MIT: Do paradoxo da rentabilidade do retalho
Quando pensamos no impacto da pandemia COVID-19 na forma como as pessoas compram – e na forma como os retalhistas respondem às suas necessidades – é importante reconhecer que as preferências dos consumidores de “comprar online, pegar na loja” e tirar partido de outras soluções digitais não são simplesmente mudanças de curto prazo. De facto, o período actual é mais provavelmente um ponto de viragem na digitalização do retalho e na dinâmica de mudança de poder entre comprador e vendedor.
O modelo tradicional de retalho empresa-ao-consumidor revelou-se nos últimos anos, e a COVID-19 acelerou um impulso no sentido de uma nova era de relações entre consumidores e empresas. Neste novo modelo, os consumidores tornaram-se comerciantes por direito próprio, comprando a um largo espectro de canais de retalho, curando e promovendo a sua própria gama de produtos através das suas contas nas redes sociais, revendendo bens usados através de plataformas digitais, e estabelecendo os termos de como as suas compras chegam às suas mãos.
Os consumidores já não dependem dos retalhistas da mesma forma que o faziam no modelo tradicional. Em vez de confiar no mesmo retalhista para obter os melhores preços e a mais ampla selecção, é mais provável que as pessoas saltem de fonte em fonte, estimuladas por recomendações de pares e comparações de preços.
Os retalhistas perceberam que o seu papel na viagem do cliente mudou, e embora as suas margens de lucro já estivessem curtas, muitos investiram fortemente na expansão de experiências digitais e no aumento da conveniência para os consumidores. Estão a desenvolver mais parcerias com fornecedores externos de serviços e experiências orientadas por dados de forma a criar mais valor para os seus clientes, mas estas estratégias podem conduzir a um paradoxo de rentabilidade em que lutam para capturar valor em troca. Os retalhistas já não podem confiar no alívio da pressão da margem apenas pela redução de custos.
A fim de prosperar nesta nova era, as empresas retalhistas precisam de reinventar tanto a forma de entrar no mercado como a forma de alavancar os seus próprios clientes pelo caminho.
UMA EXPERIÊNCIA DE CLIENTE COMPETITIVA TEM O SEU PREÇO
A análise financeira e estratégica da Deloitte de Abril de 2021 a 100 retalhistas de 11 subsectores de retalho demonstra como as tendências recentes da experiência do cliente estão a agravar uma crise nas margens que já decorria antes da pandemia.
A concorrência de preços, associada à procura de experiências personalizadas de clientes de alto nível, aumentou os custos de aquisição de clientes em mais de 60% de 2013 a 2018. Para prestar os tipos de serviços a que os consumidores estão agora habituados, como a capacidade de comprar a partir de diversas plataformas, os retalhistas precisam agora de novos conhecimentos especializados.
É aqui que entram os fornecedores externos, que apoiam o trajecto de compras com serviços como ferramentas de previsão e tecnologia de visualização de produtos; planos e plataformas de pagamento para alimentar os websites dos retalhistas; e soluções externas de logística, mercado e soluções.
Por exemplo, o “compre agora, pague mais tarde” está a tornar-se uma das opções de pagamento de crescimento mais rápido nos EUA. Prevê-se que cresça a uma taxa anual combinada de 13% nos próximos cinco anos, com os fornecedores externos a cobrarem taxas de transacção dos comerciantes até 50 cêntimos mais até 10% do preço de compra por transacção, segundo a investigação da Deloitte.
Os retalhistas estão a exacerbar a sua própria erosão da margem enquanto alimentam o sucesso das empresas de logística – essencialmente oferecendo serviços personalizados e conveniências de forma gratuita para poderem competir. Enquanto 50% dos consumidores dizem estar dispostos a gastar mais por conveniência, os retalhistas não podem de repente começar a cobrar por serviços que se tornaram um elemento padrão da experiência do cliente.
AS MARGENS DIMINUEM E A PRESSÃO DOS CUSTOS ADICIONAIS MANTÉM-SE
A pandemia exacerbou as questões de rentabilidade a longo prazo do sector retalhista – muitas das quais assolam o sector desde o início dos anos 2000. De acordo com a nossa análise ao desempenho financeiro de 100 empresas retalhistas, as margens medianas sobre o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) diminuíram 300 pontos base de 2012 a 2019, um período que reflecte o ponto alto da recuperação da Grande Recessão até pouco antes da pandemia. As categorias discricionárias – especialmente os grandes armazéns e os retalhistas de vestuário e produtos especializados – sofreram as maiores oscilações, em parte devido ao aumento da concorrência de empresas directas ao consumidor, modelos de subscrição, e até marcas de origem caseira que surgiram nas redes sociais. As categorias não discricionárias, como os supermercados, operaram com margens mais baixas, mas também sofreram oscilações menos drásticas.
A nossa análise também revelou que todos os sectores retalhistas enfrentam a pressão das margens das vendas, despesas gerais e administrativas, e que o rendimento médio dos activos diminuiu 340 pontos base em média, com todos os 11 subsectores da nossa análise a registarem declínios. O aumento dos custos variáveis de transporte, os custos mais elevados do trabalho de armazém, e os custos crescentes da publicidade digital – juntamente com as baixas taxas de conversão (especialmente para os meios de comunicação social) – tornam o caminho dos retalhistas de volta à recuperação das margens ainda mais difícil.
Durante o auge da pandemia, muitos retalhistas recorreram às únicas alavancas que lhes restavam, cortando custos sempre que possível. No inquérito Deloitte 2021 sobre as perspectivas de retalho de 50 executivos de retalho dos EUA, sete em cada 10 classificaram o realinhamento da estrutura de custos como uma prioridade de investimento. No entanto, dado o enfoque na redução de custos nos últimos anos, poderá restar pouco a cortar para seguir em frente, e essa estratégia por si só não deve devolver a rentabilidade aos retalhistas.
Outros factores preocupantes no horizonte poderão continuar a ameaçar as margens, incluindo o aumento dos custos das mercadorias e a potencial inflação transitória, o aumento dos custos de mão-de-obra, e a continuação de problemas na cadeia de fornecimento. Os maiores players poderão conseguir escalar em conformidade para absorver estes custos adicionais. Por exemplo, um grande retalhista de colchões disse que espera compensar 80% dos próximos aumentos de custos através de preços mais elevados e maiores eficiências. Contudo, os players mais pequenos e aqueles que operam com margens mais baixas terão mais dificuldade a ultrapassar esta fase.
OS LÍDERES PODEM ENCONTRAR O SUCESSO AO ABRAÇAREM O PARADOXO
Se nada mudar, e se as margens continuarem a diminuir, estamos perante um futuro retalhista de plataformas online, comerciantes de massas, e um punhado de empresas com propostas de valor únicas. O que podem os retalhistas fazer para garantir sucesso sustentado?
Como parte da nossa análise de rentabilidade, investigámos como as líderes (empresas acima da margem mediana do EBITDA) e as demoradas (empresas abaixo da margem mediana) estavam a delinear estratégias para o futuro. Descobrimos que as líderes estão a seguir duas abordagens: explorar novos fluxos de receitas e rentabilizar os activos existentes, e abraçar uma mentalidade de consumidor-para-empresa.
EXPLORAR NOVOS FLUXOS DE RECEITAS E RENTABILIZAR OS ACTIVOS EXISTENTES.
Há 20 anos, os cartões de crédito privados foram uma bênção para os retalhistas, ajudando a criar lealdade e ao mesmo tempo a gerar receitas adicionais. Os líderes retalhistas procuram hoje novas formas de aceder facilmente a novos fluxos de receitas, como o aumento de subscrições e programas de adesão, e a expansão para serviços de valor acrescentado que se alinhem com as suas ofertas principais. Por exemplo, alguns retalhistas de vestuário desportivo lançaram aplicações de fitness ou expandiram-se para a venda de aparelhos wearable e hardware para gerar receitas adicionais e fomentar mais lealdade à marca. Outros exemplos incluem marcas de lifestyle que se aventuram em serviços de viagens, e retalhistas de grandes electrodomésticos e supermercados que exploram serviços financeiros e de saúde para satisfazer as necessidades dos seus consumidores de uma forma mais holística. Isto cria efectivamente uma adesão de segundo nível com base no tamanho e tipo da base de clientes e colaboradores.
Outros retalhistas estão a rentabilizar os seus activos existentes, expandindo-se para plataformas e serviços, e a tornar-se criativos com os seus “activos intangíveis”. Por exemplo, as empresas podem utilizar a sua perícia em dados de consumo para oferecer apoio publicitário como serviço a outras empresas. Outro exemplo é a tecnologia e as experiências em loja que podem ser desenvolvidas e vendidas a outros retalhistas. Isto pode incluir gestão de filas, sinalização inovadora e visão informática (ensinar computadores a compreender o conteúdo das imagens) para criar ofertas mais homogéneas.
Vimos também líderes a explorar áreas como a logística como um serviço em que, através de parcerias com fundos de investimento imobiliário, as empresas podem aproveitar locais físicos como pontos de encomenda e de ligação aos clientes. Esta estratégia oferece uma oportunidade de criação de emprego e, ao mesmo tempo, aproxima a cadeia de fornecimento do cliente.
ABRAÇAR A MENTALIDADE CONSUMIDOR-PARA-EMPRESA.
Os serviços e as parcerias inovadoras podem certamente contribuir para a rentabilidade dos retalhistas, mas a mudança para o paradigma consumidor-para-empresa requer uma reinvenção mais holística do retalho. Identificámos três passos iniciais a ter em conta pelos retalhistas à medida que se aproximam desta nova era da venda a retalho.
Eliminar a fricção
Os consumidores deixaram claro que querem um trajecto diferente na venda a retalho. Em vez de dependerem de um retalhista favorito e de confiança para servir as melhores opções, os consumidores modernos preferem ser os seus próprios comerciantes e confiar em si próprios ou nos seus pares para definir as suas selecções. Os retalhistas terão de encontrar formas de eliminar fricções neste novo trajecto dos clientes: desde vários formatos de compra (texto, livestream, redes sociais, web) até à forma como os artigos são entregues (opções de entrega, “comprar online, recolher na loja”, envio regular). Considerem o valor de uma plataforma com retalhistas não concorrentes ou até mesmo concorrentes a juntarem-se para dar ao consumidor mais facilidade de escolha. Isto pode esbater a fronteira entre lojas, mas também pode poupar aos retalhistas despesas significativas para alcançar e satisfazer as necessidades deste novo tipo de consumidor.
Redefinir o serviço.
Com os consumidores a mudarem o seu papel no comércio a retalho de entrega final para comerciante principal, a experiência do serviço precisa de ser reformulada. O marketing de produto é mais essencial do que nunca, e os retalhistas têm a oportunidade de rentabilizar as suas propriedades digitais para ajudar a construir a consciência do produto no novo ponto de compra, enquanto criam um fluxo de receitas alternativo, essencialmente transferindo euros comerciais do marketing na loja para plataformas digitais. Além disso, os retalhistas têm a oportunidade de aproveitar o ecossistema abrangente acima delineado para aliviar os pontos problemáticos dos clientes. Por exemplo, são oferecidas aos consumidores múltiplas formas de receber produtos, mas muitas vezes têm opções limitadas de devolução. Trabalhando com os parceiros, há a oportunidade de oferecerem mais opções e criarem novas expectativas de serviço no mercado. Muitos parceiros da entrega final já estão na vizinhança, pelo que a recolha de devoluções em casa, mesmo por uma taxa modesta, pode ser uma forma de compensar alguns custos das entregas finais.
Organizar as operações por segmento de clientes.
Muitas organizações retalhistas são criadas em silos, com cada grupo a possuir uma pequena parte da experiência do cliente – muitas vezes sem uma função centralizada para coordenar os pontos de contacto do cliente. No panorama consumidor-para-empresa, as empresas devem considerar uma abordagem mais coesa, organizada por uma equipa de gestão de clientes, para estabelecer a responsabilidade e a autoridade do cliente. Imaginem a criação de equipas de segmento que tenham total responsabilidade por esse cliente. Ao longo do percurso do cliente – de produtos a campanhas de marketing específicas e direccionamento, e a experiências digitais únicas e inéditas na loja – os retalhistas podem ir ao encontro dos consumidores onde estes abordam as suas necessidades específicas e proporcionar uma experiência mais íntima.
O futuro do retalho é mais complexo e multidireccional. Esse futuro é difícil de prever para os retalhistas que enfrentam margens em declínio e que ainda não desenvolveram os seus modelos operacionais para se adaptarem às necessidades do retalho liderado pelo consumidor. A pandemia desencadeou um reconhecimento do retalho, e para aqueles que estão a investir no caminho para o futuro, a promessa de rentabilidade futura reside em abraçar a mentalidade consumidor- -para-empresa.
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Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 184 de julho de 2021