Por Pedro Amendoeira, partner da ERA Group
Em maio, uma histórica marca de cerveja, com mais de 170 anos de existência, encerrou a sua atividade. Durante décadas, a Schlitz foi a maior cervejeira no mercado mundial. Ainda assim, arriscaria dizer que a maioria das pessoas já não reconhece este nome. Eu próprio, até há pouco tempo, também não.
Foi líder mundial a partir de 1934 e assim se manteve até meados dos anos 50, quando foi ultrapassada pela Budweiser. Não obstante, no início dos anos 70 continuava a disputar o título de cerveja mais bebida do mundo. Foi então que o seu presidente na época, Robert Uihlein Jr., decidiu alterar os ingredientes e o processo de produção para reduzir custos. Esta decisão acabou por comprometer a qualidade e a consistência que distinguiam a marca.
Com uma única decisão, esta cerveja histórica, que durante gerações conquistou a fidelidade dos consumidores pelo seu sabor e identidade, entrou num processo de declínio do qual nunca conseguiu recuperar. E, quando tentou reagir, já era tarde. Novas formulações, campanhas publicitárias cada vez mais desesperadas e longas greves. A empresa acabou por ser desmantelada e vendida aos concorrentes. A marca Schlitz sobreviveu ainda durante algum tempo, de mão em mão, mas o declínio tornou-se irreversível.
Como se arruinar uma marca em nome de uma redução de custos não bastasse, a empresa conseguiu um duplo feito.
Pouco antes de adulterar a Schlitz, tinha feito o mesmo com outra cerveja do seu portefólio: a havaiana Primo. Numa tentativa de reduzir custos, deixou de a produzir integralmente no Havai e passou a enviar mosto desidratado da Califórnia para fermentação nas ilhas. Os consumidores perceberam a diferença, o novo sabor não convenceu e a quota de mercado da Primo caiu de cerca de 70% para 20%. A empresa ainda retomou o processo de produção original, mas era demasiado tarde. As vendas nunca mais recuperaram.
Se há uma lição a retirar desta história, é que cortar custos sem perguntar exatamente o que se está a abdicar, pode ser o erro mais caro que uma empresa comete. Porque, muitas vezes, aquilo que se poupa no imediato corrói o que é verdadeiramente importante e, geralmente, os seus efeitos só se refletem no balanço mais tarde.
A Schlitz poupou no malte. Acabou por perder a marca, os clientes e, por fim, a própria empresa.
No entanto, de forma menos evidente e menos fatal do que na Schlitz, o corte precipitado e reativo de custos é comum a muitas organizações. Reduzir no pessoal qualificado que depois faz falta, na inovação que permite preparar o futuro, na campanha que gera vendas, nas regalias que sustentam a motivação de uma equipa, pode ter reflexo positivo no balanço imediato. Mas o impacto dessas decisões tende a revelar-se muito mais negativo a médio e longo prazo.
Uma boa gestão de custos é essencial. O verdadeiro desafio está em saber onde e quando cortar. Não existem fórmulas universais, mas há princípios que podem orientar essa decisão.
Um deles é gastar com propósito. Idealmente, cada euro investido deve contribuir para os objetivos estratégicos da organização e gerar o maior valor possível. Tudo o que excede esse objetivo é desperdício. Mas gastar menos do que o necessário pode ser igualmente perigoso. Foi precisamente esse o erro que ditou o declínio da Schlitz.
Antes de fechar o ciclo e encerrar definitivamente a produção, foi lançado um último lote comemorativo, recuperando a receita original de 1948. Foi tarde.