Mas a liderança traz também responsabilidades. Num contexto marcado pela volatilidade dos custos, pela pressão da concorrência internacional, pela concentração da distribuição e pelos desafios da sustentabilidade, o grupo prepara um novo ciclo de crescimento assente num investimento médio de 50 milhões de euros por ano até 2030, reforçando a aposta na inovação, na internacionalização e em novas categorias de negócio.
Em entrevista à Executive Digest, José Marques, presidente da Lactogal, fala sobre o equilíbrio entre o ADN cooperativo e a gestão de um grupo com 12 unidades industriais e cerca de 2.500 colaboradores, analisa os desafios que o sector enfrenta e explica como a empresa quer continuar a criar valor para produtores, consumidores e accionistas num mercado cada vez mais competitivo e global.
A Lactogal nasce da união de cooperativas. Que papel teve essa origem cooperativa na construção do grupo que conhecemos hoje?
A génese do Grupo Lactogal, em 1996, foi uma resposta estratégica aos desafios de transformação que o sector enfrentava na altura.
A criação do Grupo, a partir da união de cooperativas que eram até então rivais (Agros, Proleite e Lacticoop), foi determinante para reforçar a capacidade de resposta do sector leiteiro em Portugal, contribuindo para a sua consolidação e modernização. Esta aliança histórica estabeleceu a identidade e o modelo de negócio do Grupo.
O propósito central mantém-se inalterado: criar o máximo valor por litro de leite, colocando produtores e accionistas cooperativos no centro da estratégia. A gestão envolve um trabalho conjunto na definição dos planos estratégicos e este modelo, que a empresa chama “equação Lactogal”, é um dos pilares da sua actuação.
Numa operação com a dimensão que hoje tem na Península Ibérica, esta responsabilidade é encarada como essencial para garantir a sustentabilidade e a criação de valor ao longo de toda a cadeia.
Como se gere um grupo com raízes cooperativas, mas com a escala e complexidade industrial que a Lactogal tem hoje?
A nossa estrutura mantém a proximidade com a produção, através das cooperativas accionistas, sendo a gestão assegurada por uma estrutura de direcção executiva. Isto garante que as decisões estratégicas conciliem crescimento, competitividade e criação de valor, sem nunca esquecer o escoamento da produção entregue pelas accionistas.
Hoje, o Grupo Lactogal opera em 12 unidades industriais na Península Ibérica, emprega cerca de 2.500 colaboradores e valoriza mais de 1.200 milhões de litros de leite por ano, provenientes de cerca de 1.800 produtores.
2024 foi um dos melhores anos da história. 2025 foi um ano bastante mais desafiante. O que explica esta inversão?
2024 foi atipicamente positivo, tendo-se afirmado como um dos três melhores da história da empresa. Em 2025, enfrentámos um contexto mais exigente, marcado por uma desaceleração em algumas categorias, maior pressão competitiva nos mercados internacionais e uma retracção sentida sobretudo no segundo semestre.
Apesar de a facturação ter aumentado de 1,1 mil milhões para 1,2 mil milhões de euros, o EBITDA desceu de 70 milhões de euros, em 2024, para 40,4 milhões de euros, em 2025, reflectindo o impacto desse enquadramento mais desafiante na performance operacional do Grupo.
Como é que o Grupo está a mitigar o impacto dos custos de energia, transporte e matérias-primas?
A volatilidade dos custos continua a representar um desafio para todo o sector agro-alimentar. Para mitigar estes impactos, temos vindo a reforçar a eficiência das operações, a optimizar processos ao longo da cadeia de valor e a promover uma gestão rigorosa dos recursos.
Em simultâneo, trabalhamos de forma próxima com os nossos produtores, parceiros e clientes, procurando garantir o equilíbrio e a sustentabilidade do sector, mesmo em contextos de maior incerteza. A capacidade de adaptação, aliada a uma gestão prudente e de longo prazo, tem sido fundamental para responder às oscilações do mercado e continuar a assegurar a qualidade, a competitividade e a disponibilidade dos nossos produtos junto dos consumidores.
A Lactogal entra num novo ciclo com investimento médio de 50 milhões de euros por ano até 2030. Quais são as prioridades absolutas desse investimento?
Reforçar a competitividade através da inovação, da sustentabilidade e da criação de valor acrescentado para o consumidor. A inovação assume um papel central nesta estratégia, permitindo desenvolver produtos diferenciadores que respondam às novas tendências de consumo e às necessidades de uma alimentação equilibrada e segura.
Esta visão está reflectida no nosso Roteiro de Sustentabilidade 2030, nomeadamente no pilar dedicado ao desenvolvimento de produtos e serviços alinhados com as expectativas do mercado e à promoção do leite e dos lacticínios como alimentos de referência.
Exemplo desta aposta é a expansão da gama Mimosa Proteína, cujos produtos são reforçados com proteína natural do leite para responder à crescente procura por soluções nutricionais, bem como o lançamento dos novos Mimosa Colagénio, um alimento funcional que combina colagénio e vitamina C numa saborosa gelatina láctea com alto teor proteico.
Em 2024, o Grupo Lactogal lançou uma inovação mundial – o leite Matinal Livre, o primeiro leite com bifidobactérias tindalizadas, que combina os benefícios nutricionais do leite com ingredientes inovadores associados ao bem-estar digestivo e imunitário.
Estes exemplos ilustram a nossa aposta na inovação para reforçar a nossa liderança e criar valor sustentável ao longo de toda a cadeia de valor.
A Lactogal representa cerca de 60% da produção de leite em Portugal. Ser líder de mercado é mais uma vantagem ou uma responsabilidade?
Ser líder de mercado é, sem dúvida, uma vantagem em termos de escala, capacidade de investimento e inovação. Mas, no caso do Grupo Lactogal, é sobretudo uma responsabilidade.
Quando se representa uma parte tão relevante da produção nacional, é fundamental assegurar o equilíbrio e a sustentabilidade de toda a cadeia de valor, desde os produtores até aos consumidores.
Essa posição exige uma visão de longo prazo e decisões que conciliem competitividade, criação de valor e desenvolvimento do sector. Mais do que procurar ganhos imediatos, o nosso compromisso passa por valorizar cada litro de leite, investir na transformação da indústria e promover um crescimento sustentável que beneficie todos os intervenientes da cadeia.
Como se equilibra a pressão do mercado com a necessidade de garantir rendimentos justos a quem produz?
Garantir o equilíbrio entre a realidade do mercado e a sustentabilidade da produção é uma das principais responsabilidades do Grupo. Trabalhamos diariamente para criar condições que contribuam para a estabilidade da produção e para a sustentabilidade económica dos produtores, sem comprometer a competitividade da cadeia de valor.
Para isso, recorremos a mecanismos internos de estabilização, acompanhamos de forma contínua a evolução dos mercados e analisamos regularmente os principais indicadores de referência do sector. Esta visão de longo prazo reflecte o nosso compromisso com a valorização da produção nacional e com o desenvolvimento sustentável do sector, cuidando da origem para continuar a alimentar o futuro.
Existe risco de redução do número de produtores nos próximos anos? Como está a Lactogal a preparar esse cenário?
O sector agro-alimentar está em constante evolução e enfrenta desafios que exigem capacidade de adaptação por parte de todos os intervenientes. O Grupo acompanha permanentemente essa evolução e procura preparar-se para os diferentes cenários, mantendo uma visão de longo prazo assente na inovação, na eficiência e na criação de valor.
Mais do que reagir às mudanças, o nosso objectivo é continuar a contribuir para um sector cada vez mais competitivo, sustentável e preparado para responder às necessidades do futuro.
A Europa enfrenta concorrência agressiva de geografias como Estados Unidos e Nova Zelândia. Que medidas são necessárias para equilibrar este jogo?
Para equilibrar esse jogo, a Europa tem primeiro de conseguir pôr em valor o seu próprio modelo de produção. Falamos de um sistema com exigências muito superiores em termos de segurança alimentar, controlo e qualidade, e isso tem de ser reconhecido pelo mercado.
Depois, é essencial haver mais informação e mais previsibilidade no sector, porque hoje há muita volatilidade e pouca capacidade de antecipar o mercado. E, em paralelo, é preciso investir na adaptação da indústria, sobretudo em categorias de maior valor acrescentado, para que a competitividade não seja feita apenas pelo preço.
No fundo, a resposta passa por mais transparência, mais investimento e por reforçar a marca europeia e, no nosso caso, também a marca ibérica como uma origem diferenciadora.
A empresa nasceu para organizar o sector face à pressão da distribuição e da concorrência internacional. Essa missão mantém-se actual?
A missão que esteve na origem do Grupo Lactogal mantém-se plenamente actual, embora os desafios tenham evoluído. Hoje, mais do que organizar o sector, o nosso papel passa por contribuir para a sua competitividade, sustentabilidade e capacidade de inovação num contexto cada vez mais global e exigente.
Continuamos comprometidos com a criação de valor ao longo de toda a cadeia, investindo na transformação da indústria, no desenvolvimento de produtos diferenciadores e na valorização do leite e dos lacticínios. É uma visão de longo prazo que continua a orientar a nossa actuação e que se reflecte no propósito do Grupo: cuidar da origem para alimentar o futuro.
Qual o peso das exportações para a Lactogal e quais os mercados mais preponderantes?
As exportações assumem um papel cada vez mais relevante na estratégia de crescimento do Grupo. Em 2025, o volume de negócios realizado fora do mercado português ascendeu a 408,8 milhões de euros, reflectindo a importância da internacionalização para o desenvolvimento da nossa actividade.
A nossa presença internacional estende-se a diferentes geografias, com destaque para mercados onde já temos uma posição consolidada, nomeadamente em África, na Europa e na América. Esta diversificação tem sido fundamental para reforçar a resiliência do negócio e responder aos desafios de um contexto global cada vez mais exigente.
Continuaremos a apostar em produtos de maior valor acrescentado, na valorização das nossas marcas e no desenvolvimento de soluções ajustadas às necessidades dos diferentes mercados, reforçando a presença internacional do Grupo de forma sustentada.
A recente aquisição da Queijos Santiago e a parceria com a CLUN são exemplos de crescimento inorgânico. Podemos esperar mais movimentos deste tipo?
Estamos a entrar num novo ciclo estratégico, com foco no reforço da competitividade, da inovação e da criação de valor.
A recente aquisição da Queijos Santiago e a parceria estratégica com a CLUN, na Galiza, enquadram-se nesse caminho de crescimento, que combina expansão orgânica com crescimento inorgânico sempre que faça sentido. Estes movimentos são importantes para reforçar a presença em categorias em que a Península Ibérica ainda não é autossuficiente e para criar mais valor em segmentos como os queijos e os iogurtes.
Este nível de investimento traduz uma base financeira sólida e confiança na execução da estratégia, até porque, naturalmente, qualquer empresa com ambição de crescimento procura sempre reforçar a sua capacidade de investimento quando reúne as condições para o fazer.
Mais do que o modelo de crescimento — orgânico ou inorgânico — o que nos orienta é a capacidade de gerar valor sustentável e preparar o Grupo para os desafios e oportunidades do futuro.
Ao fim de 30 anos de história, qual é a maior decisão estratégica que a Lactogal ainda não tomou — mas que pode vir a ser decisiva?
Se há algo que as últimas três décadas nos ensinaram é que as decisões mais importantes são muitas vezes aquelas que respondem aos desafios do seu tempo.
Mais do que antecipar uma decisão específica, o nosso compromisso é continuar a preparar o Grupo para o futuro, investindo na inovação, na competitividade e na sustentabilidade, para que estejamos prontos para aproveitar as oportunidades que venham a surgir.
