MIT: Concorrência de dentro para fora

Quando pensamos em concorrência empresarial, normalmente lembramo- nos de rivalidades entre empresas: Coca- -Cola versus Pepsi; Ford versus GM; Airbus versus Boeing. Mas o foco nas rivalidades externas pode cegar-nos para a realidade de que a concorrência é também omnipresente dentro das empresas. Os departamentos competem por financiamento, as equipas de I&D competem para desenvolver o produto da próxima geração da empresa usando diferentes abordagens técnicas, e os indivíduos competem por distinções e promoções.

A concorrência – interacções em que indivíduos ou grupos lutam por recursos limitados – é inevitável. Dependendo da forma como é tratada, a concorrência interna pode estimular a excelência e catalisar a inovação, reforçando a competitividade organizacional no mercado – ou pode levar a conflitos tóxicos, minando a capacidade de uma empresa de competir com sucesso contra rivais externos. As empresas que consideram que a concorrência interna é mais difícil de gerir do que a concorrência externa sofrem frequentemente repercussões financeiras negativas. De acordo com a investigação que realizámos nos últimos dois anos, envolvendo mais de 150 empresas, as que relataram que a concorrência interna é mais difícil de gerir do que a concorrência externa registaram um crescimento de receitas 32% mais baixo e um crescimento do preço das acções 53% mais baixo durante um período de cinco anos do que as empresas que relataram que a concorrência externa é mais difícil de gerir.

Como pode uma empresa aproveitar a concorrência interna como uma força benéfica? Estes seis princípios para fomentar um grau saudável de rivalidade intra-empresa podem ajudar as empresas a aumentar, em vez de minar, a sua competitividade no mercado externo.

1) Unir com um objectivo comum. Para se envolverem numa competição saudável dentro das organizações, as pessoas precisam de estar unidas num propósito comum e numa vocação superior. Na NASA, por exemplo, a forte convicção dos colaboradores de que o seu trabalho contribui para um propósito maior proporciona um contrapeso eficaz a uma cultura interna competitiva e orientada para os resultados. Todos os anos, durante quase uma década, a NASA tem sido classificada como n.º 1 na satisfação dos colaboradores entre as grandes agências federais.

A história da NASA também demonstra o que acontece na ausência de tensão competitiva saudável dentro de uma organização. Há três décadas, a «cultura enraizada do pensamento de grupo» da agência, tal como descrita por um estudo do Instituto de Gestão de Projectos de 2005, levou os engenheiros a rejeitarem metodologias alternativas para o controlo de qualidade e gestão de riscos. As falhas de engenharia resultantes levaram directamente às explosões em voo dos vaivéns espaciais Challenger e Columbia.

2) Desenvolver redes de relacionamento e camaradagem. Quando as pessoas se vêem principalmente (ou apenas) como rivais, a concorrência torna-se inerentemente de soma zero e inevitavelmente adversária. Mas quando os indivíduos estão ligados por vínculos de ligações, considerando-se mutuamente como colegas com necessidades e objectivos comuns, ou conflituosos, é muito menos provável que a concorrência se torne tóxica. O desenvolvimento de ligações entre indivíduos e grupos em toda a organização mantém a competição situacional em vez de existencial, e de boa índole em vez de tóxica.

Onde quer que se tracem linhas de concorrência – entre unidades de negócio, funções como marketing e vendas, ou equipas de projecto – os líderes devem também tomar acções específicas para fomentar a camaradagem. As rotações são uma forma de criar redes de relações pessoais que ultrapassam as fronteiras organizacionais. Eventos conjuntos de formação, especificamente aqueles que envolvem exercícios de inversão de papéis, podem também aumentar a compreensão e empatia entre diferentes grupos – e limitar o risco de que a concorrência se torne adversária.

Os gestores da Southwest Airlines encorajam equipas e departamentos a competirem entre si para testarem ideias, a fim de melhorar a satisfação do cliente. É prática comum as equipas “derrotadas” celebrarem as “vencedoras” com gelado, pizza e outras guloseimas quando os programas têm um impacto positivo. O resultado é uma cultura de competição interna saudável que contribui para taxas extremamente elevadas de satisfação dos funcionários, que por sua vez contribuem para níveis elevados de satisfação dos clientes.

3) Manter as linhas de concorrência fluídas. Uma concorrência vigorosa entre unidades de negócio ou equipas técnicas pode ser um meio valioso para acelerar a inovação e uma excelente forma de aproveitar todas as apostas. Mas se os colegas concorrentes se mostrarem relutantes em partilhar informações ou perspectivas entre equipas, para não dar vantagem a outros grupos, a concorrência pode inibir a própria inovação que se pretende fomentar. A rotação regular de executivos entre unidades de negócio e a reconfiguração das equipas mantém a competição fluida, ajudando a evitar que a concorrência saudável se transforme no tipo de rivalidades permanentes que impedem a colaboração.

Tomemos o exemplo de dois vice-presidentes seniores de longa data numa empresa de serviços financeiros. Ano após ano, competiam para ver quem poderia aumentar as receitas mais rapidamente e quem poderia obter uma maior quota de marketing corporativo e financiamento de I&D para o fazer. Vendo-se um ao outro principalmente como rivais, ambos começaram a gastar energia mental nos esforços para limitar o sucesso um do outro. As oportunidades de agrupar os seus produtos e as soluções de cross-sell aos clientes deterioraram-se, levando a perdas de receitas para cada unidade dos VP e para a empresa em geral. Ambos os VP tentaram impedir a transferência dos seus melhores colaboradores para a divisão do seu rival, o que limitou as oportunidades de crescimento e desenvolvimento para os melhores funcionários e deu origem a um crescente êxodo de talentos da empresa.

4) Equilibrar a concorrência com recompensas pela colaboração. Os esforços para minimizar a concorrência dentro de uma empresa podem levar à complacência organizacional e desmotivar os melhores desempenhos, levando a uma diminuição da competitividade no mercado externo. Mas quanto mais se desenvolve a concorrência, mais se torna necessário um complemento de esforços para apoiar a colaboração nas linhas competitivas. Conduzimos um estudo plurianual à eficácia organizacional que envolveu mais de 500 empresas. As organizações que relataram empregar “muitos” incentivos formais para recompensar os esforços no sentido de equilibrar as prioridades concorrentes eram quase cinco vezes mais susceptíveis de relatar que as diferenças eram uma fonte significativa de aprendizagem e inovação na sua empresa do que uma fonte de conflito significativo e ineficiência.

No início da década de 90, três normas de infra-estruturas sem fios concorrentes surgiram em todo o mundo: a GSM na Europa, a TDMA na América do Norte e a PDC no Japão. Em resposta, a gigante das telecomunicações Ericsson estabeleceu três unidades de negócio separadas, cada uma delas centrada numa das normas. Em alguns mercados, significava que a Ericsson competia contra si própria. À medida que o mercado sem fios evoluía rapidamente, os líderes seniores estabeleceram sistemas para assegurar a partilha de informação e das melhores práticas entre unidades concorrentes. Encorajaram as equipas a competirem vigorosamente umas contra as outras, explicando simultaneamente que esta competição interna era uma estratégia unificada para assegurar o sucesso da empresa num mercado dinâmico e incerto. Cada unidade precisava de concorrer simultaneamente para tornar a sua própria tecnologia dominante, ao mesmo tempo que fazia tudo o que era possível para que outras unidades de negócio da Ericssonbusiness tivessem êxito. A Ericsson acabou por emergir como líder mundial indiscutível em infra-estruturas móveis de segunda geração.

5) Celebrar os “derrotados” e as suas contribuições. No desporto, a diferença entre vencedores e derrotados depende geralmente de quem tem melhor desempenho. Mas a concorrência noutros contextos é mais confusa; ganhar ou perder depende muitas vezes fortemente de factores externos.

Imaginemos duas equipas de investigação competindo no desenvolvimento de uma nova terapêutica com medicamentos, cada uma focada num gene ou doença diferentes. O sucesso ou fracasso neste cenário depende menos da concorrência do que de factores biológicos e descobertas que são desconhecidas no início dos esforços de investigação de ambas as equipas. A avaliação dos gestores e a qualidade da execução são importantes, mas ganhar (ou perder) nem sempre está relacionado com competência ou esforço.

Em muitos casos, a aprendizagem que resulta de falhas técnicas é essencial para o crescimento e progresso contínuos – um facto mais reconhecido na comunidade científica do que no mundo empresarial. As empresas que celebram os fracassos produtivos e as contribuições dos envolvidos nos esforços fracassados promovem culturas onde o poder energético da concorrência coexiste com o poder multiplicador da colaboração. Além disso, em ambientes onde “perder” não é considerado prova de incompetência ou de mau desempenho, indivíduos e equipas estão mais dispostos a falar assim que observam sinais de que um projecto ou estratégia não está a funcionar. Quando “falhar rapidamente” se torna uma competência organizacional, as empresas podem aprender, adaptar-se e inovar mais rapidamente do que a velocidade do mercado – e desperdiçar menos recursos em erros dispendiosos.

6) Praticar a excelência. Quanto mais a concorrência for motivada pela excelência, mais produtiva será. Se o nosso principal objectivo é vencer os nossos rivais, então a derrota é de facto difícil de engolir e o ressentimento é uma consequência provável. Mas se o nosso compromisso final for a excelência do nosso próprio desempenho (individual ou de equipa) ou a realização de um objectivo digno, podemos celebrar o excelente desempenho dos nossos rivais internos mesmo perante a nossa própria derrota. Quando consideramos aqueles contra os quais competimos não só como rivais, mas também como parceiros que dão um contributo essencial para o nosso próprio desempenho e crescimento, passamos a apreciá-los em vez de guardarmos rancor.

Vejamos a rivalidade histórica amigável entre os campeões de ténis Roger Federer e Rafael Nadal. No auge da sua profissão, cada um está consciente de que a excelência do outro pode estimular a sua própria melhoria em vez de limitar o seu sucesso. Como Roger Federer disse de Rafael Nadal: «Sou o seu fã número 1; penso que o seu jogo é simplesmente tremendo. É um concorrente incrível, e estou feliz por termos tido algumas batalhas épicas no passado.» Rafael Nadal também notou os benefícios da rivalidade da dupla para o ténis em geral: «As pessoas que estão fora do nosso mundo falam sobre isso, o que é bom para o nosso desporto.» Como líderes, devemos cultivar essa rivalidade produtiva e apreço mútuo em todas as nossas próprias organizações.

CONCLUSÃO

O fundador da McDonald’s, Ray Kroc, afirmou sobre os seus concorrentes na fast-food: «Se eles se estivessem a afogar, eu punha-lhes uma mangueira na boca e abria a torneira.» Compare essa visão de rivalidade competitiva com a camaradagem demonstrada pelos Golden State Warriors de São Francisco, os derrotados nas finais da NBA de 2019, que pagaram um anúncio de página inteira a felicitar o os seus rivais, os Toronto Raptors, no jornal local dos vencedores.

A concorrência existe dentro da vossa empresa, e sempre existirá – então como irão geri-la? Vão tentar minimizar a competição e perder o poder de estimular a inovação? Ou deixá-la correr desenfreadamente e tornar-se uma força de divisão que dificulta a colaboração? Esperamos que escolham uma terceira via: Abracem a concorrência como um esforço em que os rivais se respeitam e valorizam mutuamente como parceiros numa viagem sem fim em direcção à excelência.

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Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 181 de Abril de 2021