Um recente artigo publicado no Journal of Marketing de autoria de Suyun Mah, da Singapore Management University, e de Neil A. Morgan, da University of Wisconsin-Madison, reexamina uma questão antiga da estratégia empresarial: o papel da imitação na construção de vantagem competitiva. À primeira vista, a ideia pode parecer pouco original. Afinal, a literatura sobre first-mover e second-mover advantages já demonstrou há décadas que os pioneiros nem sempre vencem e que os seguidores podem beneficiar de menores custos, menor incerteza e maior aprendizagem acumulada. Por exemplo, a Google entrou num mercado já bastante preenchido por motores de busca como o AltaVista, o Yahoo!, o Lycos, entre outros. Em vez de competir como mais um portal de internet com um écran cheio de informação, a Google apresentou uma página em branco com uma caixa que permitia a pesquisa pura, ajudando os utilizadores a encontrar rapidamente a informação que procuravam. Esta aposta na pesquisa pura, combinada com um sistema inovador de ranking de páginas baseado na relevância dos links, permitiu-lhe oferecer resultados significativamente superiores aos dos concorrentes e, em poucos anos, destronar os líderes estabelecidos. Outro bom exemplo é o Facebook. O Facebook não derrotou uma tecnologia nem criou um mercado novo. Derrotou empresas que já tinham provado que as redes sociais eram um negócio viável. O seu mérito não esteve em inventar o conceito de rede social, mas em perceber o que funcionava e o que não funcionava em cada uma das redes socias concorrentes. Por exemplo, a rede social Friendster destacou-se por introduzir a lógica das redes de amigos, mas nunca conseguiu resolver os problemas de lentidão à medida que a sua popularidade aumentava. O MySpace gerava elevados níveis de envolvimento e expressão pessoal, mas a experiência de utilização era frequentemente caótica e inconsistente. O Orkut conseguiu criar comunidades particularmente ativas e participativas, mas a sua influência permanecia limitada a alguns mercados geográficos, como o Brasil e a India. Ao observar as diversas plataformas concorrentes, o Facebook soube preservar aquilo que funcionava e corrigir aquilo que as limitava, transformando uma ideia já existente numa rede social mais simples, estável, escalável e adaptada à expansão global.
Assim, o mérito do artigo não está em defender que imitar pode funcionar. Isso já se sabia. O seu contributo reside antes em mostrar que, de um modo geral, as organizações têm tratado a imitação de forma demasiado estreita, associando-a sobretudo à cópia de produtos de concorrentes diretos. Os autores propõem uma visão mais ampla, na qual a imitação deve envolver processos, modelos de negócio, estratégias e práticas organizacionais observadas não apenas em concorrentes diretos, mas também em empresas de outras geografias e de outras indústrias. Veja-se o caso da Toyota que se tornou uma referência mundial através dos seus processos de produção lean posteriormente adotados por fabricantes como a Ford, a General Motors e a BMW, ou, num contexto totalmente diferente, os hospitais que passaram a estudar os procedimentos de pit stop da Ferrari para melhorar a coordenação das equipas cirúrgicas. Nenhum destes casos envolveu a cópia de produtos. Tratou-se antes da transferência de conhecimento organizacional entre contextos distintos. No caso da Toyota a transferência de conhecimento deu-se na mesma indústria, mas entre geografias distintas. No caso da sala de operações, a transferência de conhecimento deu-se entre diferentes indústrias.
Esta mudança de perspetiva é relevante porque desloca a discussão da simples oposição entre inovadores e seguidores para uma questão de como aprendem as empresas. Muitas das organizações mais bem-sucedidas não criaram necessariamente algo totalmente novo. Em vez disso, identificaram soluções bem-sucedidas noutros contextos, adaptaram-nas às suas capacidades e mercados, e desenvolveram propostas de valor superior. Desta forma, a imitação não deve ser entendida como o oposto da inovação. Pelo contrário, ambas podem coexistir e complementarem-se. Muitas vezes, aquilo que parece uma inovação radical resulta da adaptação inteligente de simples ideias já existentes. O exemplo da OYO Rooms é particularmente ilustrativo. A empresa inspirou-se em vários aspetos do modelo da Airbnb, mas adaptou-os ao mercado hoteleiro indiano, criando uma proposta de valor distinta que acabou por transformar um setor altamente fragmentado numa das maiores redes hoteleiras do mundo em número de quartos. Em vez de construir hotéis próprios, a OYO, padronizou hotéis existentes através de parcerias com dezenas de pequenos hotéis.
Assim, mesmo quando uma empresa decide não copiar nenhuma ideia observada, a procura sistemática de oportunidades de imitação pode ajudá-la a identificar tendências emergentes, a acelerar a aprendizagem organizacional e a ampliar o conjunto de opções disponíveis. Em certa medida, o simples ato de procurar constitui já uma opção estratégica de valor.
