O têxtil não tem de morrer: Casos de sucesso entre as linhas da crise

Depois do pico histórico de 2022, o sector mergulhou num ciclo raro de perturbações que expôs fragilidades, acelerou transformações e obrigou a decisões difíceis. Hoje, enfrenta uma das fases mais desafiantes das últimas décadas, mas continua a ser um dos motores estruturais da eco­nomia nacional, responsável por milhares de em­presas, dezenas de milhares de empregos e uma presença consolidada em mais de 180 mercados.

Quem o explica é Ana Dinis, directora­-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), que sublinha a cen­tralidade do sector: «Falamos de cerca de seis mil empresas, maioritariamente PME, que asseguram mais de 125 mil postos de trabalho directos e geram exportações na ordem dos 5,6 mil mi­lhões de euros (2024), o que representa cerca de 8% das exportações nacionais de bens e perto de 3% do PIB.»

A geografia de destinos é vasta e consolidada, abrangendo mais de 180 países e territórios. Isto inclui merca­dos maduros como Espanha, França, Alemanha, Itália e Reino Unido, assim como os Estados Unidos, que nos últi­mos anos se afirmaram como um dos destinos extracomunitários mais rele­vantes. A oferta que chega ao mercado internacional vai muito além da moda, integrando têxteis-lar, matérias-primas e sobretudo têxteis técnicos, cuja rele­vância cresce a cada ano.

Essa abrangência e capacidade de inovação têm sido reconhecidas também em Bruxelas. Ana Dinis lembra que «os têxteis e o vestuário foram identifica­dos pela União Europeia como um dos ecossistemas industriais estratégicos e um dos sectores prioritários na Estra­tégia da UE para Têxteis Sustentáveis e Circulares e no Plano de Acção para a Economia Circular».

Este enquadramento está a acele­rar transformações profundas na for­ma como os produtos são concebidos, fabricados, rastreados e reciclados. «Atravessamos um período exigente, mas continua a ser um sector compe­titivo, com forte vocação exportadora, reconhecido como estratégico pela UE e com capacidade para liderar soluções na transição verde e digital», afirma.

CRISE COM RAÍZES CONJUNTURAIS – MAS COM IMPACTO ESTRUTURAL

A queda ao nível da procura em vários mercados e a retracção do retalho fo­ram sentidas de forma transversal na indústria, mas Ana Dinis faz questão de contextualizar: «A origem da crise é claramente conjuntural.»

Desde 2020, o sector enfrentou um cenário quase perfeito de adversidades: pandemia, disrupções logísticas globais, forte subida dos custos de transporte, crise energética na Europa, inflação persistente e, já em 2023, um ciclo agressivo de subida das taxas de juro. Tudo isto, afirma, «afectou ao mesmo tempo a oferta e a procura, com impacto directo na carteira de encomendas da indústria têxtil e do vestuário».

Os consumidores, pressionados pelo aumento do custo de vida, reduziram ou adiaram compras não essenciais. As marcas e cadeias internacionais entraram em ciclos prolongados de correcção de stocks, tornaram-se mais prudentes nas encomendas e passaram a exigir maior flexibilidade nos volumes, prazos e preços. Segundo a directora­-geral da ATP, «estamos perante uma crise de natureza conjuntural, embora suficientemente longa e intensa para ter também efeitos estruturantes». Por isso, o desafio passa por atravessar este período preservando emprego, capaci­dade produtiva e competências técnicas acumuladas ao longo de décadas.

FACTORES MACROECONÓMICOS QUE MUDARAM O MERCADO

A ATP identifica quatro áreas críticas que explicam grande parte da pressão que o sector tem enfrentado.

1. Inflação e perda de poder de compra

A redução do rendimento disponível levou muitos consumidores europeus a adiar compras de vestuário, afectando directamente o retalho e, consequente­mente, a indústria. «A subida genera­lizada dos preços reduziu o rendimen­to disponível das famílias europeias, levando a um adiamento de compras não essenciais, incluindo vestuário e têxteis-lar. Isto traduziu-se em menor rotação de stocks no retalho e, conse­quentemente, em menos encomendas para a indústria.»

2. Custos energéticos e outros custos de contexto

A fiação, tinturaria e acabamento foram especialmente penalizadas. O choque energético europeu não teve paralelo em muitas origens concorrentes, o que acentuou a desigualdade competitiva.

«Em muitos casos, o preço à saída da fábrica não acompanhou este aumento de custos… apesar de alguma correcção posterior, os preços da energia mantive­ram-se mais elevados e voláteis do que no passado recente.»

3. Subida das taxas de juro

O encarecimento do crédito coincidiu com um ciclo de modernização aumento rápido das taxas encareceu o crédito.»

4. Mudança de padrões de consumo e ajustamentos no retalho

A evolução do mercado é considerada pela ATP como uma das mais profundas, em décadas. «Houve uma maior prudên­cia nas encomendas, prazos mais curtos, necessidade de maior flexibilidade e uma pressão crescente sobre preços.»

Simultaneamente, novos modelos como o ultra-fast fashion ou a segunda mão alteraram o equilíbrio competitivo, favorecendo empresas não europeias com estruturas de custo muito inferiores.

RISCOS REAIS NA CAPACIDADE INSTALADA

A ATP não dispõe de números exactos sobre o encerramento ou suspensão de empresas, devido ao desfasamento es­tatístico. «Os dados oficiais disponíveis apresentam sempre um desfasamento temporal significativo.» Ainda assim, confirma que o sector enfrenta situações localizadas de dificuldade, suspensões temporárias de actividade e ajustamen­tos laborais. Mas insiste que esta não deve ser a principal preocupação: «O es­sencial não é o número de encerramentos numa fotografia de curto prazo, mas sim a criação de condições para preservar a capacidade produtiva instalada.» E sublinha que o sector é historicamente dinâmico, com empresas que encerram ou entram em PER coexistindo com outras que investem e contratam. «Essa capacidade de adaptação e recomposição faz igualmente parte da história e da resiliência do sector.»

O PESO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS

Na análise às fragilidades estruturais, Ana Dinis é clara: «Os principais erros não residem nas empresas, mas no enquadramento das políticas públicas, nacionais e europeias, implementadas ao longo de várias décadas.»

A directora-geral aponta para uma combinação de exigências crescentes – sobretudo ambientais e sociais – que recaem de forma mais intensa sobre a produção europeia, sem que haja idêntico controlo sobre importações: «Continuamos a ter uma clara assimetria regulatória face a produtos importados de geografias onde predominam práticas de dumping social e ambiental.»

Entre os problemas internos, lista:

• «Incoerência e instabilidade de po­líticas em domínios como energia, fiscalidade e legislação laboral.»
• «Carga burocrática e administrativa que são excessivas.»
• «Falta de capacidade de fiscalização efectiva sobre práticas desleais.»

A responsável é taxativa ao descre­ver o resultado: «Torna-se, em muitos casos, mais fácil produzir fora da UE e importar, do que produzir dentro da UE sob um quadro regulatório mais pesado e assimétrico.»

Face a este cenário, Ana Dinis defende que a solução deverá passar por políticas públicas mais coerentes, previsíveis e orientadas para uma verdadeira polí­tica industrial europeia. E lembra um elemento muitas vezes esquecido no debate: o poder do consumidor.

«Cada decisão de compra é mais do que um ato económico: é uma escolha com impacto… e uma maior consciencia­lização dos consumidores é essencial», sustenta Ana Dinis.

ONDE ESTÃO AS OPORTUNIDADES DE FUTURO?

Mesmo num período de grande incer­teza, a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal identifica várias áreas de potencial crescimento.

• Têxteis técnicos e funcionais: Apli­cações nas áreas da saúde, mobilidade, defesa, construção ou desporto abrem portas a produtos de maior valor acres­centado e com forte componente tecno­lógica. Para a ATP, é um segmento em que Portugal já se destaca.
• Moda e têxteis-lar sustentáveis, de gama média-alta: Marcas que valorizem rastreabilidade, certificação ambiental, rapidez de resposta e proximidade es­tão a reforçar o interesse na produção europeia. Mas, lembra Ana Dinis, tudo depende do quadro competitivo: «O impacto desta tendência dependerá da aplicação equilibrada das regras e da existência de condições de concorrência leais face a produtos importados.»
• Economia circular, digitalização e serviços de rastreabilidade: As novas regulamentações europeias – do ecode­sign ao passaporte digital – estão a criar oportunidades não só na produção, mas também em serviços como reciclagem avançada, recolha selectiva, prolonga­mento da vida útil dos produtos e gestão de dados.
  No entanto, a líder da ATP deixa um alerta final: «O factor decisivo será saber se as políticas públicas e o funcionamento do mercado permitirão transformar este potencial em crescimento sustentável e emprego qualificado.»

Apesar dos desafios recentes, a indústria têxtil e do vestuário portuguesa mostra que a adversidade também pode ser catalisadora de mudança. A aposta em têxteis técnicos, soluções sustentáveis e digitalização, combinada com a capacidade histórica de adaptação das empresas, deixa claro que o sector não está apenas a sobreviver: está a preparar-se para liderar.

Como sublinha Ana Dinis, o caminho para o crescimento e a inovação passa por políticas públicas coerentes, concorrência justa e um consumidor cada vez mais consciente. Preservar emprego, know-how e capacidade produtiva será essencial, mas o verdadeiro potencial reside na transformação do sector num ecossistema competitivo, tecnológico e sustentável, capaz de competir globalmente e de responder aos novos desafios económicos e ambientais.
Se a leitura macro revela um sector pressionado por factores globais e estruturais, é nas empresas que se percebe como essa pressão se traduz em decisões concretas. Ajustes de produção, aposta em nichos de maior valor, investimento em inovação ou redefinição de mercados são algumas escolhas quotidianas para muitos industriais.

A Executive Digest auscultou alguns players que mostram como, entre dificuldades e oportunidades, o têxtil português continua a reinventar-se.

1. Como é que a vossa empresa conseguiu adaptar-se e ultrapassar os principais desafios que a actual crise do sector têxtil colocou?

2. Que decisão, mudança ou investimento fez a diferença para continuarem competitivos num momento tão difícil para o sector?

RIOPELE – José Alexandre Oliveira, presidente do Conselho de Administração

1. A Riopele tem enfrentado os desafios do setor têxtil através de uma gestão sólida, planeada e orientada para a mi­tigação de fatores que não controlamos, nomeadamente o contexto económico, social e geopolítico. Essa capacidade de adaptação resulta de uma estratégia consistente de investimento em inova­ção, eficiência e sustentabilidade, que temos vindo a consolidar ao longo dos últimos anos.
Dotámos a empresa das ferramen­tas necessárias para reforçar a nossa resiliência, reduzindo a exposição a variáveis externas e assegurando maior estabilidade e previsibilidade na opera­ção. Destaco, desde logo, o investimento significativo em energias renováveis e em soluções que contribuem para a des­carbonização da nossa atividade. Hoje, contamos com cerca de 15 mil painéis fotovoltaicos instalados nos nossos três polos industriais, garantindo cerca de 30% das nossas necessidades energéticas em regime de autoconsumo, a par de uma central de biomassa que produz a maior parte do vapor consumido na empresa. Esta aposta foi decisiva num contexto em que os preços da eletricidade e do gás atingiram máximos históricos.
Paralelamente, reforçámos o investi­mento em tecnologia e equipamentos que nos permitem otimizar processos produtivos, reduzindo consumos de água e energia e aumentando a quali­dade, capacidade e produtividade. Estas medidas inserem-se numa estratégia de longo prazo que visa assegurar a competitividade sustentável da Riopele num setor altamente exigente.
Importa igualmente sublinhar o con­tributo das nossas equipas, cuja compe­tência e capacidade de adaptação têm sido determinantes para a implemen­tação bem-sucedida desta estratégia.
Esta abordagem, alicerçada na inova­ção e na sustentabilidade em produto, é amplamente valorizada pelos nossos clientes, que reconhecem na Riopele um parceiro verticalizado, com uma cadeia de fornecimento transparente e prepara­da para cumprir as mais exigentes metas ambientais. Isso permite-lhes, por sua vez, comunicar com total transparência, confiança e credibilidade junto dos seus próprios mercados.

2. A decisão mais determinante foi refor­çar a nossa estratégia de investimento em áreas estruturais – energia, tecnologia, inovação e talento – de forma a consoli­dar a resiliência e a competitividade da Riopele num contexto particularmente complexo para a indústria têxtil.
Em primeiro, destacaria a aposta antecipada em soluções de eficiência energética e descarbonização, nomea­damente através da central de biomassa e da expansão do parque fotovoltaico. Estes investimentos permitiram-nos reduzir a dependência de fontes ener­géticas externas e, consequentemente, a exposição à volatilidade dos preços, ga­rantindo maior estabilidade operacional.
Em paralelo, avançámos com um programa robusto de modernização tecnológica, que inclui a renovação do parque de máquinas, a digitalização de processos e a adoção de sistemas de monitorização em tempo real. Esta transformação trouxe ganhos expres­sivos em qualidade, produtividade e consistência industrial, fatores essenciais para competir num mercado global altamente exigente.
Por fim, reforçámos a formação e capacitação das nossas equipas, asse­gurando que todos têm as competências necessárias para operar num ambiente tecnológico mais evoluído e orientado para a sustentabilidade. Em conjunto, estas decisões permitiram-nos responder aos desafios do sector e preparar a em­presa para um crescimento competitivo e sustentável no longo prazo.

SOMELOS TECIDOS – Paulo Melo, CEO

1. A Somelos conseguiu ultrapassar os desafios actuais do sector graças a uma combinação de agilidade operacional, investimento contínuo em tecnologia e uma forte orientação para produtos de maior valor acrescentado. Nos últimos anos reforçámos significativamente a eficiência produtiva, optimizando pro­cessos, automatizando etapas críticas e aumentando a flexibilidade da fábrica para responder mais eficientemente às oscilações da procura.
Paralelamente, aprofundarmos as relações com clientes internacionais estratégicos e diversificamos geografica­mente as nossas exportações, reduzindo a exposição a ciclos económicos especí­ficos.
A aposta consistente na inovação – seja ao nível de fibras, acabamentos sustentáveis ou desenvolvimento de co­lecções exclusivas – permitiu-nos manter a diferenciação num contexto de forte pressão competitiva. Este equilíbrio entre eficiência, inovação e proximidade ao cliente tem sido determinante para atravessar este período com resiliência.

2. A decisão que mais impacto teve na nossa competitividade foi o reforço dos investimentos estruturais, em particu­lar na área energética. A instalação de uma caldeira de biomassa e de painéis solares permitiu-nos reduzir de forma significativa a dependência das oscila­ções do preço da energia, garantindo maior estabilidade de custos e aumen­tando a eficiência global da operação.
Paralelamente, continuamos a moder­nização tecnológica do parque industrial – com equipamentos de última geração, sistemas digitais de controlo e metodo­logias lean – o que nos permitiu elevar a produtividade e diminuir break-evens e desperdícios. Este movimento foi acompanhado de uma aposta reforçada em produtos premium e em matérias­-primas sustentáveis, alinhados com as exigências dos mercados internacionais.
Esta combinação de inovação, efi­ciência energética e foco em valor acres­centado tem sido determinante para mantermos a competitividade num dos períodos mais desafiantes para o sector.

TINTEX TEXTILES – Pedro Martins da Silva, Head of Communication & Corporate Affairs e Board Member

1. Apesar do impacto negativo e trans­versal do momento actual, na TINTEX o movimento é de contracorrente em comparação com a maioria da indústria têxtil e de vestuário, materializando-se num aumento do volume de negócios em 2024 face a 2023 e o mesmo acontecerá no presente período. Na nossa óptica, a situação positiva que vivemos prende­-se com esforços de longo e curto prazo, nomeadamente no que toca à maior dispersão da carteira de clientes e suas geografias, especialização de produto e crescente influência no cliente final/ marcas, resultando em vendas de maior valor acrescentado alicerçadas numa componente de exportação directa que está em ascensão.

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2. Foram várias as decisões e acções que contribuíram para a situação que vivemos actualmente e para o nosso posicionamento no mercado, nomeada­mente: inovação interna e colaborativa para o desenvolvimento de produtos únicos no sector; maior contacto com as marcas e os seus decisores; investimento em marketing e parcerias estratégicas; reforço da confiança dos clientes atra­vés de certificações relevantes e boas práticas ESG.