Por : Petteri Leppänen, Professor auxiliar de Estratégia na IE University Business School; Gerard George, Director-geral da International Medical University (Malásia); e Oliver Alexy, Professor de Inovação na Universidade Técnica de Munique
Numa era em que a inovação ocupa um lugar central, é fácil para os líderes acreditarem de alguma forma que um modelo de negócio inovador é, por si só, um bilhete garantido para o sucesso. A lógica é sedutora: ser o primeiro a oferecer algo novo – ou algo familiar de uma forma diferente – e os lucros acabarão por surgir. Esta ideia torna-se ainda mais convincente em períodos de forte disrupção tecnológica. Tecnologias como a inteligência artificial, o blockchain ou os sistemas de energia renovável não são apenas ferramentas para melhorar operações; são também facilitadores estruturais de novas formas de criar e capturar valor. Neste contexto, o modelo de negócio de uma organização transforma-se numa alavanca estratégica – não apenas para gerar lucro, mas também para afirmar um propósito.
A ascensão de plataformas multisided, modelos de subscrição, soluções as-a-service e monetização de dados demonstrou que a forma como o valor é entregue pode ser tão importante quanto aquilo que é entregue.
A Inteligência Artificial, em particular, está a redefinir a personalização de experiênexperiências, a optimização operacional e até a co-criação de valor com os utilizadores.
Ainda assim, muitas organizações cometem erros quando se envolvem em processos de inovação do modelo de negócio. Após analisarmos cerca de 300 empresas digitais em dois momentos tecnológicos distintos – o boom das dotcom no final dos anos 1990 e a economia digital madura da década de 2010 – chegámos a uma conclusão mais matizada: um modelo de negócio inovador, por si só, não garante um desempenho elevado, nem sequer quando a tecnologia associada é nova e envolta em entusiasmo mediático. O que realmente importa é a forma como essa novidade é configurada – isto é, como funciona em articulação com outros elementos do desenho do modelo de negócio, como a eficiência, o lock-in e as parcerias complementares.
A investigação mostra que as empresas com melhor desempenho não perseguem a novidade apenas pela novidade. Pelo contrário, constroem modelos de negócio que equilibram de forma deliberada a criação de valor e a sua captura. E ajustam esses modelos à sua estratégia, dimensão, dinâmica sectorial e ao grau de maturidade das tecnologias que utilizam.
Inovação do modelo de negócio na era da IA
Para os líderes que procuram construir modelos de negócio de elevado desempenho e evitar os erros comuns do chamado innovation theatre, é fundamental analisar as lições deixadas por quem fez bem – e por quem falhou. Eis o que revela a investigação.
1. A novidade é poderosa quando combinada com disciplina operacional
O Spotify redefiniu a indústria da música com um modelo de negócio inovador: streaming ilimitado através de uma plataforma freemium. Mas a empresa não se ficou pela novidade. Criou fortes mecanismos de lock-in (através de playlists personalizadas e algoritmos), eficiência (custos marginais reduzidos de distribuição) e parcerias complementares (como as estabelecidas com criadores de podcasts).
Esta abordagem sistémica permitiu-lhe evoluir de disruptor para plataforma dominante. Em contraste, o Clubhouse – uma rede social de áudio que chegou a gerar grande entusiasmo – apresentou um conceito inovador aquando do seu lançamento em 2020, mas falhou na retenção de utilizadores, na monetização e na integração com ofertas complementares.
A lição é clara: a novidade, por si só, não resiste ao ciclo de hype. O que sustenta um modelo de negócio inovador é a disciplina estratégica e operacional, assente na capacidade de capturar valor e crescer através de transacções rápidas e escaláveis, custos elevados de mudança para o cliente e serviços complementares.
2. A eficiência não é apena para quem corta custos – é uma vantagem estratégica
A novidade pode entusiasmar investidores e clientes, mas é a eficiência que sustenta o desempenho. A marca de e-Commerce Shein combina inovação orientada por dados – recorrendo à IA para antecipar tendências de moda – com uma eficiência operacional extrema ao nível do aprovisionamento, logística e produção.
Esta combinação permite-lhe lançar mais de mil novos modelos por dia, algo que os retalhistas tradicionais não conseguem replicar. De forma semelhante, o modelo directo ao consumidor da Tesla foi inovador, mas foi a integração vertical – das baterias à infra-estrutura de carregamento – que lhe garantiu eficiência e controlo das margens.
A lição: mesmo os modelos mais disruptivos precisam de uma infra-estrutura operacional robusta, capaz de escalar ao ritmo da ambição.
3. A estratégia conta: construir uma posição clara no mercado
A inovação do modelo de negócio tem de estar alinhada com a estratégia competitiva.
O estudo mostra que, em sectores altamente concorrenciais – como a electrónica de consumo ou o retalho –, as empresas que combinaram novidade com uma estratégia clara de diferenciação ou liderança de custos superaram aquelas que apostaram apenas na inovação. O modelo online-first e verticalmente integrado da Warby Parker foi inovador, mas também coerente com uma estratégia de diferenciação assente no design e na missão social “visão para todos”.
Já no sector da electrónica de consumo, o ecossistema iPhone combinou inovação com diferenciação através do design, da marca e da integração fluida.
A Southwest Airlines associou um modelo de negócio inovador a uma estratégia de liderança de custos, mantendo tarifas baixas e operações simples através da utilização de um único tipo de avião, tempos de rotação rápidos e um serviço sem extras.
A lição: importa questionar se o modelo de negócio está alinhado com a estratégia – ou em conflito com ela.
4. Modelos de negócio baseados em IA são poderosos – quando o sistema funciona como um todo
A IA não é, em si mesma, um modelo de negócio, mas pode potenciá-lo de forma decisiva. O Duolingo, por exemplo, utiliza IA para criar percursos de aprendizagem personalizados, ganhar eficiência na distribuição de conteúdos, reforçar o lock-in através da gamificação e monetizar via publicidade e subscrições premium. O seu modelo de negócio foi concebido tendo a IA como elemento central.
O mesmo acontece com a Netflix, que utiliza IA nos sistemas de recomendação, no streaming adaptativo e na estratégia de conteúdos, criando um conjunto de elementos que se reforçam mutuamente. A lição: a inovação baseada em IA tem de estar ligada à captura de valor – não apenas a surpreender o utilizador.
5. A sustentabilidade exige integração no modelo de negócio e não apenas reporting
Cada vez mais empresas encaram a sustentabilidade como um princípio de desenho do modelo de negócio, e não apenas como comunicação. O modelo de economia circular da Patagonia, que incentiva a reparação e revenda de produtos e promove a mensagem “comprar menos”, cria um lock-in assente em valores. Integra complementaridade, eficiência e novidade de forma coerente.
Na indústria pesada, a Ørsted – antiga empresa dependente do carvão – transformou-se numa líder das energias renováveis ao redesenhar o seu modelo de negócio em torno da energia eólica offshore e de contratos de fornecimento de energia. Foi uma reconfiguração estratégica.
A lição: liderar na transição climática implica repensar a forma como o valor é gerado, entregue e monetizado.
6.Dimensão e timing: o que Funciona para uma startup Pode falhar num incumbente
Quando um ecossistema tecnológico é novo, as empresas mais pequenas beneficiam, muitas vezes, de modelos simples que lhes permitem experimentar e evoluir rapidamente.
Já as grandes organizações tendem a ter vantagem em configurações que sejam mais complexas, que combinam inovação com escala e com eficiência.
Em contextos tecnológicos maduros, o padrão inverte-se: empresas mais pequenas conseguem prosperar com modelos mais sofisticados, enquanto as grandes podem competir eficazmente com soluções mais simples e ajustadas à sua base de clientes.
A lição: a complexidade do modelo deve corresponder à capacidade da empresa e à maturidade da tecnologia.
7. Para alcançar resultados excepcionais, a novidade é muitas vezes necessária
A investigação mostra que a inovação do modelo de negócio é um ingrediente essencial para desempenhos extraordinários em novos contextos tecnológicos.
No entanto, nunca é suficiente por si só. Empresas como a Airbnb, Square ou Stripe combinaram ideias inovadoras com mecanismos eficazes de captura de valor, tornando os seus modelos sustentáveis.
A lição: para passar do bom ao excelente, a inovação tem de estar integrada numa configuração coerente e robusta.
Pensar o sistema e não apenas o impacto imediato
A inovação do modelo de negócio não é uma aposta de sorte. É um desafio de desenho sistémico. Num contexto marcado pela IA, pela pressão da sustentabilidade e por uma concorrência intensa, as empresas precisam de ir além das ideias arrojadas e garantir que os seus modelos são coesos, escaláveis e estrategicamente alinhados.
Antes de lançar um novo modelo de negócio, importa perguntar:
• Como vamos criar valor de forma que os outros não conseguem?
• Como vamos capturar valor de forma consistente e sustentável?
• Os nossos motores de valor – novidade, eficiência, lock-in e parcerias complementares – estão a funcionar em conjunto?
• O modelo está alinhado com a estratégia, a estrutura, a dimensão e o contexto tecnológico da empresa?
Só quando estas respostas se articulam num modelo com força sistémica é que a novidade se traduz em desempenho de topo e a inovação gera impacto real.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 245 de Agosto de 2026
