Liderar no final de 2020 significa criar um novo trajecto por uma disrupção épica criada pela pandemia de COVID-19, que deu origem a crises sanitárias, económicas e sociais que fizeram com que os melhores planos fossem para o lixo. Sem qualquer estratégia para a maratona que se avizinha, atravessar esta fase é um teste à agilidade. Pessoas e organizações terão de experimentar, executar e aprender com os sucessos e fracassos para inventar o futuro da organização.
Ao fim de três décadas de pesquisas, consultoria e ensino, descobri que existem três imperativos numa grande liderança: gerir a equipa – criar um “nós” de alta performance de todos os “eus” sobre os quais têm autoridade formal; gerir as redes – criar parcerias com os principais stakeholders dentro e fora da organização; e gerirem-se a si próprios – usando-vos como instrumento para cumprir as tarefas. Quando a vossa ambição é preparar a organização para o “próximo normal”, negligenciar apenas uma destas responsabilidade põe em perigo a capacidade da empresa para agir, aprender, mudar e continuar.
GERIR A EQUIPA: ENFOQUE NO PROPÓSITO E NA APRENDIZAGEM
O principal papel como líder ágil é criar um ambiente que permita que qualquer pessoa resolva um problema de forma inovadora. Fazê-lo exige que criem uma noção de propósito partilhada e desenvolvam a capacidade de aprender rapidamente.
Inovar é difícil. É preciso diversidade e conflito. É preciso franqueza para identificar e mitigar riscos, e é preciso coragem para aceitar os erros inevitáveis e as alterações que ocorram pelo caminho. Para enfrentar estes desafios com perseverança, as vossas pessoas precisam de acreditar que conseguem dar um contributo importante para uma causa em que acreditam. Alinhar as pessoas da vossa organização com uma noção de propósito comum exige uma resposta a duas perguntas fundamentais: Porque existimos e quem servimos?
Michael Ku, vice-presidente na Pfizer, sabe como a inovação pode ser difícil nestas alturas difíceis. A sua organização é responsável pela cadeia de abastecimento global de todos os ensaios clínicos da empresa. Muito antes da chegada da COVID-19, Michael Ku estabeleceu o objectivo da sua equipa: criar inovações que mudem a vida dos pacientes. A sua equipa usa com orgulho “pins de esperança”, criados por um paciente pediátrico num dos ensaios clínicos da Pfizer, como um lembrete daquilo que estimula o seu trabalho.
Actualmente, com vários ensaios para a COVID-19 a decorrerem, este propósito tem uma repercussão especial. Michael Ku afirma que esta crise estimulou os membros da sua equipa a resolverem problemas com inovação. Eles compreendem que o seu trabalho é vital para a sociedade. «Temos um objectivo claramente definido, e isso ajuda a guiar o nosso “quê” e “como”», revelou. Imaginem a criatividade, o sentido de assimilação e a coordenação exigidos para oferecer medicamentos experimentais em áreas clínicas de 70 países quando o negócio habitual está a ser alterado por uma pandemia.
É também preciso ajudar a equipa a aprender em conjunto e rapidamente – o que pode exigir que lutem contra o vosso instinto natural de liderar. O Dr. Rakesh Suri, CEO e chefe de cirurgia torácica e cardiovascular da Cleveland Clinic Abu Dhabi, disse-me que, como acontece a muitos líderes em tempos de crise, o seu reflexo foi tentar navegar o navio. «Sou cirurgião», afirmou. «Quando vejo sangue, estou formatado para colocar o dedo na ferida de forma a estancar a hemorragia.»
Contudo, Dr. Rakesh Suri compreendeu que, em vez de definir uma direcção e fazer com que a sua organização o seguisse rumo ao futuro, ele precisava de criar as condições para que a sua organização co-criasse esse futuro com ele. «Tive de capacitar totalmente as minhas pessoas para que imaginassem como iríamos fazer as coisas», explicou.
Entre uma enorme incerteza quando os factos no terrenos estão incompletos, são imprecisos e estão em constante mudança, e é preciso organizar um novo modelo operacional feito para a experimentação. Como Dr. Rakesh Suri explicou à sua organização, todas as suposições devem ser consideradas uma “hipótese real”: recolher dados e validá-los, desenvolver hipóteses reais com base nesses dados, agir perante essas hipóteses e depois aprender com os resultados.
Criar as condições para que a experimentação tenha sucesso exige que avaliem se as estruturas, processos e cadência foram feitos para decisões e acções rápidas.
Em Maio, os líderes começaram a ver que este tipo de delegação seria exigido mesmo depois da pandemia, por isso formaram equipas do “próximo normal” para que estas criem o caminho em frente. O objectivo destas equipas ad hoc é decidir, comunicar e implementar as diversas mudanças que as organizações devem fazer. Inclui desenvolver normas e políticas para o trabalho virtual, reconfigurar locais de trabalho e horários e, claro, desenvolver novas métricas para avaliar o progresso. Os planos de negócio e orçamentos parecem irrelevantes em alturas de crise. São precisas métricas que revelem o impacto da vossa equipa – e não o seu nível de esforço – para cumprirem o propósito empresarial e servirem os principais stakeholders.
Por fim, as organizações estão a descobrir a próxima geração de líderes. Uma executiva contou- -me que a sua equipa a ajudou a «reconhecer o valor de aproveitar talento jovem para moldar o futuro… As pessoas estão a avançar e a dar-se como voluntárias à medida que pensam naquilo que a empresa podia estar a fazer, e não apenas aquilo que deveria estar a fazer.»
GERIR AS REDES DE CONHECIMENTOS: OLHAR EM FRENTE, CRIAR LIGAÇÕES
Nunca, nos tempos modernos, tivemos mais noção da interdependência global e do custo associado ao crescimento da desigualdade dentro e entre países. Os líderes empresariais estão a ser chamados para olharem para lá do ponto de vista dos accionistas e para incluírem stakeholders importantes e fazerem algo para combater os males sociais. Dizer apenas “Não façam mal” não é suficiente.
Os líderes ágeis reconhecem que não estamos numa altura de arrogância ou isolacionismo. Tendo em conta a situação actual de complexidade e ambiguidade, precisamos de olhar para fora para compreendermos – para procurarmos novas fontes de informação de modo a confirmarmos as nossas hipóteses – devemos também cultivar relações mutuamente benéficas com os que estão fora da organização e de quem depende o nosso sucesso.
É por isso que gerir a rede de conhecimentos com agilidade é o segundo imperativo. Embora todos os líderes reconheçam que devem encontrar uma forma de influenciar todos os que estão abaixo deles, poucos pensam como fazê-lo com aqueles sob os quais não têm qualquer autoridade formal, mas que têm impacto no sucesso das suas equipas. Se querem que as vossas equipas e a vossa organização sejam eficazes, devem delinear uma rede de interdependências importantes para o vosso sucesso – parceiros, fornecedores, clientes e comunidade. Depois precisam de determinar como influenciar ou apoiar esses membros da rede para obterem os recursos de que precisam ou para se adaptarem a circunstâncias em constante mudança.
Pensem nos principais stakeholders internos. Michael Ku incluiu parceiros de outras unidades de negócio na Pfizer nas suas equipas para se certificar de que os pensamentos e acções em silo não impediam a agilidade. Estão alinhados no propósito e nas prioridades? Trabalhem para formarem coligações de membros da rede para apoiarem os objectivos da equipa e ajudar outros na rede a atingirem os deles. Peçam a colegas na organização para vos ajudar e à vossa equipa a resolverem problemas e assegurarem o financiamento e as pessoas necessárias para cumprir as tarefas.
A seguir, pensem nos stakeholders externos. O que podem fazer para criar e apoiar pró-activamente o vosso ecossistema? Devem pensar em formas de coordenar ou se juntar a concorrentes? Concentrem-se na criação e desenvolvimento de relações; façam um esforço especial para se ligarem frequentemente a outras pessoas e apoiar as suas necessidades; e encontrem formas de ajudar as pessoas a aproveitarem a sua criatividade e engenho. Reflictam na forma como estão a servir a vossa comunidade.
Vejamos o exemplo de Ndidi Okonkwo Nwuneli, co-fundadora da Sahel Consulting Agricultura & Nutrition e da AACE Food Processing & Distribution, duas empresas que lidam com a segurança alimentar em África. Quando a crise surgiu, Ndidi Okonkwo Nwuneli compreendeu que seria praticamente impossível para os pequenos agricultores levarem os seus bens aos mercados ou assegurar sementes para as plantações seguintes. Por isso, ela e os seus colegas lançaram um novo negócio de tecnologia agrícola, o NourishingAfrica.com, uma plataforma na Web onde os empreendedores de tecnologia agrícola se podem ligar a agricultores, possíveis investidores e outros clientes. Ndidi Okonkwo Nwuneli e as suas empresas ofereceram assistência técnica e, no espaço de semanas, ajudaram estas pequenas e médias empresas a usarem aplicações móveis para trabalhos essenciais.
Kuseni Dlamini, chairman da administração da Massmart Holdings, de África do Sul, que inclui nove cadeias de venda por atacado e retalho na África subsariana, é outro líder que gere pró-activamente a sua rede para apoiar o ecossistema necessário para salvar vidas e rendimentos. Quando o vírus surgiu em África pela primeira vez, Kuseni Dlamini e os outros membros da administração trabalharam com o governo para criarem formas uniformizadas de recolher a partilhar dados importantes sobre a trajectória do vírus e fornecimentos essenciais. Também contactaram fornecedores locais para oferecer assistência durante a crise a financeira, como por exemplo ajudar a reformular as operações de modo a manter as pessoas empregadas. «Sabemos que, se não sobreviverem, não teremos ninguém que nos abasteça», disse-me. «Precisamos uns dos outros.»
Por fim, todos temos de repensar na estratégia que usamos para contactar os clientes. Como me disseram vários líderes: «Agora não é altura de vender. É altura de servir os clientes.» Para os servir, é preciso ouvi-los para saber como as suas necessidades estão a evoluir e como podem ajudar. Tal como desenvolver ligações com outros stakeholders custa tempo e energia, isto não se faz com inquéritos no terreno; é preciso conversar.
GESTÃO PESSOAL: ESTEJAM PRONTOS A APRENDER A ADAPTAR-SE
Ser um líder ágil em tempos de crise exige um compromisso contínuo para com o vosso bem- -estar e desenvolvimento. A liderança começa em vós: os vossos valores, crenças, pontos fortes e fracos estimulam as vossas acções e demonstram o vosso verdadeiro carácter. Todos estes factores afectam a capacidade de se ligarem e de influenciarem os outros.
Uma boa liderança implica sempre uma ligação emocional. Perguntem a vós próprios: Como é que as outras pessoas vos vêem? Como se vêem quando estão convosco? Será que dariam indicações de confiança mútua? Se o propósito é a cola que junta as pessoas, a confiança mútua é o óleo que permite que trabalhem juntas. Sem confiança, as pessoas não demonstram os seus medos nem revelam pontos fracos, e não é possível criar o ambiente de segurança psicológica exigida para que as pessoas criem e aprendam em conjunto.
A transparência é fundamental para criar confiança. É um acto de equilíbrio projectar força e confiança, revelando ao mesmo tempo os nossos sentimentos e as nossas fragilidades. Um CEO com que falei admitiu à sua organização: «Sim, tenho medo, e sei que temos o talento e o empenho para ultrapassarmos isto.» Nos próximos meses, irão enfrentar decisões difíceis, críticas das pessoas que não concordam com as vossas escolhas e dilemas que testarão se conseguem ser fiéis aos compromissos que aceitaram em nome do propósito comum da organização. Podem ser criticados por estarem a exagerar se mantiverem os níveis de stock altos por causa de disrupções na cadeia de abastecimento causadas por futuras pandemias. Outros podem achar que estão a ser lentos se os vossos esforços para lidar com as desigualdades no local de trabalho ficam aquém das expectativas. Terão de ter imaginação moral – a capacidade de imaginar um forma mais inclusiva de atingir o sucesso – para talvez até repararem as relações com quem se sente marginalizado na vossa organização ou comunidade. Tudo isto exige coragem e resistência.
GERIR NO NOVO NORMAL: A LIDERANÇA É AGORA MAIS IMPORTANTE DO QUE NUNCA
Estas crises representam igualmente oportunidades. É um período em que irão descobrir se as vossas organizações são realmente resistentes e se têm o que é preciso para estar à altura do desafio da liderança ágil. Estão a criar o tipo de cultura e capacidades que dão origem a pensamentos inovadores e que revelam uma liderança nova dentro das vossas fileiras? Estão a procurar e a apoiar o tipo de relações que defendem o propósito da vossa organização? Estão a trabalhar com líderes de outros sectores para ajudarem as comunidades a enfrentarem o que se avizinha? Estão a desenvolver a robustez mental e emocional que vos permitirá ir contra os vossos instintos e fazer escolhas com consequências, mesmo sabendo que algumas pessoas vão discordar?
Mesmo quando certos aspectos da situação médica e económica global se tornarem mais claros, continuará a haver muitas incertezas. Como um líder revelou tão bem, abordar a nova realidade é «ser estudantes do caos que estamos a atravessar e de um futuro que ainda não conhecemos».
Co-criar o futuro com a vossa organização pode acabar por ser o derradeiro teste no vosso trajecto de liderança. Exigirá imaginação, persistência e coragem moral. Usem o vosso tempo com sensatez. Repensem o que é possível.
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Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 174 de Setembro de 2020
