A capacidade de transformar aprendizagem em decisões concretas está no centro das novas abordagens à liderança.
A formação executiva atravessa uma fase de transformação, impulsionada pela necessidade de responder a desafios complexos e a decisões com impacto directo nas organizações. Mais do que transmitir conhecimento, as instituições são hoje chamadas a garantir que a aprendizagem se traduz em acção e resultados.
A Nova SBE Executive Education tem reforçado a sua presença nos rankings internacionais com uma abordagem centrada na proximidade com as empresas e na construção de soluções ajustadas à realidade dos líderes. Em entrevista à Executive Digest, Pedro Brito, CEO & Associate Dean, explica como a consistência, a personalização e a ligação ao contexto organizacional têm marcado esta evolução.
Como interpreta o reforço da Nova SBE Executive Education nos rankings internacionais e o peso dos programas customizados nesse reconhecimento?
O que interpretamos deste reconhecimento não é uma posição, é um padrão: consistência na forma como trabalhamos com as organizações ao longo do tempo. E esse padrão não se constrói apenas em sala de aula.
Constrói-se na relação desenvolvida ao longo dos anos. As empresas com quem trabalhamos não são clientes ocasionais. São parceiros com quem criamos tensão produtiva. E isso implica cedências de ambos os lados: nós abdicamos de modelos fechados e confortáveis, eles abdicam de soluções rápidas e superficiais. Nós trazemos rigor e provocação, as empresas trazem contexto e consequência real para uma customização de elevado impacto.
Como avaliam o impacto da formação nas decisões das organizações?
Na minha opinião, aprender sem mudanças é entretenimento. Não é formação. Por isso, cada vez mais deixo de fazer a pergunta “gostaram?” para “o que mudou?”. E há dois sinais muito claros quando existe mudança. O primeiro é a clareza: quando um líder passa a compreender melhor o sistema em que opera, passa também a antecipar melhor as consequências das suas decisões. O segundo é a capacidade de execução: mais ferramentas, competências e estrutura na forma de pensar. Tudo isso se traduz em decisões mais eficazes, e são essas decisões que criam mais valor.
Como asseguram um posicionamento distintivo num mercado cada vez mais competitivo na formação executiva?
A diferenciação da Nova SBE Executive Education resulta da consistência com que escolhe onde coloca o foco. A escola trabalha desafios reais da liderança, ajudando os líderes a gerir tensões como proximidade e exigência ou resultados imediatos e sustentabilidade. Ao mesmo tempo, aborda dimensões que influenciam directamente a tomada de decisão, como emoções, energia, relações e comportamento, integrando também a IA como parte do contexto actual de liderança.
Tudo isto é sustentado por investigação de ponta e por uma abordagem centrada na forma como os líderes pensam, sentem e decidem.
Que papel pode a formação executiva ter no desenvolvimento e retenção de talento?
A formação executiva torna-se estruturante quando deixa de estar à margem da estratégia e passa a fazer parte dela, ligando a aprendizagem às decisões estratégicas da organização. À medida que as empresas evoluem, o desafio deixa de ser a falta de conhecimento e passa a ser a gestão de tensões e complexidade.
Na retenção, o objectivo não deve ser “prender” pessoas, mas torná-las mais capazes, relevantes e preparadas para o mercado. Quando sentem que estão a crescer e a ser desafiadas, tendem a escolher ficar. Nesse sentido, a formação torna-se um instrumento central de gestão de talento, ao ligar desenvolvimento individual, desempenho organizacional e estratégia.
Como articulam programas abertos, soluções customizadas e experiências para equipas de liderança?
O portefólio da Nova SBE Executive Education é construído em função das necessidades reais das organizações. Os programas abertos, presenciais ou online, fazem sentido quando o objectivo é desenvolver competências individuais e trazer novas perspectivas. Já os programas customizados respondem a desafios estratégicos específicos, com soluções desenhadas à medida e orientadas para a implementação. Em contextos mais exigentes, focados na maturidade da liderança, são criadas experiências imersivas para trabalhar pressão, complexidade e tomada de decisão. A escolha da abordagem resulta sempre de um diagnóstico e não de um catálogo fechado.
O portefólio da Nova SBE Executive Education é construído em função das necessidades reais das organizações. Os programas abertos, presenciais ou online, fazem sentido quando o objectivo é desenvolver competências individuais e trazer novas perspectivas. Já os programas customizados respondem a desafios estratégicos específicos, com soluções desenhadas à medida e orientadas para a implementação. Em contextos mais exigentes, focados na maturidade da liderança, são criadas experiências imersivas para trabalhar pressão, complexidade e tomada de decisão. A escolha da abordagem resulta sempre de um diagnóstico e não de um catálogo fechado.
Que experiências ajudam hoje líderes de topo a decidir em contextos complexos?
Os líderes de topo precisam menos de conteúdo e mais de condições para pensar melhor. Por isso, as experiências de desenvolvimento combinam perspectivas de gestão com contributos de áreas como saúde, sono ou performance mental, trabalhando a liderança também do ponto de vista emocional e físico.
A abordagem passa por criar distância do contexto operacional, expor os líderes a cenários sem respostas certas e ajudá-los a lidar com paradoxos e pressão. O objectivo é transformar reflexão em decisões concretas e mais conscientes.
Como contribui a aprendizagem experiencial para preparar líderes para decisões mais exigentes?
A aprendizagem experiencial permite testar a tomada de decisão em contextos próximos da realidade, marcados por pressão, ambiguidade e consequências concretas. Através de simulações e dramatizações, os líderes são colocados perante cenários com informação incompleta, pressão de tempo e trade-offs reais, desenvolvendo a capacidade de decidir fora da zona de conforto. Estas experiências decorrem muitas vezes em ambientes afastados do contexto habitual, favorecendo reflexão e novas formas de actuação, e valorizam também a aprendizagem entre pares, onde os próprios líderes assumem um papel de mentoria.
De que forma a diversidade internacional, geracional e sectorial enriquece a experiência de aprendizagem e a qualidade das decisões?
A diversidade funciona como um mecanismo de melhoria da decisão, porque cria “fricção produtiva” e obriga os líderes a pensar melhor. A interacção entre diferentes gerações é um exemplo disso. Em alguns contextos, alunos de mestrado entrevistam e desafiam líderes de topo, não numa lógica académica, mas de confronto construtivo. Esse processo obriga os líderes a explicar decisões, questionar pressupostos e sair da sua zona de conforto, promovendo uma lógica de mentoria reversa, onde quem está a começar traz perguntas que quem já lidera deixou de fazer.
A dimensão internacional acrescenta perspectiva. O contacto com especialistas e líderes de diferentes geografias não muda apenas o conteúdo, mas também a forma de olhar para os problemas e tomar decisões, ampliando referências e reduzindo o risco de visões fechadas. A isto junta-se ainda o contributo de mentores seniores, que trazem experiência, contexto e uma leitura crítica muitas vezes essencial para discutir temas desconfortáveis, mas relevantes.
Num momento em que se discute o futuro das universidades e da aprendizagem ao longo da vida, como antecipa a evolução da formação executiva e o papel das instituições neste novo contexto?
A formação executiva não está em crise; está a evoluir. E a IA está a acelerar essa evolução em todas as dimensões da aprendizagem.
Quando o conhecimento está acessível em segundos, deixa de ser o factor diferenciador. O que passa a contar é a capacidade de pensar melhor, de criar, de agir.
Menos transmissão, mais transformação. Menos foco no “saber”, mais foco no “saber fazer” e no “saber decidir”. Isso não diminui o papel das universidades, reforça-o.
Num mundo saturado de informação, a produção de conhecimento rigoroso, testado e relevante torna- se ainda mais crítica. A diferença está no que fazemos com esse conhecimento. Deixamos de ser apenas produtores para sermos também curadores: transformar investigação em experiências que ajudam a pensar, decidir e agir melhor.
Isso acontece num equilíbrio novo: o melhor das relações humanas com o melhor da tecnologia.
A tecnologia acelera, amplia, personaliza. Mas não substitui aquilo que continua a ser crítico: a relação, o confronto de ideias, a construção colectiva de sentido. É aqui que a comunidade ganha um papel central. A aprendizagem deixa de ser um momento isolado e passa a ser contínua, partilhada, construída em rede.
No futuro, não serão as instituições com mais conteúdo que vão liderar. Serão aquelas que conseguem ligar conhecimento de ponta, experiência relevante e comunidade activa, criando ecossistemas onde as pessoas pensam melhor, criam mais, decidem com mais qualidade e evoluem de forma contínua.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “MBA, Pós-graduações & formação de executivos”, publicado na edição de Maio (n.º 242) da Executive Digest.