A inclusão é o ingrediente principal de uma liderança inovadora

O que é necessário para ser um líder inovador? Nesta série de entrevistas, falei diariamente com líderes de uma série de empresas que inspiram e catalisam a inovação nas suas equipas. Para Ruchika Tulshyan – autora, oradora, fundadora e CEO da Candour, uma empresa de estratégia de diversidade e inclusão – a característica principal dos líderes inovadores é simples: a inclusão.

Ruchika Tulshyan dedicou a sua carreira a ensinar líderes a implementar práticas de diversidade e inclusão que tenham realmente impacto. Sendo uma mulher de Singapura que viveu em cinco países diferentes e trabalhou em quatro continentes, Ruchika Tulshyan traz uma perspectiva valiosa à conversa sobre equidade e inclusão – uma perspectiva que partilha no seu novo livro, “Inclusion on Purpose”.

Falei recentemente com Ruchika Tulshyan sobre como, no seu trabalho como escritora e consultora, espera abrir a perspectiva da inclusão dos líderes.


MIT Sloan Management Review:
Partilhou a observação de que as mulheres, principalmente as mulheres que pertencem a minorias, muitas vezes experimentam uma espécie de paradoxo: dizem-lhes para negociarem mais duramente, mas também para não serem agressivas. Falou também de como a síndrome do impostor culpa a mulher individual por esta não se apresentar da forma que “devia” – mesmo quando ignora a dinâmica do sistema. Como é que ajuda as pessoas a reconhecer e, até mesmo, a lidar com estas contradições?

Ruchika Tulshyan (RT): A narrativa da síndrome do impostor não é contestada há 50 anos. Mesmo quando as pesquisas mostraram que os homens a experimentam com a mesma frequência que as mulheres, e quando outros estudos mostram que as pessoas de minorias a experimentaram mais vezes do que as pessoas brancas, nunca houve alterações.

Uma mulher – ou uma mulher pertencente a uma minoria – pode aparecer no local de trabalho e pode sentir que não pertence ali. Penso que culpá-la imediatamente por esses sentimentos sem ter em conta os contextos culturais, sociais e ambientais, faz com que a conversa careça de certas nuances.

Também tenho sido condicionada pelo esquema de género. Por vezes, quando as mulheres aparecem no local de trabalho ou tenho interacções com elas de uma forma que vai contra o esquema de género, mesmo agora, tenho de dar por mim a fazê-lo e perguntar: “Porque é que pensei imediatamente, ‘Ela é agressiva’, ou ‘Ela é antipática’?”

Penso que este trabalho começa connosco, de muitas maneiras, descolonizando-nos de sistemas opressivos.


MIT:
Tudo começa com a consciência, não importa a que nível. Quando se trata de impulsionar o diálogo, há muitas vezes muito medo envolvido. Como é que as pessoas fazem avançar a conversa sem alienar ou vilipendiar as pessoas em posições de privilégio?

RT: Essa é outra parte desta questão que é realmente difícil de compreender. As pessoas têm medo. Estão preocupadas não só com o “E se eu me engano?”, mas também com o “Houve tantas vezes em que tive boas intenções e fui repreendido, por isso não me quero envolver”. O que falta é a autoconsciencialização.

Duas pessoas podem ter boas intenções, mas talvez apenas uma demonstra consciência. Tenho tanta compaixão nessa situação e, em grande parte, as mulheres de minorias que entrevistei também sentem compaixão nessas situações. A minha esperança é que, com este livro, mais pessoas possam desenvolver essa consciência. Assim, mesmo quando cometemos erros – porque os vamos cometer – temos os meios para o reconhecer e para melhorar.


MIT: Como podemos criar espaço para que as pessoas aprendam com esses erros? Como podemos manter correctamente a linha de responsabilização pelo comportamento?

RT: É por isso que falo do meu próprio privilégio. Falo do que significa formar-me em duas universidades de topo sem nunca incorrer em dívidas estudantis e poder afastar-me de um local de trabalho que não me apoia como uma mulher pertencente a uma minoria.

Tive de pensar sobre o meu papel como uma mulher não negra, não indígena, não latina, que pertence a uma minoria, e que tem privilégios. Qual é o meu papel? Onde me encaixo nesta discussão? E honestamente, se eu pensar em como, se eu estivesse a ter esta conversa em Singapura, por exemplo, apenas com base nas minhas identidades, teria muito mais fundamentos a apresentar, porque Singapura é um lugar onde os índios chegam a experimentar várias formas de marginalização.

Aqui, tive realmente de parar e pensar para compreender onde a minha voz é importante, onde tem impacto e precisa de ser ouvida, e onde preciso de me afastar e arranjar espaço para os outros. Estou sempre a pensar nisso, sabendo que, enquanto me envolvo neste trabalho – porque vejo a urgência, sinto a urgência do mesmo – há muito espaço para erros e falhas. E, de facto, já estive em situações em que cometi erros, em que fui repreendida, em que me disseram que talvez eu não me devesse envolver, ou que este não é realmente o meu lugar. E tive de pensar nisso.

Parte do que me leva a envolver-me repetidamente é o reconhecimento de que estamos todos a aprender. Podemos fazer progressos significativos se não nos importamos de cometer erros, aprender em público e demonstrar humildade.

O fracasso é uma grande parte da segurança psicológica – falhar, mas continuar a ser respeitado e valorizado.


MIT: Desenvolvi uma profunda convicção de que muito do que tem vindo a acontecer no mundo agora é o resultado de um trauma que não foi analisado e curado. O mundo está mais seguro do que nunca, o nível de vida subiu – e mesmo assim, ainda sentimos esta separação, e penso que é porque, mesmo que a violência esteja em baixo, a nossa capacidade de processar o trauma está bloqueada.

RT: Sem dúvida nenhuma, e nós estamos sozinhos. Estamos sobrecarregados.

Estamos nesta terra tão pouco tempo; porquê passá-la a separar-nos uns dos outros?


MIT: Penso na segurança psicológica como responsabilidade dos líderes que devem ouvir, e não como responsabilidade das pessoas que devem falar alto. É preciso que as pessoas com poder comecem a dizer: “Ei, não estamos a fazer isto bem. E precisamos de ampliar esta conversa.”

RT: Exactamente. Para mim, implicar voltar a desmantelar estas questões a partir de uma abordagem sistémica. Trata-se de sermos intencionais como líderes e pensar como é que estes sistemas que operamos no interior nos recompensam por sermos racistas, por sermos tendenciosos, por sermos excludentes, e por sermos discriminatórios?


MIT: Quando começámos esta conversa, estava num momento muito humano que partilhei consigo: os meus filhos estavam em casa doentes, e precisava de fazer o macarrão com queijo para lhes dar. E, neste momento, estou consciente do privilégio que trago a esta conversa. Como homem que cuida dos seus filhos, dão-me mérito por isso. Mas uma mulher que faz a mesma coisa será frequentemente confrontada com a crítica de que não leva a sério o seu trabalho.

RT: Primeiro, obrigado por mostrar ser seguro falar dos filhos no trabalho e por estar aberto a essa vulnerabilidade. Ter uma criança é uma grande parte da razão por que fiz da minha vida a missão de me concentrar na diversidade, na equidade e no trabalho da inclusão. Quero criar um mundo melhor para as gerações futuras; lidamos com tantos desafios que transpuseram as gerações anteriores, e a urgência é clara. Mas admito que quando trabalhei numa organização, tive muito cuidado ao mencionar que tinha um filho. Tive de fazer alguns cálculos. As mulheres perguntam-me: “Se estou grávida e vou a uma entrevista de emprego, devo dizer alguma coisa?” Muito infelizmente, muito dolorosamente, a maior parte do tempo, o meu conselho é: “Não, não digas nada.” Muitas pessoas aconselham as mulheres a fazê-lo, e se o empregador não gostar, se a mulher não receber a recepção de que precisa, então é altura de se ir embora. E, claro, essa afirmação está carregada de privilégio – o pressuposto de poder fazer essa escolha.

Os sistemas de profissionalismo são essencialmente revestidos de “branquidão”. A proximidade ao branco, a proximidade ao que nos foi demonstrado ser o padrão global de profissionalismo, foi criada em torno da cultura heteronormativa eurocêntrica. Se crescemos e nos identificamos de forma diferente, temos de mudar. Muitas vezes, isso ajuda-nos a acumular riqueza, privilégios e poder, mas é realmente cansativo.

Quando os líderes – líderes masculinos, líderes brancos – moldam o que é ser aberto e vulnerável, a minha esperança é que mais de nós nos possamos sentir confiantes para falar. Prevejo um mundo onde podemos ser muito abertos sobre estas coisas e ser recebidos com apoio, empatia e ligação.

Tive a sorte de falar com líderes que realmente conseguem isto, que têm muitos privilégios, e é evidente que não há ninguém à espera com um biscoito ou um prémio. Infelizmente, de facto, quanto mais se faz este trabalho, mais se começa a reconhecer os nossos próprios erros. A minha esperança na minha escrita e no trabalho com os líderes é que, quando chegarem ao fim, uma parte deles perceba para que também não podem voltar atrás. É essa a perspectiva que quero que as pessoas desenvolvam

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 195 de Junho de 2022

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