessoas.

Que já era uma característica do seu avô…

Pois. É uma preocupação. Os mo­mentos mais críticos são quando as pessoas precisam de alguma coisa. Não é só no dia-a-dia, mas nos detalhes que fazem a diferença. A forma como a minha porta está sempre aberta e como estou dis­ponível para responder a qualquer solicitação também faz diferença. A equipa de Recursos Humanos faz um trabalho de proximidade para detectar situações de carência. Não são as festas ou arraiais à sexta-feira (não fazemos muitos), mas sim o dia-a-dia que faz a diferença, em Campo Maior ou noutras geografias onde estamos.

É uma pessoa atenta ao País e lidera um dos maiores grupos portugueses. Que reformas seriam fundamentais para Portu­gal ser menos avesso ao risco, mais empreendedor e ter mais empresas, eventualmente multinacionais? O que é que falta?

Aquilo que é preciso é estabilidade e previsibilidade. O que mais assusta, sobretudo as empresas multinacionais, é a im­previsibilidade: montar um plano de negócios e, de repente, ver tudo mudar e esse plano ficar desajustado.

Acho que é necessária previsibilidade — não necessaria­mente estabilidade nos governos, mas na forma como se investe e se trabalha. Há também uma mudança cultural importante. As reformas que estão a ser feitas, ao passarem de um controlo a priori para um controlo a posteriori, podem ser um ganho, se bem implementadas. A burocracia é des­truidora para qualquer empreendedor. Hoje, para abrir uma loja ou iniciar actividade, muitas vezes é preciso começar por contratar advogados. Quem tenha uma boa ideia mas pouco capital acaba por ter de investir demasiado em apoio jurídico, contabilístico e fiscal. Isso é desproporcionado e enfraquece o espírito empreendedor.

Se formos capazes de reduzir a burocracia e simplificar os processos — algo que também procuramos fazer dentro da empresa, onde reconheço que ainda somos burocráticos — podemos ganhar muito. A burocracia traz vários efeitos negativos: é o reino da opacidade, onde tudo se torna menos claro e onde, muitas vezes, se criam condições para a cor­rupção, porque é precisamente nos processos burocráticos que isso tende a acontecer…

Paga-se para acelerar, não é?

Paga-se para acelerar, para passar à frente, para isto… Se as coisas forem transparentes e fáceis de fazer, isso elimina muito desse “desastre”. Além disso, torna os processos mais rápidos, que é aquilo de que precisamos. A mudança cultural vem depois: se formos capazes de tornar tudo mais ágil e permitir que as pessoas criem empresas e sejam empreen­dedoras, tudo acontece com mais facilidade.

Não somos um país que apoie os empresários? Ou ainda não somos?

Eu acho que somos mais. Os estudos sobre níveis de con­fiança mostram que os empresários estão hoje muito mais bem cotados do que estavam antigamente, o que é um bom sinal. Ainda me lembro de há uns anos — tirando o meu avô, que sempre teve uma visão diferente — a ideia era que os empresários estavam lá para enganar as pessoas. Hoje já não é assim. Hoje as pessoas confiam mais nas empresas e nos empresários do que no Estado, e há razões para isso. Muitas vezes, quando queremos ir ao hospital, se não tiver­mos seguro de saúde pago pela empresa, estamos em dificuldade. Na Delta, por exemplo, até apoio jurídico damos às pessoas para as ajudar em vários processos, por­que os sistemas muitas vezes não funcionam como deviam. Hoje há uma visão muito diferente do que é ser empresário. E ainda bem, até porque há cada vez mais empre­sários em nome individual, o que é positivo. Há mais gente a querer correr riscos e a montar empresas, mesmo com dificuldades, porque quer ser dona da sua própria vida.

Sendo uma pessoa tão ligada ao Marketing, se fosse Chief Marke­ting Officer de Portugal, como é que o vendia? Como é que o comunicava?

Que não é só o Turismo. Há pessoas a querer vir viver para cá, mesmo com os impostos e com um custo de vida que já não é baixo. Ainda assim, há muita gente a querer instalar-se em Portugal. Este ano, o Turismo não ajudou tanto a imagem, com a questão da gestão das fronteiras, mas, no geral, a imagem que Portugal tem pas­sado é muito positiva.

E não é só o Turismo…

Temos pessoas a querer vir viver para cá por alguma razão, mesmo com os impostos que aqui se pagam e com um custo de vida que já não é baixo. Ainda assim, há muita gente a querer instalar-se em Portugal. Este ano, o Turismo não ajudou tanto a imagem, com a questão da gestão das fron­teiras, mas, no geral, a imagem que Portugal tem passado tem sido muito positiva.

Portugal tem de vender aquilo que sabe fazer bem. Não podemos vender aquilo que não sabemos fazer. E o que sabemos fazer bem é o nosso lifestyle, o estilo de vida. Não vou desenhar campanhas, mas temos de vender os nossos pontos fortes: o sol, as pessoas, a comida e a localização geográfica, que hoje é muito relevante. Estamos na ponta da Europa e isso é uma vantagem competitiva enorme. Se tivesse de escolher os pontos a comunicar, seriam sobretudo a localização, o estilo de vida e as pessoas. Num mundo em que se fala tanto de Inteligência Artifi­cial, vai ganhar vantagem quem falar de pessoas.

A Delta alguma vez seria vendável?

Eu diria que a família está muito comprometida em não vender o negócio. Continuamos com a am­bição de chegar ao Top 10, o que nos torna mais “à prova de bala” para esse tipo de ofertas. Se disser que estava à espera que, quando o meu avô faleceu, aparecessem todos a bater à porta…

Não aconteceu…

E acho que isso acontece porque a ambição que tenho transmitido passa uma mensagem clara de compromisso com o futuro. A família está comprometida com o futuro e isso coloca-nos noutro patamar. Somos muito contactados por empresas que querem investir connosco no crescimento. É uma posição muito interessante para estar.

Como é que imagina a indústria do café daqui a 20 anos e qual será o papel da Delta nessa altura? Já vai estar no Top 10…

Sim. E, se Deus quiser, estarei reformado. Quando chegar­mos ao Top 10, dou lugar a outro. Tenho esse compromisso. A minha missão é levar a empresa até ao Top 10. Portanto, daqui a 20 anos, já cá não estarei.

E espera ter passado aos filhos?

Não sei. Acho que temos de estruturar muito bem a empresa e a família. Porque já são muitos — a próxima geração já é bastante numerosa…

São mais…

Sim, muito mais. Temos de estruturar bem a empresa e a família, porque já são muitos — a próxima geração é bastante numerosa. Gostaria que, não digo apenas os meus filhos, mas a quarta geração, estivesse en­volvida de alguma forma. Isso é importante. Agora, se será da mesma forma como nós nos envolvemos, não sei. Temos de proteger a empresa no sentido de a tornar «à prova de bala» de questões familiares, de debates do tipo «eu quero, eu posso, eu mando». Esta geração tem a obrigação de estruturar bem o modelo de governance entre família e empresa. Nas empresas familiares, quem fundou é normalmente visto como patrão. Eu sou a terceira geração. Não sou patrão. Sou um elemento da família que também é executivo da empresa. Sou CEO, como poderia ser outro profissional qualquer. Já não somos os donos da empresa. Para mim, isto é claro: patrão só há um. E o meu avô foi o único patrão que esta empresa teve. Por isso, temos de construir um modelo de governo que garanta essa separação.

Ou seja, ainda não está desenhado? Estão a fazê-lo?

Está desenhado de alguma forma. Por exemplo, nos estatutos da empresa está previsto que os membros da família tenham, pelo menos, dois anos de experiência profissional fora. Neste momento, ninguém pode entrar directamente sem isso. Agora estamos a repensar tudo isto. Acho importante, de vez em quando, repensar as regras. A empresa evolui, a família evolui, e é preciso reflectir. Gostava que alguns dos mais novos se pu­dessem envolver e que, no futuro, não fossem apenas accionistas, porque a vantagem de ser da família é viver isto de forma muito intensa. E se a emoção é desafiante, também é positiva, porque gera um nível de compromisso acima da média. Gostava, portanto, que alguns dos mais novos se pudessem envolver.

Quanto aos meus filhos, quero acima de tudo que sejam felizes e que escolham bem o seu caminho. Se for na Delta, melhor.

 

Perfil: Rui Miguel Nabeiro, ambicioso humanista

Por: Maria João Vieira Pinto

Quando, a 12 de Novembro de 2021 assumiu a presidência executiva (CEO) do Grupo Nabei­ro – Delta Cafés, Rui Miguel Nabeiro sabia que estava a receber uma herança forte. A ele, que já tinha recebido o nome do avô, foi-lhe pedido que levasse em frente e mais longe ainda uma marca fundada em 1961 na vila fronteiriça de Campo Maior – num armazém com 50m2 e três funcionários -, e que o avô conduziu à lideran­ça do mercado português de cafés. De resto, se havia frase que o comendador Rui Nabeiro dizia e repetia era mesmo que «uma pessoa sem ambição não pode caminhar». Ele, tinha essa ambição e o saber. Rui Miguel Nabeiro reforça a ambição geracional, ou não quisesse vir a estar sentado, em menos de duas décadas, no Top 10 mundial de marcas de café. E continua a aprender, sempre!

O CEO do Grupo Nabeiro-Delta Cafés tem rosto tranquilo e sorriso honesto. E sempre soube que, um dia, haveria de conduzir o projecto de família, que lhe entrou na vida desde que se lembra. Não esconde que suceder ao avô não foi dos mais doces temperos, pela força da pessoa em si e pelo conhe­cimento que tinha – «pegava num grão, trincava-o e sabia logo dizer se estava bom ou mau», conta. Mas também garante nunca ter procurado ser fotocópia. Até porque, conforme sublinha, «uma fotocópia é sempre pior que o original.» Por isso, é o que é, com o seu jeito e numa caminhada honesta feita de aprendizagem contínua.

Ainda durante a presidência do avô, de resto, Rui Miguel já tinha dado provas ao fazer com que a sua Delta Q des­tronasse a gigante Nespresso, feito nunca visto em nenhum outro mercado onde a marca da Nestlé tinha entrado. Porque arrojo é característica que não lhe falta, como se viu quando abriu a primeira loja Delta em pleno coração de Paris.

Agora, quer continuar a manter a sua posição consolidada em Portugal e crescer lá fora, em vendas e por aquisição. Até porque o Grupo já conta hoje com mais de 30 empresas distribuídas por vários sectores, mas mantendo o café en­quanto actividade principal. Está presente em mais de 40 países, tem operações directas em oito, perto de quatro mil colaboradores e cerca de 50 mil clientes.

Licenciado em Gestão de Empresas e mestre em Gestão Aplicada pela Universidade Católica Portuguesa, iniciou o seu percurso profissional em Madrid, passando também por Itália e Suíça, sendo que chegou a administrador do Grupo Nabeiro em 2009.

Ainda desde 2022, que assume a presidência da Câmara do Comércio e Indústria Portuguesa, assim como a Presidência da International Coffee Partners.

Num Grupo que se diz assente em relações humanas – com os colaboradores, parceiros ou clientes -, Rui Miguel perfilha também como missão o desenvolvimento dos seus colaboradores, das marcas e do negócio.