Accenture Digital Business: O valor oculto dos criadores de cultura

Estamos num ponto de inf lexão: no que toca a cultura do local de trabalho, há uma grande disparidade entre o que os líderes pensam estar a acontecer e o que os colaboradores dizem acontecer. Estudo da Accenture revela que dois terços dos líderes (68%) sentem que criam ambientes de trabalho capacitadores – nos quais os colaboradores podem ser eles próprios, levantam questões e inovam sem medo de falhar – mas apenas um terço (36%) dos colaboradores concorda. Além disso, os líderes preocupam-se mais com a cultura do local de trabalho e acreditam que é importante ajudar os seus profissionais a prosperar (reportado por 77% das mulheres e 67% dos homens).

As vozes dos criadores de cultura estão a fazer-se ouvir, cada vez mais, enquanto um número crescente de empresas reconhece a importância da igualdade. Contudo, o progresso não ocorre com a rapidez que devia.

Por que é que as empresas não são mais diversificadas e inclusivas, quando os argumentos a favor de uma cultura de igualdade ganham força? E por que é que a percentagem de mulheres nas posições de liderança continua tão baixa?

O inquérito global da Accenture a líderes seniores e a colaboradores analisa profundamente a disparidade na percepção da cultura no local de trabalho.

Diminuir essa disparidade ajudará as empresas a prosperarem num ambiente económico hipercompetitivo e beneficiará todos os seus colaboradores. As conclusões e as recomendações podem ajudar os líderes a tomar medidas, independentemente daquilo que já atingiram para criarem uma cultura de igualdade.

Actualmente, os homens continuam a ocupar a grande parte dos lugares no topo, sendo que as mulheres apenas constituem 2,8% dos CEO das empresas Fortune Global 500. No mundo das startups, apenas uma em cada cinco empresas foi fundada por uma mulher.

Por um lado, a mensagem está a fazer-se ouvir: a nossa análise a declarações de empresas cotadas em bolsa na última década mostra um aumento de 30 vezes no volume de referências à cultura. Ainda assim, apenas uma em cada 10 empresas mencionou publicamente a cultura em 2019.

De facto, não vemos qualquer alteração nos esforços dos líderes para criar uma cultura de igualdade.

Nos últimos três anos, pedimos a colaboradores para partilharem a sua percepção sobre as acções dos líderes para criarem culturas mais inclusivas. (Por exemplo, “A vossa organização define claramente os seus objectivos e ambições em relação às diferenças salariais?”). Agrupámos as respostas a nove perguntas para criarmos uma classificação geral. Durante três anos, as classificações ficaram praticamente iguais, como se pode observar no gráfico em cima.

Este padrão é um sinal de aviso para os líderes, porque as expectativas dos colaboradores devem aumentar: uma grande percentagem dos colaboradores das gerações mais jovens está mais preocupada com a cultura do local de trabalho do que os seus homólogos mais velhos (75% da geração Z versus 64% dos Boomers).

A cultura é um conceito notoriamente amorfo. Porém, no estudo da Accenture Getting to Equal 2018, identificámos 40 factores que influenciam positivamente o progresso. Quantos mais destes factores existirem numa organização, mais provável será que todos avancem e cresçam. Para que a igualdade se torne realidade, terá de ser considerada prioridade. Em 2018, identificámos 40 factores que influenciam o progresso e organizámo-los em três pilares:

• Forte liderança: uma equipa de liderança diversificada que partilha e avalia abertamente os objectivos de igualdade;
• Abordagem compreensiva: políticas e práticas amigas da família, que apoiam todos os géneros e estão livres de preconceitos na altura de atrair e reter pessoas;
• Ambiente de trabalho capacitador: um ambiente que confia nos colaboradores, respeita os indivíduos, oferece liberdade para a criatividade e é flexível.

Estudos mostram que sentir mais inclusão, por exemplo, aumenta a produtividade, e que ter a ambição de chegar a cargos de liderança é importante para progredir numa organização. Anteriormente, o nosso estudo Getting to Equal olhou para o impacto da estratégia profissional nas oportunidades das mulheres para progredirem na carreira. Descobrimos que ambicionar a liderança tem um efeito positivo na probabilidade de as mulheres progredirem para cargos de gestão ou outros.

Tendo em conta que as taxas de atrito mais baixas também ajudam a compensar o alto custo do recrutamento, calculámos quanto é que as organizações poupariam se a percentagem de retenção para as mulheres subisse 5%, ou seja, se por cada 100 mulheres empregadas, 89 ficassem na empresa (em vez de 85). Estudos sugerem que o custo médio por recrutamento é igual a 20% do salário. Isso significa que aumentar a percentagem de retenção em 5% pouparia a uma empresa com 50 mil colaboradores, dos quais metade são mulheres, fazendo um total de 7,1 milhões de euros por ano.

OS CRIADORES FAZEM A DIFERENÇA

Os criadores estão mais alinhados com a força de trabalho e reconhecem a importância de factores culturais como a transparência nos pagamentos, a disponibilidade de licenças parentais e a liberdade para se ser criativo para ajudar os colaboradores a prosperarem.

Os criadores constituem um grupo mais equilibrado, composto por muitos elementos do género feminino (45%), contrastando com as poucas mulheres líderes (32%) que compõem o conjunto de entrevistados. 68% são millennials, em comparação com 59% de todos os líderes. Têm mais probabilidade de falarem sobre várias questões, como igualdade de género (52% versus 35% de todos os líderes), assédio sexual e discriminação (51% versus 30%). Assumem a responsabilidade, liderando organizações com 1,8 vezes mais probabilidades de anunciarem publicamente o objectivo de incluir mais mulheres na força de trabalho.

Revelam também ser a mesma pessoa dentro e fora do trabalho – 85% deles acreditam que os executivos seniores que falam abertamente sobre problemas e desafios pessoais são líderes mais fortes. Notavelmente, lideram organizações que estão a crescer duas vezes mais depressa do que as dos seus pares. De facto, reportam que as suas vendas são 2,2 vezes mais altas e os seus lucros 3,2 vezes mais altos.

Infelizmente, os criadores de culturas são escassos. Representam apenas 6% dos líderes do nosso inquérito (chegando aos 9% entre as mulheres).

AS PRIORIDADES DOS LÍDERES

Embora a maioria dos líderes acredite que a cultura é importante, a verdade é que nem todos lhe dá prioridade. Apenas 21% identificam a cultura como uma prioridade fundamental, e apenas 23% criaram uma meta ou objectivo para tal.

Agora que os líderes têm uma noção das disparidades na percepção e dos obstáculos à criação de culturas mais igualitárias, podem “comunicar, fazer e estimular” os comportamentos e políticas que diminuirão essas disparidades e ultrapassar os obstáculos nas suas organizações.

Se os líderes derem prioridade a uma cultura de igualdade, criarão um ambiente onde é mais provável alcançar os resultados financeiros que desejam e de que precisam. Se as pessoas se sentirem confortáveis e forem valorizadas pelos seus empregos, contributos e perspectivas, sentir-se-ão mais confiantes para inovar mais. Todos sairão a ganhar.

Com equipas de liderança mais equilibradas em termos de género, as culturas no trabalho continuarão a tornar-se mais inclusivas. Eventualmente, os líderes acabarão por ver lucros e cultura não como entidades independentes, mas como objectivos interdependentes, igualmente cruciais para atingir o sucesso.

Apoiar uma cultura diversificada e inclusiva tem de estar no topo das prioridades. É importante para o crescimento, mas é também uma salvaguarda contra o risco num ambiente económico hipercompetitivo.

Criar uma cultura de igualdade depende dos três pilares identificados na nossa pesquisa anterior – forte liderança, abordagem compreensiva e ambiente de trabalho capacitador. As recomendações seguintes definem formas de os líderes tomarem medidas e estimularem o crescimento, independentemente da fase em que se encontram.

Forte Liderança

Criar uma cultura de igualdade deve ser a principal prioridade. Começa com a crença de que a diversidade não é apenas a coisa certa a fazer, como é também um imperativo empresarial que é tratado como qualquer outra prioridade estratégica.

• Case study: MICROSOFT

Após anos a trabalhar para criar uma cultura mais diversificada e inclusiva, a Microsoft descobriu que não estava a cumprir os seus objectivos, e em certos casos até estava a perder terreno. Em 2016, a empresa fez uma jogada arrojada para estimular e suscitar o empenho da liderança ao fazer da diversidade um dos objectivos estratégicos de desempenho que determinam incentivos anuais. Os executivos seniores são também avaliados em categorias qualitativas de desempenho relacionadas com a cultura no contexto da inclusão. Na verdade, a Microsoft fez agora da diversidade e da inclusão “prioridade central” para todos os que lá trabalham tendo em conta como é que os colaboradores cumprem esses padrões nos debates sobre o seu desempenho.

A Microsoft tem cerca de 22% mais colaboradoras do que em 2016, e, só em cargos técnicos, a Microsoft tem 49% mais mulheres. Desde 2016, a empresa viu um aumento de 56% nas executivas, e o número de executivas em cargos técnicos quase duplicou em três anos, representando um aumento de 95%. Este progresso é atribuído a muitos factores e ao esforço de muitas pessoas, incluindo o trabalho feito para envolver os executivos na transformação cultural mais abrangente da qual a diversidade e a inclusão são apenas um dos factores.

Abordagem Compreensiva

Estabelecer e monitorizar metas e objectivos é essencial, mas os líderes devem analisar para além dos dados para compreenderem totalmente a disparidade na percepção. Porém, devem também solicitar diálogos profundos com os colaboradores, para ouvirem em primeira mão como as pessoas se sentem incluídas, identificarem possíveis lacunas e concentrarem os seus esforços para melhorar.

• Case study: SODEXO

A Sodexo definiu o objectivo de ter 40% de mulheres na liderança sénior em 2025. Para tal, a empresa criou o Comité Consultivo de Género “SoTogether”.

O SoTogether lidera e estimula a estratégia de igualdade de género da Sodexo e oferece oportunidades de desenvolvimento para aumentar a liderança feminina através de mentoring, apoios, processos de recursos humanos, programas internos e apoios activos. No fim de contas, a empresa quer assegurar um maior equilíbrio entre géneros e ter mais mulheres em posições seniores com responsabilidades no lucro e nas perdas, assim como em cargos operacionais e estruturais.

Dentro dos EUA, a Sodexo desenvolveu também uma tabela para a diversidade, com um Índice de Diversidade ligado a um incentivo anual. A tabela contém medidas quantitativas e qualitativas. As medidas quantitativas focam-se na distribuição de mulheres e negros nas contratações, promoções e rescisões. A secção qualitativa avalia os comportamentos de inclusão dos gestores ao longo do ano – por exemplo, se participaram em formações sobre diversidade ou se apoiaram colaboradores diversificados. Actualmente, em termos globais, a empresa tem uma representação de 60% de mulheres na sua administração – 35% na sua equipa executiva e 37% em cargos executivos seniores.

Ambiente Capacitador

Como revela a nossa pesquisa, líderes e colaboradores podem ter perspectivas muito diferentes sobre questões que envolvem o local de trabalho. Compreender a disparidade na percepção é o primeiro passo, mas acabar com ela exigirá que os líderes arregacem as mangas ao lado dos colaboradores para encorajarem e apoiarem os criadores de cultura.

• Case study: ACCENTURE

A Accenture está empenhada em acelerar a igualdade no local de trabalho e em estimular a inovação. Como acreditamos que numa cultura de igualdade todos podem ser si próprios no trabalho e ter sucesso, confiamos, respeitamos e responsabilizamos as nossas pessoas. Oferecemos-lhe liberdade para ser criativos e acesso constante a aprendizagem, formação e apoio de forma a elevarem as suas carreiras.

Há vários anos, definimos dois objectivos claros: atingir uma força de trabalho equilibrada até 2025 e ampliar a diversidade da nossa liderança aumentando a percentagem de mulheres a gerir directores em pelo menos 25% até ao final de 2020.

Actualmente, a nossa força de trabalho é composta por 44% de mulheres e a percentagem de mulheres a gerir directores é de 24%.

Ao tratarmos os nossos objectivos de género como qualquer outra prioridade empresarial, responsabilizamos os líderes, recolhemos dados, avaliamos o progresso e publicamos a demografia da força de trabalho em diferentes geografias decisivas.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 168 de Março de 2020