“O líder é um ‘sensor’, não é um clínico”: o novo papel da gestão na saúde mental

Num contexto de pressão com­petitiva, escassez de talento e exigência crescente de de­sempenho, ignorar a questão da saúde mental tem custos directos na produtividade, na retenção de talento e na qualidade das decisões.

O Estudo Nacional de Saúde – Estado de Saúde Geral da Po­pulação Portuguesa, desenvolvido pela Marktest e Medicare, indica que 34,6% dos portugueses entre os 18 e os 64 anos sofreram, nos últimos 12 meses, sintomas como ansiedade, burnout ou depressão, com incidência particularmente elevada nos jovens adultos (49,8% entre os 18 e os 24 anos e 41,7% entre os 25 e os 34 anos). Quase um terço da população (29,7%) admite ter sentido necessidade de recorrer a um profissional de saúde mental, mas só 17,1% chegou a ter consulta de especia­lidade, evidenciando um desfasamento relevante entre procura e resposta.

O impacto estende-se ao contexto em­presarial: cerca de 60% dos portugueses consideram que a saúde mental não é devidamente valorizada na empresa ou instituição onde trabalham, uma percepção vincada entre pessoas dos 45 aos 54 anos e entre quem reportou sintomas ou necessidade de apoio. O estudo mostra que 41,7% das mulheres referem sintomas relacionados com saúde mental, face a 27% dos homens, o que se reflecte numa maior procura de acompanhamento. Em entrevista à Executive Digest, Filipe Pinto, médico, professor convidado na Faculdade de Medicina da Universidade do Porto e director técnico da Knok Healthcare, defende que investir em prevenção, acesso rápido a cuidados e liderança preparada não representa um encargo adicional para as empresas, mas antes uma estratégia com retorno mensurável para a economia.

Reduzir o stress e a ansiedade é priorida­de para cerca de um quarto da população em idade activa. Que impacto concreto tem esta realidade na produtividade das empresas portuguesas?

Quando uma fatia relevante da população activa coloca o stress e a ansiedade no topo das suas preocupações, o efeito na produtividade tende a surgir por duas vias: absentismo e, sobretudo, presen­tismo. No presentismo, a pessoa está no local de trabalho, mas com desempenho abaixo do seu potencial, com impacto direto na qualidade, na velocidade de execução e na tomada de decisão.

O Estudo Nacional de Saúde 2025 ajuda a enquadrar a dimensão do fenó­meno: cerca de metade da população reporta níveis elevados de stress nos últimos seis meses, e mais de um terço refere sintomas do foro mental no último ano. Isto, num contexto empresarial, traduz-se numa erosão silenciosa da energia cognitiva e emocional: menor foco, maior fadiga, mais erros e maior probabilidade de conflito interpessoal. O ponto é que, no contexto laboral, não estamos a falar só de «bem-estar» mas também de performance, retenção de talento e de clima organizacional.

A baixa valorização da saúde mental no local de trabalho representa um custo oculto. É possível quantificar o impacto económico desta lacuna?

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) estima que a má saúde mental pode acarretar custos equivalentes a até 4% do PIB europeu anualmente.

Um relatório da Ordem dos Psicólogos Portugueses de 2023 mostrou que, em 2022, o absentismo custou 1,8 mil milhões de euros às empresas portuguesas e o presentismo 3,5 mil milhões. Os dois valores somados são o equivalente ao que o governo português gastou em 2021 em medidas para mitigar os impactos da COVID-19. Estamos a falar de um impacto extremamente relevante.

E estes são os custos associados à perda de produtividade e menor emprego, e não à despesa em saúde. Isto é impor­tante porque desmonta a ideia de que «saúde mental é um custo do SNS». Na prática, uma fatia relevante é um custo económico suportado por empresas e pela economia do país como um todo.

Investir em programas estruturados de saúde mental gera retorno financeiro mensurável para as empresas?

Sim, existe evidência que investir em tratamento e prevenção da depressão e ansiedade pode gerar retorno financeiro significativo. Se o quisermos colocar em número, a Organização Mundial de Saúde coloca o rácio do retorno de investimento em 4:1. Ou seja, por cada euro gasto, o país recupera 4 euros desse investimento.

Claro que, para se atingir este retorno, as medidas têm de chegar à população, ser utilizadas pelas pessoas e serem eficazes. Iniciativas sem evidência cien­tífica, adesão real, confidencialidade percebida e ou sem envolvimento da liderança, tendem a falhar. Programas estruturados, com triagem, acesso rápido a apoio especializado, acompa­nhamento contínuo e métricas claras de avaliação, têm maior probabilidade de gerar retorno mensurável.

60% da população considera que a saú­de mental não é valorizada no local de trabalho. O que é que este dado revela sobre a cultura empresarial em Portugal?

Diz-nos que ainda existe um desfasamento entre discurso e prática. O tema está mais presente na comunicação, mas isso nem sempre se traduz em comportamentos de gestão, políticas internas e segurança psicológica no dia a dia. O Estudo Na­cional de Saúde 2025, desenvolvido pela Marktest para a Medicare, aponta para «cerca de 60%» a considerar que a saúde mental não é valorizada no trabalho. Isto sugere duas coisas: primeiro, persistem barreiras culturais, incluindo a ideia de que falar de saúde mental pode ser sinal de fragilidade. Segundo, muitas chefias ainda não têm ferramentas para gerir sinais precoces, o que leva a respostas tardias e reactivas. Em termos culturais, isto costuma reflectir organizações muito orientadas a curto prazo e onde a perfor­mance é confundida com disponibilidade permanente.

Que papel devem ter os líderes?

O líder é um «sensor» organizacional de primeira linha, mas não é um clínico. Não sendo capazes de diagnosticar ou tratar, há sinais que os line-managers podem sinalizar. O seu papel passa por três níveis. Primeiro, saber reconhecer alterações no padrão de funcionamento, como irritabilidade, cinismo, deterioração da relação com os pares, inibição, que­bra da qualidade das entregas, atrasos reiterados ou fadiga. Segundo, manter contactos regulares com as equipas: promover check-ins frequentes focados na carga de trabalho, nos obstáculos e na capacidade de execução. Terceiro, pro­teger e encaminhar os colegas em risco: garantir acesso a apoio especializado e ajustar factores organizacionais de risco, como ambiguidade de prioridades ou carga excessiva contínua.

Um CEO cronicamente privado de sono é um risco para a empresa?

A privação de sono afecta o desempenho, mas também a tomada de decisão. A ciên­cia mostra que dormir mal compromete funções cognitivas cruciais (atenção, con­centração, memória, tomada de decisão e regulação emocional) e esses efeitos traduzem-se em maior probabilidade de erros, decisões inconsistentes e menor capacidade de lidar com situações com­plexas. Além disso, a ciência mostra que a privação de sono altera a sensibilidade a recompensas e punições, o que pode levar uma direcção a tomar decisões de pendor mais emocional. No entanto, não podemos cair na ideia de que o risco é exclusivo ou maior por se tratar de um CEO. Em muitas organizações, há profissionais cuja decisão ou execução tem impacto imediato e potencialmente mais crítico como médicos em contexto clínico ou pilotos de avião. Nestes casos, lapsos de atenção ou erros de julgamento associados à privação de sono podem ter efeitos imediatos na segurança, na qua­lidade ou na continuidade da operação.

Que medidas simples poderiam ser implementadas nas organizações para melhorar os níveis de energia e concen­tração das equipas?

Há que treinar as pessoas da organiza­ção a identificar sinais de sobrecarga, redistribuir tarefas quando necessário e manter check-ins regulares focados não apenas em resultados, mas também em carga de trabalho e bem-estar. Uma equipa sensibilizada para o tema da saúde mental e o seu impacto vai ter melhor probabilidade de se manter saudável.

Dentro do possível, as empresas devem garantir uma boa organização do traba­lho: clarificar prioridades (por exemplo, limitar a três os objectivos críticos por dia ou semana), reduzir multi-tarefa crónica e criar blocos de tempo protegido sem reuniões. A empresa e as equipas devem rever regularmente objectivos e eliminar tarefas de baixo valor. Este trabalho nem sempre é fácil e será necessariamente diferente em cada empresa.

Para gerir melhor a energia, podem instituir-se pausas regulares (por exem­plo, ciclos de 50-10 ou 90-15 minutos), desencorajar a cultura de «almoço à secretária» e reduzir interrupções di­gitais constantes. Além disso, evitar a normalização de e-mails fora de horas e reuniões sistematicamente muito cedo ou tarde contribui para proteger os períodos de sono ou descanso.

Por fim, é fundamental garantir acesso efectivo a cuidados de saúde mental. Para além das medidas organizacionais, as empresas podem facilitar o acesso a apoio especializado através de planos de saúde, seguros de saúde ou, cada vez mais, através da disponibilização directa de serviços de apoio psicológico. O acesso deve ser rápido, confidencial e claro para os colaboradores, reduzindo barreiras e estigma. Quando os traba­lhadores sabem que podem procurar ajuda de forma simples e segura, a probabilidade de intervenção precoce aumenta.