Por: Johnathan R. Cromwell, Professor associado de Empreendedorismo e Inovação na Universidade de São Francisco e por: Jean-François Harvey, Professor associado no Departamento de Empreendedorismo e Inovação da HEC Montréal.
Para a maioria dos líderes, a equipa ideal de alto desempenho opera com uma colaboração fluida, orientada por um objectivo claro, acordado desde o início. Os investigadores que estudam o processo de inovação também descobriram que este modelo é particularmente importante para ajudar as equipas a comunicar melhor, coordenar tarefas e resolver conflitos enquanto exploram ideias diversas e desenvolvem soluções inovadoras para um problema.
Ou pelo menos era o que pensávamos. A nossa pesquisa teve como objectivo testar a hipótese de que definir um problema claro no início de um projecto de inovação é sempre benéfico para a inovação. Investigámos quando e como as equipas desenvolvem um problema claro ao longo do tempo, comparando os resultados das equipas que começaram com níveis mais baixos versus mais altos de noção do problema no início. A nossa conclusão é que pode haver vantagens em permitir que a ambiguidade sobre os objectivos da equipa persista por períodos mais longos durante o processo de inovação.
Definir versus descobrir o problema
Considere duas equipas hipotéticas a desenvolver uma inovação no seu negócio. A Equipa A é eficiente e organizada, definindo rapidamente um problema claro e alinhando-se em torno de uma forte visão partilhada. Isto permite que os membros da equipa giram ideias diversas e cheguem a uma solução conjunta de forma rápida e eficiente. Ao longo do processo, o seu objectivo permanece claro, pois executam resolutamente um plano e superam os contratempos, demonstrando persistência e resiliência ao transformarem a sua visão em realidade.
Enquanto isso, a Equipa B é volátil, imperfeita e desorganizada, começando apenas com uma vaga noção dos seus objectivos. Os membros da equipa têm debates e desentendimentos intensos enquanto exploram várias ideias e mudam frequentemente de direcção. Mas, aproximadamente a meio do processo, conseguem reunir tudo: avaliam várias ideias, ajustam as suas opções e, por fim, chegam a uma solução partilhada que traz também maior clareza ao problema. Nessa altura, a equipa pode finalmente seguir em frente com confiança.
Com base nos pressupostos de longa data descritos acima, a Equipa A – que define um problema claro no início do projecto – deveria ter uma probabilidade muito maior de implementar a sua inovação na organização. Mas a nossa pesquisa revelou que a abordagem adoptada pela Equipa B – que descobre um problema claro ao longo do tempo – é, na verdade, um indicador mais fiável de uma implementação bem-sucedida da ideia.
Para estudar ambas as vias, recolhemos dados de 579 equipas que participaram numa competição interna de inovação numa empresa que faz parte do índice Fortune Global 500. Todos os anos, a companhia incentivava os seus colaboradores a organizarem-se em equipas multifuncionais, desafiando cada uma a desenvolver uma ideia destinada a melhorar a experiência do cliente. A competição, que se realizava há mais de 10 anos, tornara-se um motor de inovação fiável para a empresa, segundo um executivo que entrevistámos.
No ano em que recolhemos os dados, mais de cinco mil colaboradores trabalhavam em mais de 1.100 equipas para desenvolver uma inovação. No total, 56% das equipas implementaram os seus projectos com sucesso após sete meses, gerando receitas e poupanças adicionais que totalizaram mais de 52 milhões de euros.
Durante a competição, medimos o nível de clareza do problema solicitando às equipas que respondessem a um questionário no início (cerca de um mês ou menos) e a meio (cerca de três a quatro meses) dos seus projectos, onde avaliavam até que ponto os seus objectivos, resultados ou critérios de sucesso eram claros e bem definidos naquele momento. A seguir, utilizámos estas medidas para prever a implementação do projecto (posteriormente verificada pela empresa), controlando outros factores importantes, como a dimensão, a diversidade e o acesso a recursos da equipa. Escolhemos a implementação como resultado a avaliar porque constituía uma medida objectiva de sucesso, ajudando-nos a evitar os enviesamentos que normalmente surgem quando um número reduzido de gestores avalia projectos altamente diversos em múltiplas áreas de negócio numa empresa global. Além disso, uma extensa investigação mostra que os gestores são bastante ineficientes a prever o impacto de uma inovação, devido à incerteza inerente a estes projectos. Em diversos contextos, como I&D, escritórios de patentes, agências científicas e até mesmo investimentos de risco, os investigadores encontraram um viés consistente contra ideias inovadoras e arriscadas, que são também as ideias com maior probabilidade de alcançar resultados satisfatórios. Assim, enquadrar as decisões de inovação em torno da maximização da implementação, em vez do impacto especulativo, pode ser uma melhor abordagem para encontrar consistentemente ideias inovadoras que possam aumentar substancialmente os retornos globais.
Os nossos resultados contrariaram a sabedoria convencional. Verificámos que as equipas que começavam com maior clareza tinham uma taxa de implementação de projectos de aproximadamente 50%, ou ligeiramente abaixo da média de todas as equipas em competição. No entanto, quando as equipas começavam com menos clareza e trabalhavam num processo mais confuso e caótico, mais de 80% das suas ideias foram implementadas – significativamente mais do que a média geral. Estes resultados sugerem que a chave para aumentar a inovação pode ser apoiar um processo a que chamamos descoberta de problemas em equipa, que envolve explorar e refinar um problema ao longo do tempo através da aprendizagem iterativa, em vez de fixar pressupostos demasiado cedo.
Por que razão as equipas imperfeitas podem ter sucesso?
Incentivar as equipas a abraçar problemas ambíguos parece contra-intuitivo e pode até desafiar o senso comum. Porque é que as equipas que começaram com objectivos menos precisos (e, consequentemente, um processo mais caótico) teriam taxas mais elevadas de implementação de ideias? Identificámos dois mecanismos principais para explicar os resultados.
Em primeiro lugar, na sua essência, a inovação surge da construção de uma correspondência entre problemas e soluções. Quando as equipas definem um problema demasiado cedo, removem essencialmente graus de liberdade valiosos durante o processo de procura, limitando as suas opções a um conjunto relativamente restrito de soluções, em vez de explorarem plenamente o espaço de oportunidades. Embora problemas claros ajudem as equipas a identificar indicadores de desempenho mais objectivos para medir o sucesso das ideias, isso não aumenta necessariamente as suas hipóteses de resolver completamente o problema.
Por exemplo, uma equipa do nosso estudo propôs-se a corrigir uma fonte crónica de frustração do cliente: 60% das reclamações envolviam disputas de pagamento devido a um processo de cobrança demasiado complexo e opaco, o que resultava em alguns clientes recusarem-se a pagar na totalidade. A equipa definiu este problema com alta precisão desde o primeiro dia, colocando-o entre os 10% mais claros de todas as equipas. Isto permitiu reunir os especialistas certos, mapear o processo de facturação de ponta a ponta e testar uma solução que envolvia a alteração manual de preços para os principais clientes. Devido ao forte progresso inicial do projecto, um painel de gestores seleccionou-o desde o início como uma ideia altamente promissora para avançar para as fases posteriores da competição. Contudo, o projecto acabou por não ser implementado devido a obstáculos inesperados na escalabilidade da solução em toda a empresa, demonstrando assim a possível desvantagem de se focar num problema demasiado cedo.
Compare-se este exemplo com o processo utilizado por outra equipa, que visava abordar uma prática de campo perigosa para os técnicos quando atendem clientes nas suas casas. Este projecto começou com um problema mais ambíguo – a classificação de noção da equipa estava entre os 10% piores em comparação com as equipas em geral –, mas também permitiu aos membros da equipa explorar uma gama mais ampla de ideias sem as julgar prematuramente como boas ou más. Por exemplo, inspiraram-se em muitas experiências fortuitas, como conversar com um vizinho que era engenheiro reformado, visitar uma feira de antiguidades local e ver um documentário sobre montanhismo na TV. À medida que desenvolviam diferentes protótipos e testavam ideias no terreno, a equipa acabou por convergir para uma solução que não só melhorou a segurança, a velocidade e a fiabilidade, como também melhorou a sua compreensão do problema. Ao contrário da outra equipa, esta implementou totalmente a sua solução, que acabou por ser considerada um dos 10 melhores projectos de toda a competição.
O segundo mecanismo em acção surge quando uma equipa de inovação tem um líder desde o início que recruta outras pessoas para participar num projecto com potencial para causar impacto. Os membros procuram frequentemente inspiração, clareza e visão no líder, principalmente quando as condições se tornam mais ambíguas. A sabedoria tradicional afirma que os líderes podem fornecer direcção definindo um problema claro no início, traduzindo aspirações de ordem superior – porque é necessário um projecto – em objectivos mais tangíveis que definem especificamente o que a equipa tenta realizar. Porém, uma consequência não intencional é que o compromisso da equipa pode sofrer: mesmo os membros da equipa altamente interessados na meta aspiracional podem ficar menos envolvidos se não estiverem também motivados a resolver o problema específico nomeado pelo líder. A coesão da equipa pode parecer forte quando o projecto tem um bom desempenho, mas pode rapidamente desfazer- se perante desafios e feedback negativo, que são quase uma certeza quando uma equipa procura ideias mais inovadoras.
Por outro lado, considere-se a forma como o compromisso evolui nas equipas que se dedicam, ao longo do tempo, à descoberta do problema. Numa fase inicial, os membros da equipa podem sentir-se inseguros quanto ao que lhes compete fazer. Contudo, em vez de seguirem uma definição clara do problema imposta pelo líder da equipa, os membros podem, com o devido incentivo, partilhar as suas próprias ideias sobre problemas relevantes a resolver e potenciais soluções interessantes. À medida que mais pessoas contribuem com ideias, o sentimento de caos pode aumentar, mas também pode crescer o sentido de oportunidade e de entusiasmo.
Importa sublinhar que este processo não pode – nem deve – prolongar-se por demasiado tempo, uma vez que as equipas necessitam, em última instância, de interromper a exploração e convergir para uma única ideia para o projecto. Verificámos que não o fazer até ao ponto intermédio pode ser catastrófico; a taxa de implementação dessas equipas caiu para apenas 25%. Esta transição para a convergência de ideias pode envolver debates intensos, compromissos e uma síntese de perspectivas, mas o resultado mais importante é uma ideia unificada, mais plenamente partilhada por todos os membros, por terem contribuído para a sua construção. Se as equipas conseguirem, em conjunto, chegar gradualmente à descoberta de um problema claro, poderão igualmente beneficiar de uma experiência transformadora, em que o trabalho através do caos e da confusão gera um sentimento mais profundo de coesão e de compromisso.
Como podem os líderes cultivar a descoberta de problemas em equipas
As implicações das descobertas da nossa pesquisa são que os líderes devem abraçar mais ambiguidade no início dos projectos de inovação para facilitar uma maior descoberta de problemas.
Contudo, aplicar este conselho pode ser desafiante, pois exige que os líderes se afastem da sua função típica de fornecer um objectivo claro para a equipa se unir. Ao seguir o caminho da descoberta do problema pela equipa, os líderes podem achar mais eficaz pensar em si próprios não como um capitão a dirigir um navio rumo a um destino específico, mas antes como alguém a largar uma âncora, permitindo que a embarcação acompanhe as correntes em mudança sem se desviar demasiado na direcção errada. E, principalmente, os líderes devem estar preparados para levantar a âncora metafórica e impulsionar a equipa quando a oportunidade surgir. Na prática, as equipas necessitam de diferentes tipos de liderança durante as diferentes fases do projecto, como descreveremos de seguida.
Fase 1: Exploração. A primeira fase representa a exploração aberta, em que as equipas devem partilhar uma vasta gama de ideias sem eliminarem prematuramente aquelas que não se enquadram perfeitamente numa definição preestabelecida de sucesso. Durante esta fase, o papel do líder da equipa é promover uma troca aberta de ideias, com o objectivo principal de aprendizagem. Por exemplo, o que pode a equipa aprender sobre as oportunidades potenciais que surgem de cada ideia e o que pode aprender sobre as possíveis armadilhas ou problemas inesperados com diferentes soluções? Os líderes ainda podem fornecer uma visão de ordem superior neste ponto – estabelecendo o contexto motivador do porquê de muitos objectivos diferentes poderem ter valor –, mas os pormenores sobre o resultado específico para os alcançar devem permanecer em aberto. Isto pode fazer com que muitos membros da equipa – especialmente aqueles com baixa tolerância à ambiguidade – se sintam desconfortáveis. Mas os líderes podem tranquilizá-los de que a equipa acabará por chegar a um problema e a uma solução claros, que serão mais eficazes após todos terem partilhado e analisado todas as suas ideias.
Fase 2: Convergência. Embora a exploração aberta seja essencial para descobrir uma vasta gama de oportunidades valiosas a explorar, só é eficaz quando seguida de um esforço deliberado para reflectir sobre o que foi aprendido e convergir para uma única ideia que possa ser desenvolvida para o resto do projecto. Pesquisas extensivas descobriram que o momento ideal para facilitar esta transição é por volta dos 50% de conclusão de um projecto (mais ou menos 10%). Isto dá às equipas tempo suficiente para explorarem completamente várias ideias e fazer a transição para a execução completa de um plano. Para iniciarem o processo de convergência, os líderes podem criar intencionalmente espaço para que a equipa possa fazer uma pausa, reflectir e discutir as percepções descobertas durante a fase de exploração. Ao procurarem a convergência, os debates entre os membros da equipa podem tornar-se intensos, principalmente quando estão empolgados por ideias diferentes. Assim, uma competência valiosa para os líderes praticarem é identificar formas criativas de integrar, sintetizar ou combinar ideias diferentes. Isto não só agrega os melhores elementos de várias ideias para melhorar a qualidade geral de um projecto, como também permite que mais membros vejam uma parte da sua visão incorporada no resultado final – o que pode aumentar a coesão e o compromisso geral da equipa.
Fase 3: Execução. Assim que as equipas identificarem uma única ideia partilhada para se focarem, deverão passar a desenvolver e executar um plano para concretizar a ideia e implementá-la no contexto relevante. Nesta altura, a ambiguidade inicial durante a exploração foi totalmente resolvida, pelo que os líderes podem passar a fornecer uma direcção, delegação e coordenação mais fortes, que ref lectem um estilo mais tradicional. Ao longo de todo o processo de descoberta do problema, é importante que os líderes alternem dinamicamente os seus estilos e comportamentos de liderança para apoiar a exploração divergente ou a execução convergente, conforme necessário. A pesquisa demonstrou que combinar estilos de liderança ou envolver-se num nível moderado de apoio tanto à exploração divergente como à execução convergente ao longo de um projecto pode ser prejudicial para o desempenho, uma vez que promove dinâmicas conf lituosas nas equipas.
A nossa pesquisa destaca o valor das equipas imperfeitas para a inovação, mas também sugere que pode existir um método oculto na aparente desordem. Embora alguns contextos de inovação devam seguir a abordagem tradicional, onde a clareza do problema existe naturalmente e as equipas podem facilmente trabalhar a partir de um objectivo comum desde o início, acreditamos que a nossa investigação ilumina os méritos de uma abordagem diferente que pode aumentar substancialmente a taxa global de inovação entre equipas.
Se os líderes de equipa conseguirem desenvolver novas competências que orientem as equipas suavemente na descoberta de problemas ao longo do tempo, em vez de apenas definirem os problemas antecipadamente, acreditamos que poderão aumentar significativamente as suas hipóteses de desenvolver e implementar inovações bem-sucedidas nos seus negócios. E como a inovação é inerentemente incerta, com o número de fracassos a ultrapassar largamente o número de sucessos, mesmo pequenos aumentos nas taxas de sucesso ao longo do tempo podem, no agregado, ter um grande impacto positivo nos objectivos de inovação a longo prazo de uma organização.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 241 de Abril de 2026
