Por Diogo Sousa-Martins, Founder & President – ELS Group
Há decisões que mudam o destino da sua organização, e há outras que, embora revestidas de ambição considerável, se revelam silenciosamente autodestrutivas. A internacionalização, esse ideal de expansão e reconhecimento, está profundamente enraizada na visão aspiracional de gestores e administradores como símbolo de conquista, maturidade e visão estratégica. Mas será que, no impulso ansioso de atravessar as fronteiras domésticas, não estaremos a ignorar as mais básicas premissas do processo de internacionalização?
Demasiadas organizações iniciam processos de internacionalização sem que exista uma verdadeira justificação concreta para tal, ou sem antes realizarem uma autoavaliação organizacional, surpreendendo-se posteriormente com os insucessos que poderiam ter sido evitados com um diagnóstico prévio e cuidadoso. Mais inquietante ainda – muitas partem para os mercados internacionais sem que haja, à partida, capacidade interna, estrutura adaptável ou recursos alinhados com a complexidade do desafio em mira. Muitas vezes, nem é por falta de vontade – essa até sobra –, mas por um excesso de romantismo ingénuo e um défice gritante de método que as leva a ignorar o processo correto de se fazer internacionalização.
A verdade é, por natureza, desconfortável – a internacionalização constitui um dos desafios mais complexose exigentesa que umaorganização, com legítima ambição, pode voluntariamente submeter-se, dado que não é apenas replicar modelos, traduzir folhetos ou contratar um distribuidor local, é reinventar-se cominteligência, sensibilidadee precisão cirúrgica para adaptar os procedimentos internos– sem jamais perder a identidade organizacional ao longo do percurso.
Num contexto global cada vez mais marcado pela instabilidade, 2025 revela-se um ano desafiante para o mundo empresarial. As tensões geopolíticas entre os Estados Unidos e a Europa intensificam-se, refletindo-se numa complexa teia de interesses económicos e estratégicos que influenciam as decisões corporativas a nível mundial, levando até mesmo a OCDE a prever uma redução nas suas projeções de crescimento global, devido ao impacto da guerra comercial em curso. A instabilidade política agravada por crises financeiras em várias regiões, alimenta um ambiente de incerteza que exige das organizações e dos seus líderes uma capacidade excecional de adaptação e resiliência. Perante esta conjuntura, a internacionalização deixa de ser apenas uma oportunidade para se transformar numa necessidade urgente, embora seja uma prova dura para quem deseja prosperar fora das suas fronteiras domésticas.
A verdadeira arte da internacionalização não reside na mera expansão geográfica ou processo de exportação simplificado, mas na ousadia estratégica um processo centrado em vários pilares como a mitigação de riscos e escalabilidade. Muitas organizações confundem presença internacional com progresso, esquecendo-se que a entrada precipitada em mercados internacionaispode amplificar fragilidades internase comprometer a sua própriasustentabilidade.
As estatísticas falam por si, – ainda que raramente sejam objeto de debate, as organizações continuama falhar no seu processo de internacionalização, sendo que cercade 45 % das empresas europeias vêem os seus projetos de internacionalização fracassarem nos primeiros três anos, uma realidade confirmada por estudos da Comissão Europeia e da Eurostat, que apo ntam falhas significativas neste período inicial. A taxa de insucesso é elevada mas o silêncio que a acompanha torna-se, por sua vez, profundamente revelador.
Na minha obra A Bíblia da Internacionalização pretendo romper com esse silêncio, não para desencorajar, mas para esclarecer, corrigir e contribuir para melhorar esses números, porque internacionalizar é de facto, possível, e pode até ser o maior acto de transformação positiva de uma organização, desde que sustentado por decisões racionais, modelos operacionais bem estruturados e um profundo respeito pelas especificidades de cada mercado e cultura. É tempo de desmistificar, é tempo de trazer lucidez a um tema tantas vezes envolto em conceções antigas, frágeis e fracamente fundamentadas. No livro, elenco as principais razões que estudei e observei ao longo de décadas de vida profissional e académica, destacando, aqui, apenas algumas para melhor contextualização.
1. Entrar no mercado-destino errado por motivações pessoais
Por mais invulgar que possa parecer, a verdade é que muitas decisões de internacionalização são ainda hoje tomadas com base em motivações pessoais dos promotores do projeto, frequentementeo CEO, o proprietário daempresaou umexecutivo de confiança. Dotados de carisma, inteligência relacional e histórico de bons resultados, estes líderes conseguem, por vezes, influenciar a organização, e eles próprios, a avançar para mercados que, mais do que estratégicos, são escolhas pessoais.
Esta abordagem implica riscos substanciais, frequentemente negligenciados devido à concentração excessiva nas tarefas operacionais do quotidiano e à pressão para apresentar planos de internacionalização financeiramente atraentes. O resultado? A aprovação de projetos com projeções excessivamente optimistas, alicerçadas em pressupostos frágeis, que se traduzem numa dificuldade imensa na execução.
· Uma visão distorcida do potencial do mercado-destino
Demasiadas vezes, a seleção do mercado internacional não se apoia em dados rigorosos e realistas, secundados por estudos de mercado locais. Com demasiada frequência, os planos exibem estimativas de vendas, quotas de mercado e margens de lucro claramente inflacionadas. Estas projeções, embora cuidadosamente apresentadas em documentos técnicos, assentam frequentemente em estudos teóricos e distantes, realizados sem contacto direto com a realidade local. O resultado são decisões baseadas em dados secundários frágeis, alimentando uma perceção ilusória da viabilidade do projeto.
· Expetativas irrealistas quanto aos recursos necessários
Paralelamente ao otimismo exacerbado nas receitas, verifica-se frequentemente uma subestimação dos custos e dos recursos indispensáveis para sustentar a operação no mercado internacional. Esta miopia resulta tanto da tentativa entusiástica de tornar o plano mais “aprovável”, como da manifesta falta de conhecimento especializado por parte dos decisores. A ausência de suporte técnico local, nomeadamente de consultorias com experiência consolidada no mercado-alvo, agrava ainda mais esta falha grave de dimensionamento.
· Custo de oportunidade de não investir no mercado-destino correto
A seleção inadequada do mercado-alvo implica não só a má alocação de recursos e competências organizacionais, como também acarreta um elevado custo de oportunidade relativo ao mercado mais apropriado. O desvio de investimento e de foco para um mercado menos alinhado com os objetivosestratégicose a missão daorganização podecomprometer de forma substancial a capacidade de penetração. Soma-se ainda o impacto negativo na confiança interna da organização doméstica, resultante de uma experiência desfavorável, que frequentemente alimenta resistências a futuras iniciativas de internacionalização. Em simultâneo, os concorrentes que acertamlogo na suaaposta inicial beneficiamde vantagens competitivas imediatas, cuja superação se torna um desafio bastante complexo.
2. Falta de alinhamento das competências nucleares da organização com as do mercado-destino
Ao escolher um mercado para expandir, muitas organizações pecam por negligenciar o alinhamento entre as suas competências nucleares e as especificidades do mercado-alvo. Antes de avançar para análises financeiras ou previsões de resultados, é crucial validar se os valores, a cultura e as capacidades organizacionais são compatíveis com o destino escolhido. A ausência deste passo prévio pode comprometer seriamente a sustentabilidade da operação, mesmo que o estudo económico inicial revele um potencial de lucro elevado. Ainda assim, há casos de organizações que souberam contornar este obstáculo, conciliando a cultura internacional com a sua organização doméstica, sem comprometer o seu código genético organizacional, através de lideranças verdadeiramente resilientes e uma arquitectura interna capaz de se reconfigurar sem colapsar. Trata-se de uma competência rara, exigente e estruturalmente inacessível à maioria das empresas nas fases iniciais da internacionalização, onde prevalece o impulso entusiasta em detrimento da inteligência internacional.
3. Momento errado para entrar no mercado-destino correto: um risco silencioso à internacionalização
A expansão internacional é um complexo jogo de xadrez. Poucos são os erros tão discretos e, ao mesmo tempo, tão letais como entrar no mercado certo… no momento errado. Os estudos de mercado detalhados, relatórios de tendências, análise de concorrência, tudo isso é valioso, mas há uma diferença substancial entre recolher informação e saber lê-la com inteligência temporal. E é precisamente aí que muitas empresas falham, confundem preparação com prontidão.
Por um lado, há quem, guiado pela ansiedade da oportunidade, avance demasiado cedo, ignorando sinais externos que desaconselham a entrada como a instabilidade política, riscos cambiais, protecionismo latente ou um ambiente regulatório hostil. Por outro, há quem recue em excesso, paralisado pela prudência, esperando um cenário ideal que nunca chega. Poucos líderes conseguem este equilíbrio entre ambição e maturidade estratégica, pois o verdadeiro desafio da internacionalização passa também por discernir o momento certo para agir, aquele instante em que as condições externas e a solidez interna da organização se alinham com clareza. Não basta conhecer o mercado – é preciso ler o tempo.
4. Optar por não fazer um estudo de mercado prático do mercado-destino
A decisão de avançar para um novo mercado não pode, sob qualquer pretexto, assentar unicamente em dados secundários de acesso livre ao navegador de busca, suposições internas ou análises construídas à distância, por mais eloquentemente que estas sejam apresentadas em relatórios ou apresentações corporativas. A tentação de validar planos de internacionalização com base em estatísticas superficiais ou pesquisasinformais, representa umrisco estratégico de grande magnitude – ainda que muitas vezes disfarçado de racionalidade económica. Não é aqui que se poupa.para poupar uns trocos. Um estudo de mercado digno desse nome requer trabalho de campo, conhecimento contextual, isenção analítica e proximidade com os parceiros internacionais. Depender exclusivamente da sua equipa doméstica, por mais competentes e motivadas que seja, resulta frequentemente em diagnósticos enviesados, projeções desajustadas e decisões de entrada assentes em percepções e não em evidência. Sem este rigor, corre-se o risco de subdimensionar ou sobrevalorizar o mercado, comprometendo não apenas os resultados da operação, mas também a moral interna, o compromisso das equipas e a reputação da organização. Ignorar esta etapa crítica é não apenas um erro técnico, é uma falha de liderança.
É nesse espírito que os conceitos que descrevo no meu novo livro A Bíblia da Internacionalização se apresentam como um convite à transformação. Sem prometer atalhos, e academicamente sustentados no modelo Internationalization Operation System (IOSy,™), o qual foi desenhado para apoiar organizações a compreenderem o seu grau de preparação, ajustarem a sua estrutura e ativarem, com inteligência e confiança, a sua expansão internacional, a internacionalização deve ser vista como um processo metódico e sistemático.
Ao assumir a internacionalização como um processo sistemático está, acima de tudo, a reconhecer que o crescimento sustentável em mercados externos depende menos da velocidade de entrada e mais da qualidade da preparação. As organizações que adotam uma abordagem fundamentada, assente em dados, análises de risco e inteligência organizacional, posicionam-se de forma mais resiliente face à complexidade dos mercados globais instáveis. Num contexto económico volátil, em que as variáveis geopolíticas e tecnológicas reconfiguram constantemente as dinâmicas de negócio, a capacidade de executar com precisão estratégica torna-se uma vantagem competitiva crítica. O sucesso internacional reside na criação de valor duradouro com base em decisões estruturadas, adaptabilidade e consistência. A internacionalização recompensa os que transformam visão em ação sustentável – fora isso, há apenas o eco ilusório de progresso.
