“Work isn’t Working”: Como reconstruir a relação com o trabalho

O futuro do traba­lho não se pro­mete, constrói­-se agora. E os sinais que 2025 deixou são cla­ros: “work isn’t working”. No ano passado, apenas 20% dos trabalhadores de escritório disseram ter uma relação saudável com o trabalho, menos oito pontos do que em 2024. A erosão foi global, atravessou sectores e geografias, e não se limitou a quem está na base. Os líderes, que deveriam ser faróis de confiança, registaram as quedas mais acentuadas. Ao mesmo tempo, 62% dos participantes sentiram que as exigências aumentaram e quase metade acreditou que as empresas estavam a dar prioridade ao lucro e não às pessoas. É um retrato queexpôs um desfasamento entre a es­tratégia e a experiência das pessoas, num contexto marcado por disrupção, pressão económica e acesso desigual à tecnologia.

Este cenário não era inevitável. Mas exige uma mudança profunda, que em 2025 começou a falhar. O Work Rela­tionship Index 2025, estudo global da HP com mais de 18 mil participantes em 14 países, mostrou que a relação com o trabalho atingiu mínimos históricos. A chamada Healthy Zone (zona saudável), onde se encontram os profissionais que se sentem realizados e conectados, en­colheu para 20%, enquanto a Critical Zone (zona crítica) disparou para 41%, contra 30% em 2024. O sentimento de realização caiu para 21%, a confiança na liderança para 16%, e apenas 15% reconheceram coerência entre o que os líderes pedem e o que praticam. Estes números não são meras estatísticas: traduzem um impacto real na moti­vação, na retenção e na produtividade. Quando a relação com o trabalho é má, 36% dos profissionais admitem fazer apenas o mínimo indispensável e 41% ponderam mudar de emprego. Não é uma crise de motivação: é uma erosão de competitividade.

Apesar do tom sombrio, existiram sinais de esperança. Nas empresas de forte desempenho, 47% dos trabalha­dores estavam na Healthy Zone, contra 13% nas organizações estáticas e 6% nas que ficaram para trás. E houve um fac­tor que fez diferença: ver investimento em tecnologia. Quando isso aconteceu, os colaboradores foram cinco vezes mais propensos a sentir que tinham uma relação saudável com o trabalho. A tecnologia, quando bem aplicada, não é apenas um facilitador. É um amplificador de experiências positivas. Mas aqui reside a ironia: 69% dos par­ticipantes estão entusiasmados com o futuro da tecnologia, mas apenas 15% confiam que os líderes cumpram o que prometem. A transformação digital está a acontecer num vácuo de liderança. Isso explica porque é que investimento em ferramentas não se traduz automa­ticamente em envolvimento.

IA: ENTUSIASMO UNIVERSAL, ACESSO DESIGUAL

A Inteligência Artificial foi o exemplo mais claro desta ambivalência. Entre os profissionais que se sentiram rea­lizados, 42% usaram IA todos os dias. Mas a adoção foi desigual: 49% dos decisores de Tecnologias de Informação (TI) passaram a usar IA diariamente, contra 41% dos líderes e apenas 25% dos trabalhadores de escritório. A lista de desejos destes últimos começou por ferramentas avançadas de IA e hardware eficiente para as correr, mas a formação foi o elo mais fraco. Em 2024, 51% di­ziam ter formação adequada; em 2025, foram apenas 38%. O resultado foi um fosso de proficiência: os trabalhadores de escritório tinham metade da com­petência dos líderes (21% contra 44%). Democratizar a IA significa garantir acesso, capacitação contínua e medição rigorosa da experiência digital, para fechar o gap entre perceção e realidade. Quando isso aconteceu, os ganhos foram tangíveis: quem usou IA regularmente reportou melhorias na capacidade de foco, na redução de tarefas rotineiras e na eficiência geral.

A tecnologia sem contexto geracional é uma análise incompleta. Aplicando as conclusões do estudo à realidade nacional, num país onde as PME repre­sentam 99,9% do tecido empresarial, esta assimetria tende a ser ainda mais pronunciada. Enquanto multinacionais implementam programas estruturados, milhares de empresas nem sequer têm estratégia definida – reproduzindo à escala nacional um fosso semelhante ao que se observa globalmente entre decisores de TI (49% com IA diária) e trabalhadores de escritório (25%). A questão não é se a IA vai transformar o trabalho, mas quem vai conseguir acompanhar essa transformação.

A GERAÇÃO Z E O NOVO PACTO COM O TRABALHO

Houve ainda um vector que reescreveu as regras: a geração Z. Até ao fim de 2025, foi 27% da força de trabalho global e trouxe prioridades diferentes. Quando quatro em cinco jovens profis­sionais estão dispostos a trocar salário por autonomia, não estamos perante uma tendência geracional – estamos perante uma reavaliação do valor do trabalho. Procuram propósito, ética alinhada e tecnologia de ponta. Mais de metade tem projectos paralelos, e os seus scores no WRI são superiores à média. Para gestores formados na era da lealdade corporativa, isto exige repensar desde políticas de retenção até modelos de liderança.

Mas ignorar esta geração seria des­perdiçar a maior oportunidade de ino­vação das últimas décadas. O valor não se desbloqueia através de confronto geracional, mas através de mentoring recíproco. Os dados são claros: quando gerações colaboram de forma estrutu­rada, as mais novas aceleram a adoção tecnológica, enquanto as mais seniores aportam perspectiva de longo prazo, comunicação refinada e experiência de negócio que só décadas constroem. A Gen X valoriza aprender competências digitais com a Gen Z; a Gen Z procura a experiência prática e o pensamento estratégico dos mais velhos. Esta troca bilateral não é apenas culturalmente valiosa – é estrategicamente essencial. Empresas que criam programas formais de mentoring bidireccional reportam maior adaptabilidade, inovação mais rápida e retenção superior em ambos os grupos. O futuro do trabalho não per­tence a uma geração, mas à capacidade de as pôr a trabalhar juntas.

E aqui entra a coerência: para uma ge­ração que valoriza ética e propósito tanto quanto salário, as práticas ambientais são parte da equação. Equipamentos concebidos com materiais reciclados, eficiência energética certificada e solu­ções que prolongam a vida útil não são detalhes técnicos. São sinais claros de compromisso genuíno. A sustentabili­dade deixou de ser um apêndice para se tornar um critério de confiança.

85% DO FUTURO DEPENDEDAS EMPRESAS

O estudo da HP foi explícito: 85% dos factores que moldam a relação com o trabalho estão sob controlo das empre­sas. E existiram seis alavancas que fun­cionaram: tecnologia, reconhecimento, clareza de objectivos, equilíbrio, colabo­ração e foco. A boa notícia é que todas são accionáveis; a má é que os colaboradores reportaram insatisfação em todas elas. Mais do que um facilitador, a tecnologia é a base que potencia os demais pilares: multiplica foco, colaboração, equilíbrio, reconhecimento e clareza. Mas 74% dos inquiridos gostavam que a tecnologia fosse melhor, e 59% acreditam que a área de TI não se preocupa com a experiência de trabalho. É um aviso para integrar as TI como peça central da experiência, em vez de a relegar para segundo plano. Medir, corrigir fricções, democratizar IA e criar rituais de reconhecimento foram passos concretos. Clarificar objectivos, proteger tempo de concentração e de­senhar experiências híbridas inclusivas foram outros.

O futuro do trabalho não é uma meta, mas sim um processo que exige rigor e consistência. Em 2026, a pergunta deixou de ser “como atraímos talento” para se tornar “porque é que alguém escolheria ficar”. A resposta está nos 85% de factores controláveis que as empresas ainda não dominam. Não por falta de intenção, mas por falta de execução sistemática.

As empresas que vão prosperar não são as que têm melhores intenções, mas as que medem, ajustam e execu­tam com disciplina as seis alavancas que a investigação identificou. Porque o verdadeiro desafio não é construir o futuro do trabalho. É garantir que alguém queira lá estar quando acordar na segunda-feira.