Num contexto em que a transparência salarial assume um papel cada vez mais central na agenda das organizações, a equidade salarial deixa de ser apenas um conceito aspiracional para se afirmar como um pilar estrutural da gestão de pessoas. Mais do que responder a exigências legais, as organizações são hoje desafiadas a garantir que as suas estruturas remunerativas são, desde a base, desenhadas de forma equitativa.
Para que tal aconteça, é fundamental atuar de acordo com quatro princípios fundamentais para construir uma organização verdadeiramente equitativa.
I. A equidade salarial não começa na análise – começa no desenho
O primeiro princípio passa, inevitavelmente, pela construção ou revisão da política de remuneração fixa. É neste momento que se definem as regras orientadoras que sustentam as decisões salariais: por que razão ganha uma pessoa mais do que outra? Que fatores devem influenciar essa diferenciação? Qual deve ser o equilíbrio entre equidade interna e competitividade externa?
Uma política remuneratória robusta deve estabelecer bandas salariais claras, com amplitudes adequadas e alinhadas com o mercado, garantindo simultaneamente consistência interna. Mais importante ainda, deve assegurar que todos os colaboradores estão enquadrados, pelo menos, no mínimo das respetivas bandas. Este exercício permite mitigar iniquidades estruturais – muitas vezes acumuladas ao longo do tempo – e criar mecanismos de “checks and balances” que orientem e disciplinem a evolução salarial dentro das organizações.
II. A escolha da metodologia define a qualidade da análise
Contudo, uma política bem desenhada, por si só, não garante equidade ao longo do tempo. É fundamental medir. Neste contexto, a escolha da metodologia de análise de equidade salarial torna-se crítica. A nossa experiência aponta para a utilização de metodologias quantitativas, que devem variar consoante a dimensão da organização. Em organizações de maior dimensão, a utilização de modelos estatísticos de regressão permite identificar, de forma objetiva, em que medida variáveis como função, antiguidade, experiência, desempenho ou movimentos de carreira explicam as diferenças salariais observadas.
Por outro lado, em organizações de menor dimensão, onde a robustez estatística pode ser limitada, é possível recorrer a abordagens alternativas. A metodologia aplicada pela Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT), que permite comparar médias salariais de homens e mulheres em grupos de funções de valor semelhante e extrair uma leitura do gender pay gap ajustado, é a mais indicada nestes casos.
III. Agir de forma consistente e recorrente
Independentemente da metodologia adotada, o mais importante é garantir consistência e recorrência. A equidade salarial não é um exercício pontual – é um processo que deve ser integrado na gestão regular da organização; medir não chega. Como tal, as organizações devem também estruturar processos claros que assegurem que os resultados destas análises são efetivamente revistos e incorporados na tomada de decisão. Isto implica definir um processo de equidade salarial com momentos formais de revisão, responsabilidades claras para os stakeholders e critérios objetivos que orientem a interpretação dos resultados, e que possa ser ativado todos os anos. Sem este processo, existe o risco de cair numa lógica reativa e casuística, que não só compromete a equidade, como pode introduzir novas inconsistências salariais.
Adicionalmente, é fundamental desenvolver mecanismos de mitigação. Sempre que são identificadas disparidades, as organizações devem dispor de um enquadramento que permita agir de forma consistente e fundamentada. Este enquadramento deve, por um lado, assentar em premissas claras de identificação de outliers. Ou seja, colaboradores justificados como exceções remuneratórias devido aos principais drivers de compensação, delineados no desenho da política de remuneração fixa – como desempenho, experiência ou evolução na carreira. Por outro lado, caso não existam justificações aplicáveis ou exceções remuneratórias, as organizações devem conseguir mensurar o investimento necessário à mitigação dos gaps e aplicar estes incrementos salariais num horizonte temporal definido.
IV. A equidade salarial não se constrói apenas com boas intenções
Ao longo dos últimos anos, a Mercer tem vindo a apoiar organizações neste percurso – desde a definição da política remuneratória, passando pela análise regular e culminando em processos de revisão e mitigação. O que observamos de forma consistente é que as organizações que adotam estes princípios não só reduzem riscos, como ganham maior controlo sobre as suas decisões salariais e reforçam a sua proposta de valor. No final, a equidade salarial não se constrói apenas com boas intenções ou análises pontuais. Constrói-se com sistemas, processos e decisões consistentes ao longo do tempo. E é precisamente nessa consistência que reside a sua sustentabilidade.