A sua empresa cumpre o que promete?

Apesar das melhores intenções, muitas empresas lutam contra o “abandono do compromisso”.

As empresas actualmente fazem muitas promessas. Prometem produtos de alta qualidade e experiências aos clientes, carreiras que oferecem oportunidade e objectivos a colaboradores, estratégias e programas que acelerarão a inovação a investidores e condutas éticas e responsabilidade social e ambiental à sociedade em geral. E fazem estas promessas numa era de transparência impulsionada pelas redes sociais – na qual as empresas que cumprem a sua palavra não têm onde se esconder.

É então preocupante que, na prática, muitas empresas lutem para cumprir o que prometem. Sob a pressão da quota, do objectivo ou do prazo, ou entre constantes mudanças, muitas empresas passam pelo “abandono do compromisso”, em que promessas importantes são esquecidas ou quebradas. O abandono do compromisso é perigoso, porque faz com que aspessoas descurem os investimentos necessários para manter capacidades importantes, conservar relações com clientes, reter colaboradores, executar estratégias e procurar inovações. Também apresenta o risco de surgirem quebras na segurança, privacidade e ética, e mina a confiança de colaboradores, clientes, accionistas e do público. Esta espiral descendente de desapego pode levar áquilo a que os investigadores do Centro de Ética Edmond J. Safra da Universidade de Harvard chamam de “corrupção institucional”, em que boas pessoas se comprometem deformas que afastam uma organização do seu objectivo.

Passei 25 anos a trabalhar em empresas grandes e pequenas no auge de iniciativas estratégicas, megafusões, remodelações e inovações e falei com centenas de profissionais sobre as suas motivações e os seus valores. Apesar da fama de ganância desenfreada, descobri que muitos empresários se preocupam com a palavra dada e que fazem sacrifícios pessoais para cumprirem promessas feitas a colegas, colaboradores, chefes, clientes ou à comunidade.

Mas mesmo com informações importantes de líderes como Fernando Flores, Charles Spinosa e Donald Sull, é um enorme desafio assegurar que o empenho individual ajuda a cumprir as promessas da empresa. Como Lynn Sharp Paine notou no seu livro “Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance”, a maioria das empresas não estão feitas para se lembrarem das promessas decididas ao longo do tempo – e muito menos para as comunicarem com clareza, para as dividir por departamentos ou para as ajustar consoante mudam as prioridades. Para evitar o abandono do compromisso e a reacção em cadeia que possa desencadear, os líderes empresariais devem evitar algumas armadilhas habituais. As sete estratégias que apresentamos podem ajudar.

1# Fazer menos e melhores compromissos

«Quero comprar mais produtos seus», explicou um cliente a um representante de vendas, «mas não tenho a certeza se me está a aconselhar na base daquilo de que realmente preciso.» Os melhores compromissos criam valor para os outros com um custo mínimo para nós. Mas muitas vezes os profissionais fazem promessas dispendiosas que pouco significam para o stakeholder. Por exemplo, um representante de vendas pode oferecer um desconto para fechar uma venda, quando na realidade o cliente quer a certeza de que o representante está a agir como uma pessoa de confiança, usando comparações para se assegurar de que está a recomendar o produto certo para o negócio do cliente. Similarmente, os líderes muitas vezes investem fortemente no lançamento de uma iniciativa de mudança, quando na realidade os colaboradores desejam saber se a mudança irá manter-se ao longo do tempo. Quando perdemos tempo a compreender as necessidades dos stakeholders, podemos direccionar os compromissos para aquilo que realmente faz a diferença.

2# Acompanhar os compromissos mais importantes

«Tínhamos compromissos a voar por todo o lado», afirmou um director sénior. «Alguém está a acompanhá- -los?» O volume de compromissos que os líderes têm de cumprir pode colocá-los em apuros. Organizações mais horizontais significam que cada gestor tem mais pontos de contacto, para dizer que sim. Como resultado, as pessoas fazem promessas que não conseguem cumprir e têm mais probabilidade de se esquecerem das promessas que fizeram à medida que outras promessas novas tomam o seu tempo e atenção. Acompanhar as promessas não tem de ser um processo elaborado. Podemos começar por fazer uma lista de pessoas de quem dependemos e as pessoas que dependem de nós (o chefe, a equipa, os colegas de outros departamentos,etc.). Depois, para cada contacto, fazer uma lista dos compromissos contínuos, por exemplo: “Vou fornecer aos meus subordinados directos todos os recursos de que precisam.” E, por baixo, as promessas específicas: “Vou contratar dois engenheiros novos até ao final de Setembro.” As ferramentas de software podem ajudar-nos a rever e a actualizar frequentemente a lista.

3# Pedir compromisso aos outros

«Não percebem? Porque é que não fazem o trabalho?», perguntou um gestor. Os líderes ficam muitas vezes espantados com a falta de execuçãoapós o lançamento de grandes iniciativas. Mas os mesmos líderes podem não conseguir articular exactamente quais os compromissos que estão a pedir aos outros. Por exemplo, o CEO de uma empresa de módulos de computadores tinha reuniões informais regulares com colaboradores importantes para apresentar o lançamento de uma nova estratégia de inovação, mas notou que ao fim de três ou quatro sessões estava tudo na mesma. Na realidade, as reuniões informais eram o lançamento, mas ninguém percebeu que estava na hora de avançarem. Uma simples declaração pedindo directamente compromisso aos outros e perguntando como vão começar pode mudar a situação. Mas atenção: é vital fazer do compromisso uma escolha real – não se deve encurralar as pessoas e forçá-las a fazerem declarações falsas, ou o compromisso será em vão.

4# Fazer a ligação entre grupos

«O maior obstáculo ao cumprimento de uma promessa como organização surge quando os líderes individuais tentam cumprir os seus objectivos pessoais», afirmou um executivo sénior. Quando os líderes se concentram no seu “território”, concentram-se menos na ligação entre grupos. Mas estas ligações podem ter o maior impacto nas promessas da empresa. Quando uma empresa falhou a data de lançamento que havia prometido para um produto, o gestor de produto disse- -me: «Descobrimos mesmo antes do lançamento que outro departamento não havia dado prioridade a um dos componentes vitais de que precisávamos. Nem sequer se lembraram de nos informar.» O departamento culpado não teve noção do efeito dominó da sua decisão no compromisso da empresa. Por muito que pareça óbvio, a maioria das empresas veria enormes melhorias se assegurasse que as equipas compreendem como o seu trabalho se cruza e se as motivasse para organizarem as suas prioridades consoante os objectivos da empresa.

5# Foco nos processos e não em heróis

«Os colaboradores sabem sempre os problemas», revelou um líder da experiência do cliente. «Simplesmente cansam-se de estarem sempre a dizer aos líderes o que precisa de ser tratado. E um dia, desistem.» A maioria dos líderes sabe que os colaboradores empenhados são vitais para cumprirem as promessas. Mas esses líderes dependem frequentemente de esforços heróicos como substituto de processos eficazes e acabam por desgastar a boa vontade dos colaboradores. Ter maus processos, ou mexer em processos sem os compreender, cria ineficiência, desperdício, atrasos e reformulações – a forma mais dispendiosa de oferecer qualidade. Quando as empresas investem em vez disso no desenvolvimento de processos repetíveis, fazem com que seja mais fácil para os colaboradores cumprirem as promessas da empresa e libertam a sua criatividade para a próxima grande ideia.

6# Saber quais os compromissos que herdamos quando chegamos a um cargo novo

«Concordei em ficar com dois cargos durante dois anos em troca de uma oportunidade de ficar com o próximo cargo de director. Fiz a minha parte. Mas já vou no terceiro gestor e acho que ele nem sabe desse acordo», afirmou um colaborador talentoso. À medida que as reorganizações e a rotatividade se tornam rotineiras, o risco de desmotivação aumenta. Os líderes muitas vezes chegam aos novos cargos concentrados em ter sucesso e mostrar resultados. Mas se saltarmos para o meio da acção sem sabermos o que foi prometido no passado, podemos involuntariamente violar um compromisso anterior, minar a confiança e aumentar as hipóteses de resistência. Perguntar simplesmente que promessas foram feitas quando chegamos a um cargo novo faz com que asseguremos que as promessas mais importantes são cumpridas – ou alteradas com respeito e consideração.

7# Procurar continuamente contradições

«É engraçado, mas muitas empresas estão dos dois lados da barricada e não o sabem», declarou um consultor. «Muitas vezes, os indivíduos estão a trabalhar no mesmo corredor, mas não falam um com o outro.» A consistência é forma que a maioria das pessoas usa para saber se somos de confiança. De facto, graças aos esforços de rebranding e a alguns precedentes legais, clientes, activistas e reguladores muitas vezes esperam que as empresas cuidem e respondam como se fossem uma pessoa. E quando descobrem que a empresa está a comunicar de dois lados diferentes, assumem compreensivelmente o pior. Mas este tipo de contradição acontece facilmente na prática. Para uma organização, agir com integridade significa integrar continuamente funções para evitar as contradições que minam essa confiança.

As promessas fiáveis criam valor. Desenvolvem a confiança que faz com que os clientes comprem, com que os colaboradores se empenhem, com que os accionistas invistam e com que o público confie. Infelizmente, em muitas empresas, os gestores tomam decisões sem prestarem atenção ao que foi prometido, ao que podem realmente cumprir ou sem saberem se cumpriram as suas promessas ao longo do tempo. Muitas vezes trabalham no duro, mas de uma maneira que aumenta a incerteza e, assim, reduz valor. É como correr 40 quilómetros numa maratona e deixar o último quilómetro à sorte.

Quando os gestores prestam mais atenção aos compromissos, criam impulso. E descobrem que ter coragem para dizer “sim” ou “não” e cumprir as promessas ao longo do tempo diminui a carga de trabalho e aumenta o seu impacto. Pelo seu lado, os líderes seniores têm de investir em sistemas, recompensas e hábitos que fazem com que seja mais fácil os gestores enfrentarem a complexidade e constante mudança para criarem compromissos sólidos, ligarem grupos e lembrarem-se daquilo que prometeram. É assim que as empresas de sucesso criam uma espiral ascendente de confiança e bons resultados.

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