Por Adam Job, Director sénior do Instituto Boston Consulting Group; Ulrich Pidun, Responsável de investigação no Instituto BCG e sócio-director na Boston Consulting Group; e Valentín Szekasy, Embaixador do Instituto Boston Consulting Group
Algumas das mais espectaculares histórias de crescimento empresarial giram à volta de grandes apostas — investimentos de longo prazo, mudanças estratégicas arrojadas e aquisições de grande dimensão. Pense-se na ASML, que prosseguiu o desenvolvimento de tecnologias de fabrico de semicondutores de nova geração durante mais de 30 anos; na Adobe, que abandonou as licenças perpétuas em favor de subscrições na cloud; ou na Disney, que adquiriu a Pixar, a Marvel e a Lucasfilm em rápida sucessão.
As empresas e os líderes que conseguem concretizar este tipo de iniciativas são celebrados como heróis.
Contudo, nem todas as empresas se sentem confortáveis a fazer grandes apostas — particularmente em períodos de volatilidade. A nossa investigação recente demonstrou que, perante acontecimentos marcados por elevada incerteza, 90% das empresas recuaram em vez de reforçarem o seu compromisso. E que estratégia de crescimento resta às empresas que não se revêem neste perfil mais arrojado? Como podem as empresas recuperar ou sustentar o crescimento sem recorrer a grandes apostas? Trata-se de uma questão particularmente premente numa altura em que os factores económicos favoráveis ao crescimento empresarial estão a abrandar.
Para encontrar respostas, analisámos mais de 1.200 empresas que operam em sectores estruturalmente condicionados em termos de crescimento, observando de perto aquelas que cresceram sem depender de iniciativas de elevado risco. Concluímos que reduzir o risco associado ao crescimento não depende de fazer apostas mais pequenas, nem de realizar iniciativas arrojadas com menor frequência. Exige, antes, uma abordagem diferente em todas as fases do ciclo de crescimento — desde a identificação de oportunidades, passando pela sua execução, até à gestão do risco num portefólio de iniciativas.
Aprender com estratégias de crescimento de baixo risco
Para estudar o crescimento na ausência de ventos económicos favoráveis, concentrámo-nos em sectores nos quais as receitas agregadas cresceram menos do que o PIB mundial ao longo dos últimos 10 anos. Como esperado, verificámos que, nestes sectores mais desafiantes, alcançar taxas de crescimento elevadas (superiores a 8% anuais durante o nosso período de investigação) é difícil: das mais de 1.200 empresas que avaliámos, menos de 120 atingiram esse nível de crescimento.
Cerca de metade dessas empresas alcançou o seu crescimento extraordinário através de grandes apostas — mudanças significativas nos seus modelos de negócio ou na sua presença sectorial, ou aquisições superiores a 20% da sua capitalização bolsista. Foram recompensadas com uma rendibilidade total anual mediana para os accionistas (TSR) de 5,5% ao longo dos 10 anos que estudámos, sendo que o quintil superior chegou mesmo a gerar uma notável rendibilidade anual de 13%.
No entanto, existia outro grupo de empresas, de dimensão semelhante, que alcançou taxas de crescimento das receitas comparáveis sem recorrer a movimentos tão significativos.
Estas empresas de crescimento de baixo risco registaram uma rendibilidade total anual mediana para os accionistas de 4,2%, superando claramente os restantes 90% das empresas que operavam nestes sectores de baixo crescimento, as quais obtiveram uma rendibilidade total anual mediana de -1,2%. Com uma rendibilidade de 8% no quintil superior, as empresas de crescimento de baixo risco não alcançaram um potencial de valorização tão elevado como o dos seus pares de maior risco. Contudo, também limitaram o risco de perdas, sendo que apenas 17% registaram uma rendibilidade total negativa para os accionistas ao longo da década, em comparação com 30% das empresas que fizeram grandes apostas.
No conjunto, a nossa análise empírica mostra que, mesmo na ausência de ventos económicos favoráveis, as empresas podem alcançar um crescimento significativo sem assumir riscos de grande dimensão.
Crescimento de baixo risco: quatro elementos-chave
Então, o que fizeram estas empresas bem‑sucedidas de forma diferente? Entre elas, observámos quatro padrões recorrentes que consideramos os pilares de um sistema de gestão do crescimento de menor risco.
1. Comercialização de capacidades internas
Quando procuram crescimento, as organizações adoptam frequentemente uma perspectiva de mercado, procurando sectores em que ainda não operam e desenvolvendo produtos ou serviços adaptados a esses segmentos de mercado. No entanto, 33% das empresas de crescimento de menor risco da nossa amostra optaram por concentrar-se na monetização de activos ou capacidades utilizados internamente, encontrando novas formas de os oferecer como produtos ou serviços a clientes externos.
A Stride, uma empresa de tecnologia educativa, é um dos casos da nossa amostra que seguiu tal estratégia. Começou como operadora de escolas públicas virtuais, utilizando uma plataforma e currículos que tinha desenvolvido. Com o tempo, a empresa reconheceu que o sistema de gestão da aprendizagem que tinha criado para escolas virtuais do ensino básico e secundário possuía valor para além dessa utilização específica. A Stride começou então a licenciar a sua tecnologia a distritos escolares, agências governamentais, às forças armadas e a empresas privadas — oferecendo software educativo como serviço a instituições que procuravam gerir os seus próprios programas de aprendizagem. Esta estratégia impulsionou um crescimento significativo da Stride.
Com esta abordagem, activos já desenvolvidos e testados internamente transformam-se em motores de crescimento adicionais, exigindo menos investimento inicial de capital e de tempo do que a inovação de raiz.
Aplicando essa lógica, uma empresa de bens de consumo com fortes capacidades de marketing pode começar a vender serviços de marketing; um retalhista com capacidades avançadas de optimização da entrega de “último quilómetro” pode oferecer planeamento de rotas e selecção de transportadoras como serviço a marcas de comércio electrónico; ou um grossista com capacidades avançadas de previsão da procura poderá reconfigurar os seus modelos e disponibilizá-los sob a forma de uma subscrição de análise de dados destinada a fabricantes.
Para que esta abordagem funcione, as empresas precisam, antes de mais, de escolher a capacidade certa para vender. Por um lado, tem de ser valiosa — o que significa que deve ser comprovadamente superior às ofertas existentes ou às capacidades desenvolvidas por terceiros. Muitas vezes, trata‑se de funções de suporte ou de back‑office nas quais outros podem subinvestir. No entanto, essa capacidade não deve ser a única ou a mais crucial fonte de diferenciação da empresa — caso contrário, fornecê‑la a concorrentes arriscaria banalizar a sua vantagem competitiva.
O serviço GoLocal da Walmart constitui um exemplo elucidativo. Tendo construído uma vasta rede de entregas de “último quilómetro” para servir os seus próprios clientes, a Walmart lançou o GoLocal em 2021 para oferecer entregas como serviço a outros retalhistas. A iniciativa funciona precisamente porque a logística de “último quilómetro”, embora valiosa, não é o que distingue a Walmart: a vantagem competitiva da empresa assenta nos preços, na amplitude da oferta e na densidade da sua presença física.
Uma vez identificado o activo ou a capacidade adequada, é necessário transformá-lo numa oferta comercializável. As empresas têm de construir um novo motor de vendas e marketing em torno deste produto, direccionado a um conjunto distinto de clientes. Seguir esta estratégia é particularmente sensato para empresas builder-operators — negócios verticalmente integrados que desenvolveram sistemas, ferramentas ou funções proprietários para gerir operações complexas próprias, mas que permanecem suficientemente padronizáveis para serem úteis a outras empresas do sector e mesmo de outros sectores.
2. Aquisição de aceleradores de crescimento
Outra estratégia frequentemente utilizada pelas empresas quando procuram crescimento é comprar quota de mercado (adquirindo concorrentes directos) ou comprar crescimento (adquirindo negócios existentes em sectores de maior expansão). Mas alvos com receitas significativas ou trajectórias de crescimento fortes tendem a ser caros e exigem que os compradores paguem um prémio de aquisição elevado — tornando as aquisições dispendiosas e arriscadas. Além disso, o caminho para transformar esse novo crescimento em valor não é linear: pressupondo que o negócio está justamente avaliado, o adquirente terá de concretizar poupanças de custos ou aumentar o potencial de crescimento do alvo para além do que o mercado esperava.
Na nossa amostra, 16% das empresas de crescimento de menor risco adoptaram uma abordagem diferente às fusões e aquisições, seleccionando alvos não pelo aumento directo de receitas que proporcionariam, mas pelas capacidades que acrescentariam ao negócio. Estas empresas adquiriram tecnologias específicas, competências especializadas ou acesso a canais que abriram novas oportunidades para a actividade já existente.
Tal como um catalisador necessário para desencadear uma reacção química, o alvo adquirido acrescenta a peça que faltava e permite ao comprador utilizar activos ou capacidades existentes para criar novas fontes de receita. Por exemplo, uma editora tradicional pode adquirir uma empresa de marketing digital para expandir a sua oferta online; ou um retalhista poderá comprar uma plataforma de dados de fidelização dotada de um algoritmo avançado, reforçando assim a sua capacidade de análise do comportamento dos consumidores.
Um exemplo é a China Literature, uma grande plataforma de leitura online que acolhe milhões de romances digitais. A empresa adquiriu um estúdio de televisão e cinema para transformar a sua propriedade intelectual mais popular em séries e filmes. Esta operação combinou os conhecimentos sobre a audiência da China Literature com novas capacidades de produção, permitindo-lhe criar diversos sucessos que contribuíram para um crescimento anual das receitas de 31% ao longo da última década.
Na nossa amostra, as empresas de crescimento de menor risco que aplicaram esta abordagem conseguiram desbloquear crescimento com gastos significativamente inferiores em aquisições: compraram empresas avaliadas, em média, em 2% da sua própria capitalização bolsista — enquanto os actores de maior risco, que frequentemente adquiriam crescimento de forma directa, gastaram mais de 20% da sua capitalização bolsista.
Para ter sucesso com esta estratégia, uma empresa deve identificar lacunas de capacidades que a estejam a impedir de entrar em novos segmentos de crescimento. Para começar, deve formular uma tese explícita: «Existe um potencial de receitas atractivo X que poderíamos desbloquear através do caminho Y se adicionássemos a capacidade capacidade em falta Z.» Estes caminhos devem também ser mapeados antes da aquisição para identificar onde os catalisadores se encaixam: produtos que podem ser melhorados, oportunidades de venda cruzada a clientes existentes ou canais que podem ser activados. Depois, é necessário identificar alvos adequados que possam trazer essas capacidades.
Estes negócios raramente são auto‑suficientes. Pelo contrário, são tratados como um ponto de partida: todos os compradores da nossa amostra aumentaram os seus investimentos em I&D após a aquisição, trabalhando para aperfeiçoar os activos adquiridos e transformá‑los em produtos comercializáveis. Muitas vezes, este esforço foi liderado pela equipa da empresa adquirida, garantindo que a competência permanecia na organização.
As empresas que seguem esta estratégia têm normalmente um núcleo forte a amplificar. Quando esse catalisador pode ser aplicado a uma base alargada de clientes, dados ou canais de distribuição, o seu impacto é maior.
Além disso, estas empresas são geralmente integradoras disciplinadas, possuindo a experiência de gestão e a capacidade necessárias para incorporar o catalisador nos processos existentes e construir a partir dele.
3. Beneficiar do crescimento de um parceiro
Como referido, quando uma empresa procura simplesmente adquirir quota de mercado através da compra de um operador de grande dimensão no seu sector, os resultados são frequentemente mistos. Assim, na nossa análise, 19% das empresas encontraram uma alternativa de menor risco: estabeleceram parcerias com empresas inovadoras e em crescimento, contribuindo com os seus pontos fortes tradicionais, como grandes redes de distribuição, relações existentes com clientes ou activos físicos difíceis de replicar. Estes activos podem ajudar um novo parceiro a ultrapassar desafios na fase de expansão.
Um dos exemplos é a ADT, empresa de monitorização de segurança doméstica, que estabeleceu uma parceria com a Google para funcionar como canal de vendas, distribuição e instalação profissional dos dispositivos domésticos inteligentes Nest. A parceria proporcionou uma integração profunda dos produtos: os clientes podem ligar as suas contas Nest e ADT e geri‑las através da aplicação da ADT. Desde que iniciou a parceria com a Google, a ADT registou níveis recorde de receitas recorrentes e ultrapassou a marca de um milhão de subscritores associados aos produtos Nest.
Para que esta estratégia funcione, é essencial começar por trazer um activo verdadeiramente escasso: activos como redes de serviço, acesso a clientes ou licenças regulatórias podem ser difíceis de replicar por empresas disruptoras. Além disso, os parceiros precisam de alinhar incentivos.
4. Construir um portefólio de crescimento com múltiplas opções
Quando procuram crescimento através de apostas de maior risco, as empresas tendem frequentemente a priorizar a opção mais atractiva e a apostar tudo nela. Entretanto, as empresas de menor risco da nossa amostra seguiram uma estratégia de opcionalidade, gerindo em paralelo um portefólio de apostas. Um notável 33% da amostra utilizou esta abordagem. Em média, estas organizações lançaram três novas iniciativas de crescimento por ano. Ao conduzirem múltiplas experiências de menor escala, conseguem limitar o potencial de queda de cada opção individual — e reduzir o risco de uma grande aposta falhada comprometer o futuro da empresa.
No entanto, gerir um portefólio de iniciativas acrescenta complexidade para os líderes. As empresas da nossa amostra utilizaram várias abordagens para executar este trabalho com sucesso. Muitas criaram veículos organizacionais dedicados ao crescimento. Estes podem assumir a forma de equipas internas focadas em «novas apostas» ou de estruturas externas, como unidades de corporate venture capital, centros de inovação ou laboratórios de projectos altamente ambiciosos (moonshot factories), com o objectivo de identificar, incubar e desenvolver novas iniciativas antes de as transformar em unidades de negócio de plena escala.
Para garantir o alinhamento de incentivos e evitar que estas estruturas exijam uma supervisão central excessiva, muitas empresas recorrem a contratos baseados no desempenho para os responsáveis por estas iniciativas. Quando as unidades de crescimento atingem os objectivos definidos, recebem um forte apoio da organização-mãe, nomeadamente em áreas como financiamento, gestão de talento ou tecnologia. Finalmente, ao nível do negócio, devem ser estabelecidas regras claras de encerramento (“kill rules”) para que projectos que não demonstrem sinais iniciais de sucesso sejam descontinuados, limitando riscos e complexidade. Em média, as empresas ampliaram ou abandonaram as suas apostas no prazo de dois anos após o lançamento.
A fornecedora de infra‑estruturas para redes sem fios Sunwave Communications oferece um exemplo desta estratégia em acção. Para crescer internacionalmente, criou uma unidade dedicada que entrou na América do Norte, América Latina, Europa e Médio Oriente através de pequenos pilotos de teste‑e‑aprendizagem que só foram ampliados quando surgiram evidências de sucesso inicial. Além disso, desenvolveu um conjunto de produtos adaptados a novos casos de utilização, com alguns (como cidades inteligentes, transportes e manufactura) a demonstrarem sucesso significativo e a contribuírem para o impressionante crescimento anual de 26% da empresa na última década.
Individualmente, cada uma destas abordagens reduz o risco numa fase diferente do ciclo de crescimento: na identificação de oportunidades (capitalizando o que já existe e/ou limitando a dimensão das aquisições), na execução (partilhando a exposição com um parceiro) e na gestão do risco (diversificando entre apostas). Combinando-as, as empresas podem construir um sistema eficaz de crescimento de menor risco.
Este caminho exige um estado de espírito muito diferente de uma estratégia de alto risco centrada em grandes apostas. Embora grandes apostas em tempos incertos possam compensar, a realidade é que muitos líderes evitam esse percurso. A nossa investigação revela uma verdade complementar para estes casos: um crescimento paciente e disciplinado — enraizado em capacidades existentes, pequenas aquisições, parcerias inteligentes e apostas diversificadas — produz retornos muito superiores aos obtidos por empresas que permanecem presas ao status quo de baixo crescimento. Crescer num ambiente económico desafiante, ao que parece, não é apenas para quem está disposto a fazer grandes apostas.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 244 de Julho de 2026
