A formação executiva continua a ajustar-se às novas exigências do mercado
A evolução acelerada do mundo empresarial tem vindo a redefinir o papel da formação executiva, obrigando programas de MBA a demonstrar impacto real e capacidade de adaptação contínua. Entre rankings, inovação pedagógica e ligação às empresas, a exigência deixou de ser apenas académica para passar a ser também prática e mensurável.
Em entrevista à Executive Digest, José Crespo de Carvalho, professor de Operations Management no ISCTE-IUL e presidente e CEO do Iscte Executive Education, aborda os factores que sustentam a relevância de um Executive MBA e o que está hoje em causa na formação de líderes.
Como é que um EMBA com já várias edições consegue manter-se relevante num mercado onde a inovação é quase diária?
Mantém-se relevante se não confundir idade com imobilismo. Muitas edições significam experiência, alumni, reputação, leitura de mercado e capacidade de correção. Mas isso só vale se houver inconformismo.
No nosso caso, não coleccionamos edições como arqueologia.
Mantemos o foco no estrutural, i.e., estratégia, finanças, liderança, operações, marketing, pessoas, decisão, IA, ESG, e actualizamos a forma como tudo isto é aplicado. A inovação está em pôr os participantes a resolver problemas reais, com dados reais, pressão real e consequências reais.
aplicado. A inovação está em pôr os participantes a resolver problemas reais, com dados reais, pressão real e consequências reais.
O Executive MBA do Iscte Executive Education subiu 11 posições no ranking do Financial Times, consolidando o seu lugar no Top 100 mundial. Que factores considera determinantes para esta evolução tão expressiva?
Não há milagres. Há trabalho. A subida resulta de uma combinação clara: melhor qualidade das turmas, maior impacto na carreira, maior ligação às empresas, mais internacionalização, maior exigência académica e alumni cada vez mais relevantes.
O Financial Times não premeia retórica. Mede resultados, progressão, diversidade, internacionalização, experiência e reputação. Subir 11 posições significa reconhecimento: um Executive MBA mais forte, mais selectivo, mais exigente e mais alinhado com aquilo de que os gestores precisam.
A diferença está aqui: não desenhamos o programa para o ranking. Desenhamos o programa para o mercado. Depois, o ranking acaba por reconhecer.
Acabam de ser top 1 em Portugal, no Executive MBA, no Ranking da QS. Como chegaram a este resultado?
Chegámos com consistência. Não foi sorte, campanha de comunicação ou fogo-de-artifício institucional. Foi trabalho acumulado.
Chegámos com docentes fortes, participantes exigentes, empresas envolvidas, alumni activos, ambição internacional e uma proposta clara: formar gestores que não saibam apenas falar de gestão, mas decidir.
Com autonomia, rapidez e ética.
A QS valorizou dimensões onde investimos: reputação, empregabilidade, qualidade do programa, diversidade e ligação ao mercado.
O top 1 em Portugal é importante. Mas não nos envaidece. Responsabiliza- nos. Chegar ao topo é difícil. Ficar lá é muito mais difícil.
O que significa dizer que um Executive MBA é um flagship program quando muitas escolas afirmam que o seu programa é premium?
“Premium” é uma palavra fácil. Hoje tudo é premium e todos usam premium: o café, o ginásio, o cartão bancário, o seguro e o MBA. Vale pouco se não houver substância.
Um flagship program é outra coisa. É o programa que representa a escola. Concentra reputação, exigência, corpo docente, alumni, empresas, internacionalização e ambição estratégica. É a montra e a sala das máquinas.
No nosso caso, o Executive MBA é flagship porque carrega a marca do Iscte Executive Education: gestão aplicada, ligação à vida real, exigência, pragmatismo e impacto. Não é um produto bonito numa brochura. É uma experiência que transforma a forma como os participantes pensam, decidem e lideram.
Qual a importância da diversidade de percursos profissionais entre os participantes em programas de MBA e Pós-Graduações?
É decisiva. Um MBA ou Pós-Graduação sem diversidade transforma- -se numa conversa de iguais. E isso raramente gera pensamento novo.
Quando juntamos engenheiros, gestores, médicos, juristas, economistas, militares, empreendedores, profissionais de tecnologia, saúde, indústria, retalho, banca ou sector público, criamos fricção intelectual. E essa fricção é boa. Obriga as pessoas a explicar melhor, ouvir melhor e decidir melhor.
A diversidade não é bandeira simpática. É matéria-prima pedagógica. Aprende-se com o professor, sim. Mas aprende-se muito com o colega de outro sector, que viveu outro problema e olha para a realidade por outro ângulo.
Que caminho está a ser desenvolvido junto das empresas que procuram formação para os colaboradores? Que áreas têm mais procura?
As empresas procuram formação com impacto efectivo: que resolva problemas. Procuram liderança, performance, vendas, negociação, inovação, transformação digital, IA, sustentabilidade, operações, logística, serviço ao cliente, gestão da mudança, risco, compliance. Mas, acima de tudo, querem resultados.
O caminho é claro: programas customizados, próximos da estratégia das empresas, com diagnóstico, desenho à medida, execução forte e aplicação prática. A empresa não quer colaboradores sentados numa sala. Quer mudança de comportamentos, melhor decisão e impacto no negócio.
As áreas mais procuradas têm uma linha comum: liderar melhor, vender melhor, operar melhor, inovar melhor e usar melhor tecnologia, processos e dados. A formação que não toca nestas dimensões pode ser simpática, mas corre o risco de ser irrelevante.
Que papel desempenham os eventos e iniciativas promovidos pelo Iscte Executive Education na consolidação da sua ligação ao mercado?
Têm desempenhado um papel central. Uma escola de Executive Education não pode viver fechada sobre si. Tem de estar no mercado, ouvir o mercado, provocá-lo e trazê-lo para dentro da escola.
Eventos, conferências, iniciativas com empresas, livros como a nossa colecção das “VOZES por…”, encontros com alumni, sessões temáticas e momentos como a Graduation são mais do que actos institucionais. São pontos de contacto com a comunidade e demonstrações públicas da nossa energia, rede e ambição.
A ligação ao mercado não se decreta. Constrói-se estando presente, criando debate, gerando confiança e falando com gestores, empresas e instituições sem perder rigor académico.
Que competências emergentes, como IA, sustentabilidade ou geopolítica, estão a ganhar mais peso no programa?
A IA é incontornável. Mas não a tratamos como brinquedo tecnológico. Tratamo-la como tema de gestão. A pergunta não é apenas “que ferramentas existem?”. É, antes, como é que a IA muda decisão, produtividade, modelo de negócio, liderança, risco, trabalho?
A sustentabilidade deixou de ser um capítulo simpático. Hoje é estratégia, financiamento, reputação, regulação, cadeia de abastecimento, vantagem competitiva.
E a geopolítica voltou ao centro da gestão. Energia, matérias-primas, comércio internacional, cadeias logísticas, guerra, tarifas, instabilidade e segurança deixaram de ser temas apenas diplomacia.
São temas de gestores.
O gestor que não percebe tecnologia, sustentabilidade e geopolítica está a gerir com um mapa antigo.
Como é que os currículos dos programas evoluíram nos últimos anos para responderem a um mundo onde tecnologia e gestão já não são áreas separadas?
Evoluíram deixando de tratar a tecnologia como disciplina isolada. Esse tempo acabou. A tecnologia atravessa estratégia, operações, marketing, finanças, recursos humanos, logística e liderança.
Hoje, discutir gestão sem discutir dados, IA, automação, plataformas digitais, ciber-risco, transformação organizacional e novos modelos de negócio é ficar a meio.
Os currículos têm evoluído nesse sentido: mais integração, mais casos reais, mais ligação a problemas empresariais, mais ferramentas digitais e mais exigência na aplicação do conhecimento. Pensamento crítico. Muito pensamento crítico.
Não queremos participantes que apenas conheçam conceitos. Queremos participantes que saibam usá-los em contexto de incerteza e decidir, mesmo contra a corrente.
O que é que, na sua opinião, vai definir o líder verdadeiramente relevante na próxima década?
Vai ser definido por cinco dimensões: lucidez, coragem, velocidade, humanidade e percepção do futuro. A IA trabalha com dados do passado. Lucidez para ler o mundo sem ingenuidade. Coragem para decidir com informação incompleta. Velocidade para agir antes que a oportunidade desapareça. Humanidade para não transformar organizações em máquinas frias. E foresight para procurar fronteiras por explorar e diferenças para os demais.
O líder relevante não será o que sabe tudo. Esse líder não existe.
Será o que aprende depressa, decide, escolhe boas equipas, usa tecnologia antes de estar confortável com ela e assume responsabilidade quando as coisas correm mal. E quando correm bem.
A próxima década não vai premiar líderes decorativos. Vai premiar líderes com coluna vertebral.
Gestão é isso: decidir, responder e aguentar consequências. Continuará a ser, nos níveis mais elevados, uma tarefa solitária, compreendida por poucos. Por isso simulamos essa liderança na London Business School, no final do nosso Executive MBA.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “MBA, Pós-graduações & formação de executivos”, publicado na edição de Maio (n.º 242) da Executive Digest.
