A história do visionário que criou a UBER
O serviço de transportes tornou-se uma marca global, uma força económica e um pára-raios cultural. Eis como e por que razão o arquitecto de toda esta inovação, o CEO Travis Kalanick, tenciona continuar a confundir as expectativas.
Por Max Chafkin
Jordan Kretchmer lembra-se como era Travis Kalanick antes de a Uber se tornar a Uber. Kretchmer tinha 25 anos e abandonara a faculdade com muitas ideias, mas Kalanick tinha mais ainda. Estava com 30 e poucos anos, era engenheiro e falava como gestor de contas, inteligente e cheio de entusiasmo. Usava um chapéu de cowboy e referia-se a si próprio como Wolf (Lobo), uma homenagem à personagem racional e de sangue frio de Harvey Keitel no filme “Pulp Fiction”. Era incansável – sempre em movimento, sempre à procura. Conheceram-se em 2009 no festival South by Southwest e falaram toda a noite sobre o futuro da internet numa “jam session”.
Essa noite foi uma espécie de versão-satélite do “salão de ideias” que Kalanick organizava na sua casa de três quartos em São Francisco. Reuniões que estavam repletas de jovens como Kretchmer que sobreviveram ao descalabro da primeira queda das empresas “dot com”, antes de os empregos no sector da alta tecnologia serem atirados para o ar como t-shirts numa festa, antes de os investidores privados falarem de startups como se fossem criaturas míticas.
Esses jovens eram empreendedores que conheciam a agitação, viam oportunidades no meio do caos de uma economia desesperada e iram aproveitar. Foi isso que os fez aproximar-se de Kalanick, e vice-versa. Ainda que Kalanick tenha sido um tipo de startups desde os tempos de liceu, nunca havia sido magnata. Fizera dinheiro suficiente na última, a RedSwoosh, para comprar uma casa e fazer investimentos. A Uber, uma aplicação de transportes on-demand que fundou em conjunto com Garrett Camp em 2009, era mais ou menos um brinquedo, um serviço de limusinas pessoais para os fundadores e para os seus amigos de São Francisco.
Quando Camp, que tinha comprado a sua antiga empresa StumbleUpon, pediu a Kalanick que gerisse a Uber a tempo inteiro, Kalanick recusou. A Uber era «incrivelmente pequena», afirma Kalanick, recordando: «Não estava pronto para entrar no jogo e dar 100 ou 150%». Naquela altura, se Kalanick gostasse de uma pessoa, investia na sua empresa, e se acreditasse que uma ideia era suficientemente grande, aparecia no escritório uma ou duas vezes por semana e trabalhava sem remuneração. Kertchmer não teve coragem para trocar ideias com Kalanick naquela noite em Austin, mas encontrou-se com ele no final do ano.
A ideia que mais o entusiasmou chamava- -se Tweetbios e basicamente oferecia aos utilizadores do Twitter uma “home page” aberta. Kertchmer manteve-se perto do “Jam Pad”, como Kalanick e equipa chamavam à sua casa, onde vários empreendedores debatiam ideias empresariais e bebiam cerveja, comiam e passavam a noite se quisessem. Kertchmer passou as três horas seguintes a discutir a sua ideia com Kalanick até este a aprovar. Kertchmer trabalhou no produto, um software de redes sociais para editores e marcas, e quando Kalanick acreditou que havia progredido o suficiente, fez 45 apresentações a investidores “angel” em uma semana e concordou em investir ele próprio na empresa. A startup, agora chamada Livefyre, tem clientes como a News Corp. e a Coca-Cola e obteve 63 milhões de euros em fundos.
«Obtive muito valor daquela relação», afirma Kertchmer. Ouvi algo semelhante de Ade Olonoh, fundador de outra empresa do portefólio de Kalanick. «Enviei um email a Travis a perguntar o que achava de uma proposta de emprego e ele respondeu com uma página ou duas, completamente rescrita», afirma Olonoh. Quando comecei a ouvir estas histórias fiquei surpreendido, em parte porque pareciam contradizer o retrato de Travis Kalanick que emergiu desde o lançamento da Uber em 2010. Peter Thiel, investidor de Silicon Valley, chamou à Uber «a empresa que mais desafia a ética em Silicon Valley», e o jornalista e empreendedor John Battelle sugeriu que todos no sector tecnológico estão «preocupados com a expressão pura de força capitalista que a empresa representa».
E essas, pelos vistos, são as críticas mais circunspectas. O CEO da Uber tem sido descrito rotineiramente como um capitalista insensível e implacável, o tipo de pessoa que aumenta os preços durante um desastre natural, que gosta tanto de aforismos que Seth Meyers, do Late Night, uma vez perguntou: «És um homem a sério ou simplesmente encheram um fato de desodorizante Axe até este ganhar vida?» «A caricatura que vemos de Travis não é totalmente falsa», revela Kretchmer sobre o seu amigo de longa data. «É uma pessoa incrivelmente agressiva.» Contudo, acrescenta como se quisesse reconciliar a caricatura com o homem, «está a desenvolver uma das empresas mais importantes de sempre». Sobre este último ponto restam poucas dúvidas.
Em poucos anos, a Uber, que envia táxis e limusinas a custo baixo conduzidos por condutores independentes, foi provavelmente a startup de crescimento mais rápido da história. Um fenómeno global que está a reformular as relações dos habitantes das zonas urbanas com o mundo à sua volta, transformando os seus smartphones em controlos de consola para as suas vidas frenéticas. A Uber criou uma nova categoria de negócio conhecida como economia “um toque”: milhões de pessoas abrem rotineiramente aplicações para escolherem mão-de-obra que fornece produtos de mercearia, refeições quentes e roupa lavada a pedido.
Contudo, nenhuma empresa “um toque” mudou a sociedade como a Uber. A disponibilidade de transportes pouco dispendiosos e fiáveis ajudou a estimular o aumento de negócios imobiliários em São Francisco e da vida nocturna na baixa de Los Angeles ao mesmo que (segundo alguns estudos) reduziu a condução sob o efeito do álcool. A classificação da Uber dos seus condutores como colaboradores independentes deu origem a um debate nacional sobre a natureza mutável do emprego e transformou a Uber numa questão fundamental sobre emprego para os candidatos à presidência dos EUA em 2016. Por todo o lado, a Uber tem sido vista como um símbolo dos excessos do capitalismo global, instigando protestos violentos em Paris e na Cidade do México.
Toda esta influência teve os seus efeitos na reputação de Kalanick. Com 39 anos, é por vezes apresentado como uma caricatura, uma espécie de super-homem de um livro de Ayn Rand que defende aquilo em que acredita ou um vilão de bigode e riso demoníaco, ou ambos. E, contudo, Kalanick convenceu alguns dos principais investidores do mundo a dar-lhe, basicamente, um cheque em branco. Colaboradores de algumas das melhores empresas, incluindo o chefe de segurança do Facebook, o gestor de campanha do presidente Barack Obama e uma boa parte do departamento de pesquisa de automóveis autónomos da Universidade Carnegie Mellon, foram trabalhar para ele.
Passei cinco meses a entrevistar dezenas de ligações, actuais e antigas, de Kalanick e, claro, a falar com ele, tentando juntar o Kalanick que conhecem ao símbolo de distúrbios em Silicon Valley. Os próximos planos da Uber e de Kalanick são difíceis: conquistar os maiores e mais difíceis mercados da Índia e da China, transformar a Uber de “condutor privado de toda a gente” para um serviço de partilha de automóveis, e reinventar-se de novo – introduzindo uma frota de veículos autónomos. Se quisermos conhecer melhor o crescimento selvagem da Uber, e o seu potencial ainda mais selvagem, temos de conhecer o seu CEO ambicioso e incansável.
Se a Uber é a apoteose da explosão tecnológica actual, as suas raízes datam do primeiro frenesim das empresas “dot com”, quando Kalanick era um ambicioso engenheiro de 21 anos da Universidade da Califórnia, em Los Angeles. Em 1998, meses antes de acabar o curso, saiu para se juntar à equipa fundadora da Scour, um proto-Napster. Kalanick, um vendedor natural que durante um Verão, ainda era aluno do secundário, vendeu facas porta a porta, ajudou a obter investimento de Michael Ovitz, co-fundador da agência de talentos CAA, e Ron Burkle, o magnata dos supermercados. Ovitz, um dos players mais temidos de Hollywood na altura, deu a Kalanick um curso rápido sobre tácticas empresariais duras.
Não só insistiu nuns onerosos 51% da startup por 3,5 milhões de euros, como processou a Scour como táctica de negociação quando a empresa procurou outros investidores. «De certa forma, Los Angeles respeita os jovens que andam por aí a tentar ter sucesso, mas, de outras formas, também desrespeitam isso», afirma Kalanick, que cresceu numa família de classe média em San Fernando Valley, Los Angeles. «[Kalanick] foi visto como um prodígio», declara Angelo Sotira, outro jovem empreendedor que vendeu uma empresa, a DMusic, a Ovitz e que se tornou amigo de Kalanick. Contudo, estar sob a alçada de Ovitz expôs Kalanick ao pior da gestão da década de 1990.
Os executivos das empresas de Ovitz davam cópias de “A arte da guerra” de Sun Tzu, usando esse livro e outros para ensinarem lições. Se uma pessoa tivesse dificuldades, pessoal ou profissionalmente, relembra Sotira, diziam-lhe que era um Peter e não um Howard, ou seja, um conformista fraco como Peter Keating e não um herói individualista como Howard Roark, ambos personagens do livro “The Fountainhead” de Ayn Rand. «Estão a ver como era marado», indica Sotira.
«Quando somos jovens, pensamos que isto é uma verdade absoluta.» A Scour cresceu e tinha milhões de utilizadores porque oferecia filmes além de música, incluindo cópias ilegais de filmes ainda no cinema como “Gladiador” e “A Tempestade Perfeita”. Inevitavelmente, a empresa foi processada por quase todas as grandes companhias cinematográficas e editoras discográficas. Os danos, 90 mil euros por cada processo, chegou aos 220 mil milhões de euros. Era, como Kalanick notou, praticamente o equivalente ao PIB da Suécia.
O processo judicial colocou Ovitz numa posição delicada por apoiar aquilo que muitas pessoas do seu círculo profissional estavam a tentar erradicar. Recusou- -se a continuar a apoiar financeiramente a empresa, e as companhias que processaram a Scour informaram todos os possíveis investidores de que correriam o risco de um processo judicial se ajudassem Kalanick e os seus amigos. A Scour foi forçada a declarar falência. Quando Kalanick se recusou a desaparecer, como relembrou numa entrevista de 2011, Ovitz respondeu enviando um associado para o abordar num evento público onde foi avisado de que, se fizesse algo que prejudicasse a reputação de Ovitz, as consequências seriam penosas.
Ovitz negou a ameaça e, actualmente, ambos os homens se recusam a dar pormenores sobre o incidente. Estas cicatrizes ainda doem. Kalanick diz-me que durante anos teve problemas em ver filmes sem ficar fisicamente doente quando os logótipos dos estúdios apareciam na abertura. «Ficamos rapidamente a saber como os negócios são feitos e não são feitos, e como podemos ser atropelados», declara. Kalanick ripostou criando um “negócio de vingança”, como afirmou ao público da atFailCon, a conferência de startups onde os fundadores contam histórias sobre falhanços do passado. «A ideia foi pegar nesses 33 litigantes que me processaram e transformá-los em clientes.»
Kalanick planeava transformar a tecnologia de partilha de ficheiros da Scout num produto de software empresarial, o RedSwoosh, que tornaria mais acessível às empresas de média colocarem grandes ficheiros de vídeo na web. Tal como muitos planos de vingança, parecia mais fácil na teoria do que na prática. Os preços da banda larga caíram rapidamente no início da década de 2000, e a queda das “dot com” significou que o entusiasmo por grandes investimentos no stream de vídeos arrefeceu.
O RedSwoosh encolheu até só restarem Kalanick e outro engenheiro. Kalanick foi viver com os pais e lutou para provar que estava certo apesar de estar constantemente à beira da insolvência. A determinada altura, em 2005, parecia estar perto de um grande acordo, mas este caiu por terra quando o website FuckedCompany revelou que o único engenheiro que se mantivera havia desertado. «Pensávamos que ele era doido por insistir», afirma Dan Rodrigues, que havia sido CEO da Scour, sublinhando contudo: «Todos acreditámos que mais ninguém seria capaz de o fazer». Conseguiu um investidor, Mark Cuban, reconstruiu uma equipa, obteve um cliente, a fornecedora de televisão por satélite EchoStar e, por fim, em 2007 vendeu a empresa à sua muito maior rival Akamai por 20 milhões de euros. Foram seis anos difíceis.
«Quando a situação é complicada, o nosso prisma para tudo é “será que isto pode ajudar a empresa?”», explica Kalanick. «Temos de pedir favores aos amigos, e até aí tudo bem. O problema é que não temos muitos favores a oferecer de volta e quando os insucessos se acumulam, entramos numa fase de solidão.» Kalanick saiu da experiência com uma noção profunda de alívio e também com um problema com a autoridade. Uma tarde, foi preso depois de um confronto com o porteiro de um clube nocturno que lhe pedira para se manter longe do clube. (Kalanick recusou, referindo que o passeio era um espaço público.)
Noutra altura, quando Kalanick levou a equipa de sete pessoas da RedSwoosh para Tulum, no México, para um retiro profissional, irritou-se com um condutor de táxi que, segundo ele, estaria a cobrar demais. A discussão tornou-se acalorada, o condutor alegadamente tentou trancar as portas e Kalanick saltou do táxi em andamento. (Ao escrever sobre o incidente na sua página Formspring em 2010, Kalanick usou um tom filosófico, declarando que as suas acções «justificavam-se totalmente para qualquer pessoa que valorize a sua liberdade física».) «Olhando para trás, foi incrível o que aconteceu», afirma Tom Jacobs, antigo engenheiro da RedSwoosh.
Era o primeiro dia de Austin Geidt numa pequena startup chamada Ubercab. Conseguira o emprego pouco tempo depois de se formar na Universidade de Berkeley, na Califórnia, em 2010. A empresa consistia então em quatro colaboradores num cubículo de três por três metros. Geidt, com 25 anos, longos cabelos louros e uma voz poderosa, deveria ser estagiária no departamento de marketing, mas passou a maior parte do primeiro dia a tratar dos pedidos do serviço ao cliente.
A aplicação da Ubercab fora criada por uma equipa de programadores freelancers contratados pelos co-fundadores Kalanick e Camp e, em consequência, estava cheia de bugs que, por vezes, enviava todos os automóveis da Uber em São Francisco para o mesmo local. Por volta das três da tarde, Ryan Graves, CEO da Ubercab, anunciou que toda a equipa iria para o Jam Pad. Alguns minutos mais tarde encontravam-se na sala de Kalanick com algumas presenças assíduas no Jam Pad. A reunião era simplesmente para decidir o futuro da pequena startup. «Que tipo de marca queremos ser?», perguntou Kalanick. Seguiu-se um debate que duraria até para lá da meia-noite. Alguém argumentou que a Uber se deveria concentrar no luxo. «Vamos concentrar-nos nos aviões e helicópteros. É luxo dia e noite.» Outros sugeriam que a Uber podia publicitar o serviço com imagens de mulheres atraentes à frente de clubes nocturnos. Kalanick indignou-se.
Estava a começar a ver a Uber não como um produto premium «incrivelmente pequeno», mas como uma experiência matemática louca – algo que faria as maravilhas de um viciado em números e análises matemáticas. Nos primeiros dias, Camp e Kalanick assumiram que poderiam alterar o negócio das limusinas de luxo ao substituírem os serviços de expedição por uma aplicação. Na altura não tiveram em conta o efeito que os preços baixos teriam no serviço. Quando a Uber tinha, por exemplo, três automóveis em São Francisco, os passageiros tinham de esperar 20 minutos por uma boleia; mas ao final do dia, nos fins-de-semana, quando estavam 15 ou 20 automóveis nas ruas, os tempos de espera desciam. Por outras palavras, à medida que a Uber se tornava mais ocupada, ficava melhor.
Os condutores faziam mais dinheiro e os passageiros ficavam mais felizes. «Comecei a ver como a matemática era o motor», afirma. «As coisas clicaram na minha cabeça sobre a melhor forma de aumentar a escala disto.» O que deveriam fazer, argumentou Kalanick, era tornar o serviço num luxo acessível de custo baixo. «Se a Uber tiver um preço baixo, mais passageiros teremos», explica. «E se temos mais passageiros, temos mais automóveis na rua. E se temos mais automóveis na rua, o tempo de espera diminui e a fiabilidade aumenta. O produto de custo baixo acaba por ser mais luxuoso do que o premium.» Kalanick havia resistido até então à pressão de Camp para se tornar CEO, mas foi esta a noção que o entusiasmou: a Uber podia tornar-se enorme.
Todos os problemas e contratempos das suas primeiras startups prepararam Kalanick para o que se avizinhava. «Se olharmos para tudo o que ele fez, não creio que tivesse existido outro humano mais destinado a desenvolver a Uber», afirma Angelo Sotira. «Temos redes peer-to-peer, acordos agressivos, grandes processos judiciais.» A primeira batalha ocorreu no dia em que a administração da Uber o nomeou formalmente CEO, no final de 2010. Após a reunião, Graves, que se tornara director de operações globais, mostrou a Kalanick uma mensagem que acabara de receber de Geidt: «Só para saberem que estiveram aqui pessoas à vossa procura com uns papéis com a vossa imagem.» Os visitantes eram agentes judiciais: a Ubercab havia recebido uma ordem de “cease-and-desist” (para cessar a actividade) pela cidade de São Francisco, que acusava a startup de operar uma empresa de táxis sem licença.
Os executivos da Uber enfrentavam multas de quatro mil euros por viagem e 90 dias na prisão por cada dia que se mantivessem em funcionamento. Não chegava aos valores do PIB da Suécia, mas ainda assim acabaria por matar a empresa. Kalanick, o Lobo, nem pestanejou. Manteve os automóveis a andar, retirou “cab” (táxi) do nome da empresa e organizou uma reunião com a Agência de Transportes Municipais da cidade para explicar a sua posição de que a Uber não era uma empresa de táxis, mas um serviço tecnológico para condutores independentes. “Será que a Uber acabou de ter um acidente grave?”, escreveu a TechCrunch quando a notícia chegou a público através de indivíduos ligados ao sector dos táxis que aparentemente tentavam pressionar Kalanick a fazer mais concessões, ou a desistir da empresa. Em vez disso aconteceu o oposto, com os fãs de tecnologia mais partidários do livre arbítrio a virem em defesa da empresa. «As inscrições dispararam», afirma Graves. Kalanick respondeu ao novo e controverso estatuto da Uber ao pôr lenha na fogueira.
Estivera presente na primeira tomada de posse do Presidente Obama – e até hoje é um apoiante do Obamacare – mas para apoiar o crescimento da Uber, usou o manto dos libertários. Alterou o seu avatar no Twitter para a capa de “The Fountainhead” de Ayn Rand. No artigo do “Washington Post”, Kalanick não só afirmou que o “The Fountainhead” era «um dos meus livros preferidos», como também mencionou “Atlas Shrugged”, sugerindo que o pesadelo regulatório criado por Rand possuía uma «semelhança inquietante» com aquilo que a Uber enfrentava. Quando os críticos atacaram a política de preços da Uber, um sistema semelhante ao usado por companhias aéreas e hotéis para aumentar os preços quando a procura é alta, o CEO, que fora fanático em relação aos preços baixos, começou a troçar.
«Gosto de chatear as pessoas», disse numa entrevista. Quando lhe perguntaram sobre a concorrência, afirmou: «Se estiverem a dormir vou passar-lhes por cima.» Kalanick parece um idiota irrepreensível para muitas pessoas que estão fora da empresa, mas era dinamite com a imprensa financeira, que o retratou como o derradeiro insurgente («o herói rebelde de Silicon Valley», afirmou a “Fortune”). Os investidores também foram atrás de Kalanick. «Assim que alteramos um sector, as pessoas tentam mandar-nos abaixo», revela Bill Maris, managing partner da Google Ventures. Maris denota que começou a tentar investir na Uber em 2011.
Quando finalmente conseguiu, no Verão de 2013, deu a Kalanick o que parecia uma folha em branco e disse-lhe para fazer um preço. «O que é preciso para concretizar este negócio?», perguntou. Kalanick queria mais de 220 milhões de euros a partir de uma avaliação de pouco menos de 3,5 mil milhões de euros, um número impressionante para uma empresa com três anos. Maris concordou na hora. No quarto andar da sede da Uber, em São Francisco, há uma pista de caminhada com meio metro de largura, que dá a volta ao perímetro do escritório. A pista tem quase um quilómetro e é onde encontramos Kalanick quando a sua mente saltita de um lado para o outro, que é quase sempre. Numa semana normal, anda 65 quilómetros, cerca de 160 voltas.
«É assim que penso», diz, enroscando e desenroscando a tampa de uma garrafa de iced tea. Kalanick ainda aparenta ser, para usar uma das suas palavras preferidas, “feroz”, contudo existe agora algo ligeiramente mais suave. Parece fazer um esforço para sorrir quando vem ao meu encontro na sala de conferências principal da Uber, conhecida como Sala de Guerra. Sente-se um pouco hesitante em falar comigo. «Não me importo de sermos vistos por aquilo que somos, mas para mim nem sempre é isso que as pessoas escrevem», diz, quase com humildade. «Preferíamos ser vistos como algo que ajuda as pessoas a irem do ponto A ao ponto B, mas quando a empresa começa a ter sucesso, numa cidade ou num país, ou em todo o mundo, começamos a ver mais e mais destes debates políticos.» Kalanick começa a conversa falando dos cinco «pilares da marca» da Uber – pragmática, populista, inspiradora, altamente desenvolvida e elevada – mas fala apenas de dois antes de se dispersar, e só completa o conjunto quando lho relembro, ao fim de 90 minutos de entrevista. Kalanick parece animar-se quando percebe que eu, como ele, fiz atletismo no liceu – perguntou-me o meu melhor tempo e considerou-o “forte”.
Quando falei de Ayn Rand, Kalanick negou que tinha alguma afinidade em particular pelos livros. «Nem sabia o que era o libertário», afirma. «Mas as coisas são repetidas tantas vezes que se tornam reais.» Este novo e prudente Travis Kalanick que afirma que nunca ouvira falar dos libertários parece-me uma correcção exagerada da imagem de cruzado e rebelde antigoverno que criara nos últimos anos – e parece-me estar mais perto da sua personalidade real. Isso é revelador. Kalanick não é o tipo de pessoa que se agarre a crenças, ou até a uma noção fixa de si próprio.
«Tem um círculo mais íntimo em quem confia, e depois uma personalidade extrovertida e uma imagem que projecta de indisciplinado que não deixa prisioneiros», afirma um amigo de longa data. Segundo amigos e colegas, a única ideologia de Kalanick é o contrariarismo. «Ele sente-se feliz quando consegue subverter a norma», revela alguém que o conhece há mais de uma década. Outro colega confessa-me que Kalanick gosta de «enfiar os dedos nos olhos da sabedoria convencional ». O estado natural de Kalanick é, na verdade, o debate. Quando Thuan Pham, CTO da Uber e na altura VP da VMWare, estava a ser entrevistado para o cargo no final de 2012, Kalanick telefonou-lhe todos os dias durante duas semanas para falar sobre a melhor forma de recrutar e gerir engenheiros.
Ao todo, passaram 30 horas a conversar. «Dávamos cabo da cabeça um do outro», relembra Pham, que chegou aos EUA em 1980 como parte do êxodo dos “vietnamitas dos barcos”, entrou no MIT e chegou eventualmente a Silicon Valley. Kalanick, afirma Pham efusivamente, encoraja os seus colaboradores a discordarem. «O que Travis infunde na empresa é que as melhores ideias vencem», afirma. Testemunhei isto em primeira mão quando eu e Kalanick debatemos a China, uma das suas obsessões actuais e um local onde a sua flexibilidade ideológica é vista como um bem. «É diferente de qualquer outro local», declara, referindo-se à recente expansão da Uber naquele país. «E, como tal, não podemos pegar no modelo ou padrão que possuímos para outros locais e simplesmente pô-lo em prática na China. Não é possível. Temos de fazer as coisas de outra forma.»
Kalanick fez inúmeras viagens ao país para tentar compreender os problemas dos sistemas de transporte chineses e a burocracia estatal. Alguns fundadores de Silicon Valley orgulham-se de serem visionários; Kalanick exulta com a capacidade de ver dados, de rever, de adaptar, comparando a gestão da Uber à condução de um automóvel sem destino à vista. «Vamos pela auto-estrada e está algum nevoeiro», diz. «Temos de manter os olhos na estrada e as mãos no volante. Não conseguimos ver ao longe.
Contudo, se continuarmos a resolver problemas interessantes, chegamos onde não esperávamos chegar.» Esta confissão é interessante tendo em conta as certezas absolutas da maioria dos projectos dos CEO. Também sinto que foi a coisa mais honesta que Kalanick afirmou durante a entrevista. Kalanick trouxe este tipo de pensamento dinâmico para todos os mercados onde a Uber entrou, ajustando preços e a oferta de produto e, por vezes, moldando a sua personalidade tendo em conta uma determinada cidade ou oportunidade de negócio. Quando a empresa foi lançada em Nova Iorque no início de 2011, o anúncio de Kalanick continha um tom pragmático. «As pessoas que usam a Uber valorizam o seu tempo, apreciam as coisas boas com um toque de luxo e detestam ineficiências», escreveu.
Alguns meses mais tarde, na crítica e “geek” Seattle, Kalanick procurou pintar o serviço como utilitário: «Uma das principais questões que me colocam aqui em Seattle é como vamos ultrapassar a mentalidade “vieste numa limusina?!” Isto não é um serviço de limusinas normal.» E, em Dezembro de 2011, em Washington D.C., recomendou o carácter “populista” do serviço. «Estes políticos, agentes do Governo e lobistas importantes podem ter um condutor privado e talvez não usem a Uber, mas o seu pessoal não pode definitivamente dar-se a esse luxo», indicou. Esta maleabilidade, que Ryan Graves explica como um desejo de «desenvolver um negócio que serve milhões de pessoas e não escravos da marca», faz sentido tendo em conta como o transporte pode ser idiossincrático.
Cada táxi tem o seu esquema de cores – amarelo em Nova Iorque, mas bege em Berlim – estrutura de preços e conjunto de normas culturais. Durante anos, os moscovitas usaram um sistema de boleias modificado à revelia dos táxis e, estranhamente, o mesmo aconteceu com alguns residentes das zonas mais elegantes de Oakland e Berkeley. É por isso que, em cada mercado, a Uber opera eficazmente como uma startup individual. «O Travis queria mesmo pessoas envolvidas na cidade», assevera Rachel Holt, antiga general manager da Uber em Washington D.C. Holt, que fora gestora de produto na Clorox (supervisionava os molhos vinagretes Hidden Vally da empresa), recebeu um objectivo anual de vendas – seis milhões de euros – e disseram-lhe para fazer o necessário para atrair condutores e passageiros em Washington. Holt telefonou a empresas de limusinas, conseguiu oferecer créditos Uber no valor de nove euros em festas empresariais e organizou uma série de eventos de marketing, incluindo um “Ubercade” no Dia do Presidente, no qual alguns condutores felizardos foram surpreendidos com um cortejo de três automóveis, completo com actores vestidos à moda dos Serviços Secretos.
Atingiu o objectivo comercial em seis meses. «De maneira geral, deixaram-nos em paz», afirma Holt. Kalanick tende a microgerir certas partes do negócio – os preços ou o recrutamento –, contudo, os general managers locais da empresa, que tendem a ser pessoas expeditas como a própria empresa, têm margem de manobra para descobrirem a melhor forma de atrair condutores e passageiros para o serviço. «Não tomo decisões a não ser que esteja a par de todos os pormenores», atesta Kalanick.
E espera que todos sigam o seu exemplo. Os colaboradores locais têm acesso a quase todos os dados da empresa, o que significa que um gestor de marketing de Jacarta pode pedir os resultados de uma noite de limusinas em Londres ou ver o que aconteceu em Chicago quando a empresa ofereceu gelados. «Digo sempre aos novos general managers que são empreendedores, mas temos testes A/B a ocorrer em cidades de todo o mundo», revela Holt. «Temos a capacidade de dizer que descobrimos algo que melhora um pouco a experiência e que vamos alastrar isso.» Claro que têm existido repercussões negativas nesta abordagem sem interferências. Em Lyon, França, um general manager local lançou uma promoção “Ubercade” em Outubro de 2014, mas com um tom misógino.
“Quem diz que as mulheres não sabem conduzir?” podia ler-se no bloque da Uber Lyon (foi cancelado imediatamente). No mês seguinte, num jantar, um director do desenvolvimento de negócio da Uber sugeriu que esta deveria lutar contra a imprensa negativa investigando a vida pessoal de todos os que criticaram a empresa. A notícia tornou-se viral. Kalanick não esteve por detrás destas falhas, mas definiu o tom que as criou, incluindo referir-se à empresa como “Boob-er” na revista GQ pelo seu sucesso a melhorar a sua sorte com as mulheres, e a sua declaração pública de que a Uber planeava «atirar lama» aos seus críticos.
As gafes foram descritas por alguns como prova de uma empresa moralmente podre, mas são mais um sintoma do crescimento selvagem da Uber. A empresa mais do que quadruplicou o número de cidades que serve em 2014, e basicamente eclipsou a Lyft. (Segundo um relatório de Setembro de 2014, a Uber gerava 12 vezes mais receitas do que a sua concorrente.) Kalanick pode ser obcecado pelos dados, mas não há uma métrica que revele quando saímos vencedores. A sua percepção de si próprio e da Uber não acompanhou a realidade: ele já não é o jovem com um chapéu de cowboy a tentar agitar as águas; ele e a Uber são grandes. «As visões de Travis foram modeladas por ter sido escrutinado vezes sem conta», revela Lukas Biewald, cuja empresa, a Crowd Flower, nasceu no Jam Pad de Kalanick.
Para os aliados de Kalanick, o jantar e o subsequente pedido de desculpa de Kalanick (através do Twitter) representam um ponto de viragem. Foi a primeira vez que a Uber levou uma pancada sem atirar uma pedra como resposta. «Bill Gates e Mark Zuckerberg passaram por algo semelhante», relembra Bill Gurley, membro do Conselho de Administração da Uber. «Eram jovens empreendedores que podiam dizer o que quisessem, e fazer o que quisessem, e de repente as suas empresas têm influência no mundo. Essa responsabilidade é-lhes rapidamente atirada à cara.» David Plouffe, antigo conselheiro de Obama que agora tem um cargo similar como director de estratégia da Uber, compara a resposta de Kalanick à recuperação de Obama após perder as primárias de New Hampshire contra Hillary Clinton.
«Parece a coisa mais devastadora possível, mas saímos disto mais fortes», assevera Plouffe. «Todos compreenderam que somos uma empresa realmente grande e interessante no centro das atenções.» A primeira manifestação pública deste Travis Kalanick “ploufficado” ocorreu na celebração dos cinco anos da empresa em Junho passado. O evento foi organizado um pouco como uma campanha de Obama: uma série de apoiantes animou a multidão; vários condutores Uber foram convidados, incluindo a esposa de um militar que apresentou Kalanick; e balões. Tudo estava impecável, excepto a incapacidade de Kalanick para imitar a famosa retórica do presidente.
Leu o seu discurso a partir de um teleponto e controlou o público. «Compreendo que de vez em quando posso parecer um defensor fervoroso da Uber», afirmou Kalanick. «Compreendo igualmente que algumas pessoas usem outras palavras menos positivas para me descrever.» Mal mencionou o sector dos táxis no seu discurso, escolhendo em vez disso estruturar a Uber num contexto mais vasto. «A Uber não é apenas a melhor escolha para condutores e passageiros, é a escolha certa para cidades e para todas as pessoas que nelas vivem.» O discurso foi bom; o orador parecia miserável. «Para mim não é natural seguir um discurso previamente escrito», afirma Kalanick.
«Quando estamos numa startup, temos de ser ágeis e dinâmicos. Todavia, à medida que somos vistos como grandes, não podemos ter o mesmo tipo de dinamismo.» A expressão que escolheu – somos vistos – faz-me pensar se Kalanick vê a Uber como uma empresa grande ou não. Ao longo do último ano, tem investido no UberPool, um serviço novo que junta passageiros na mesma rota e lhes cobra um preço reduzido. Achei a experiência de me juntar a um desconhecido um pouco desconcertante as primeiras vezes, mas em São Francisco a oferta é agora responsável por 50% das viagens, graças a grandes descontos para os passageiros que pagam seis euros ou menos para para qualquer local da cidade, independentemente do valor que realmente custa à Uber.
Kalanick tornou a UberPool o centro do seu discurso da festa do quinto aniversário, adivinhando um futuro de «boleias perpétuas», quando os condutores têm sempre pelo menos um passageiro no seu automóvel. «Duas pessoas numa rota semelhante levam agora apenas um automóvel em vez de dois», revelou. «Não só é menos dispendioso do que apanhar um táxi ou possuir um automóvel, tem potencial para ser tão acessível como andar de metro, de autocarro ou de qualquer outro meio de transporte. É isso que, acreditamos, vai mudar as regras do jogo.» Kalanick conta-me que a Uber pode um dia expandir a UberPool de forma a incluir autocarros, a que ele chama de «derradeiras máquinas de boleias». O que é talvez mais surpreendente na UberPool é a rapidez com que a iniciativa ganhou forma.
Pham, o CTO da Uber, revela que a empresa lançou o serviço em apenas duas semanas. A Uber está agora a expandir a partilha de automóvel a Nova Iorque, Paris, Los Angeles e Boston, mais uma vez oferecendo grandes subsídios para tentar os passageiros a experimentarem. Tem sido lento e dispendioso, admite Kalanick, mas ele está disposto a investir dinheiro para fazer pressão pela sua grande ideia em cidades onde o espírito comunitário não é tão forte como em São Francisco. «Temos de levar as pessoas a fazê-lo no início», assevera. Isso é apenas o início dos esforços da empresa para reinventar os transportes públicos. No início deste ano, a Uber chamou dezenas de membros do departamento de robótica da Universidade Carnegie Mellon para uma iniciativa de automóvel sem condutor que pode um dia tornar os seus serviços mais acessíveis e eficientes. A curto prazo, porém, a alteração representa uma despesa significativa.
A Uber alegadamente duplicou os salários dos seus investigadores e ofereceu prémios de seis dígitos aos desertores. Antagonizou igualmente alguns condutores, os quais foram cortejados por Kalanick com promessas de um trabalho flexível e fiável. «Precisamos de ter a certeza de que fazemos parte do futuro», afirma Kalanick em relação aos automóveis autónomos. «Não podemos considerar-nos uma empresa tecnológica se resistimos ao progresso tecnológico.» Alguns meses mais tarde, Kalanick mais uma vez viu uma oportunidade para fazer de insurgente quando anunciou que a Uber iria expandir os seus esforços na China, um mercado actualmente dominado pela Didi Kuaidi – uma fusão entre as duas maiores players e apoiada pelas gigantes tecnológicas Alibaba, Tencent e Softbank. No Verão deste ano, a Uber teve automóveis na rua em 15 cidades chinesas com planos para estar em 50 no próximo ano.
Os resultados até agora têm sido surpreendentes: em apenas nove meses, três cidades chinesas (Chengdu, Guangzhou e Hangzhou) já foram responsáveis por mais viagens do que Nova Iorque. Numa carta tornada pública pelo “Financial Times” em Junho que detalhava o crescimento da Uber na China, Kalanick revelou aos investidores que estava a «supervisionar pessoalmente» a expansão local da Uber no país e identificou-se como “CEO, UberChina”. Então, um mês depois disso, Kalanick anunciou que a Uber iria investir 900 milhões de euros no crescimento do negócio na Índia. Estas mudanças são arriscadas, e o impulso persistente de Kalanick em apostar em grande tem sido dispendioso. A Uber angariou mais de sete mil milhões de euros até agora. Irá precisar de mais, provavelmente, já que documentos tornados públicos recentemente mostram que está a perder mais de um euro por cada euro que ganha.
A Uber afirma ser rentável em dezenas de mercados, e podia aumentar essa rentabilidade se Kalanick estivesse disposto a concentrar-se na obtenção de lucros nas cidades mais maduras da empresa, mas não é assim que trabalha o CEO da Uber. Bill Gurley compara Kalanick a Jeff Bezos, e parece provável que a Uber siga um caminho semelhante, fazendo incansavelmente pressão para manter os preços baixos ao mesmo tempo que se expande – à custa dos lucros a curto prazo. Tudo isto deve assustar Kalanick. Em vez disso, a situação parece agradar-lhe, dizendo-me que por vezes pensa em mudar-se para a China.
«É onde está a acção», afirma. Existem certas coisas na vida em que simplesmente nos atiramos de cabeça – pela aventura, mas também pelo potencial», indica. «Parte de ser empreendedor é ir a locais que vão contra aquilo que nos diz o senso comum. E quando ganhamos, bem… ganhamos, certo?» Na Granada Hills High School, noutro Valley e noutra altura, o adolescente Kalanick especializou-se em salto em comprimento e nas corridas de 400 metros estafetas. Nunca foi o rapaz mais rápido da equipa, mas era perfeito para fazer a última etapa das estafetas, porque corria melhor quando começava em último.
«Eu investia tudo», conta-me. «Dava tudo na pista.» Uma fotografia da altura, a única de Kalanick além da fotografia de grupo, mostra-o a correr, a perna muito à frente do corpo magro, a face contorcida num esgar de esforço. Sempre foi assim. Agora Kalanick tem de aprender a correr a partir do lugar da frente.