Randstad Insight: Tendências de Talento 2023
Quando a vida lhe dá limões, faça limonada. Este antigo provérbio não podia ser mais adequado para os líderes do capital humano que gerem o ambiente tumultuoso dos dias de hoje. Os desenvolvimentos económicos globais perturbam seriamente os seus objectivos e ambições, principalmente com a diminuição dos recursos. Mas embora enfrentem uma adversidade crescente, os empregadores estão a levar a cabo uma tarefa maciça na transformação das suas forças de trabalho.
Na nossa pesquisa Tendências de Talento 2023, a Randstad Sourceright, que faz agora parte da Randstad Enterprise, inquiriu mais de 900 líderes de topo e de capital humano em 18 mercados de todo o mundo. Os resultados mostram que os líderes de talentos ainda estão a fazer limonada. Após demonstrarem uma tremenda liderança durante a pandemia e subsequente recuperação, trabalham agora para garantir que a sua força de trabalho esteja pronta para qualquer contingência. Estão a dar prioridade ao valor a longo prazo e ao impacto empresarial, tendo descido do frenesim de contratações de 2021 e 2022 que deixou pouco tempo para muito mais.
Com as contratações a abrandarem, os executivos de RH trabalham mais de perto com a empresa para posicionar a sua força de trabalho tanto para a queda como para a eventual recuperação da economia global. Isto está a ser feito com práticas inovadoras e experiências de talento excepcionais que criam empenho, satisfação, produtividade e retenção – tudo isto enquanto se gere com recursos limitados. Ao concentrar-se em cada etapa do ciclo de vida do talento – da atracção e envolvimento até à contratação, desenvolvimento e mobilidade interna, e à transição de carreira e reforma -, esta abordagem assegura o valor enriquecedor dos RH em cada ponto de contacto importante da vida profissional de uma pessoa.
A tecnologia também desempenha um papel importante no fornecimento de uma experiência altamente envolvente, mas é apenas um facilitador e não o objectivo principal. As empresas que colocam os colaboradores em primeiro lugar e a tecnologia em segundo lugar experimentam mais sucesso com grandes projectos tecnológicos de RH. Josh Bersin, analista do sector, observa que a experiência dos colaboradores está agora no topo dos principais sistemas de capital humano devido à sua importância para a estratégia de talento empresarial.
E se as lições dos últimos três anos nos ensinaram alguma coisa, é que as necessidades de talento nunca podem ser saciadas, independentemente dos ciclos económicos. Quase metade dos líderes do capital humano (42%) referem-nos que a escassez e as pessoas que se reformam continuam a ser um dos seus maiores pontos problemáticos ou têm impacto negativo nos seus negócios – o valor mais alto relatado em toda a história do Tendências de Talento. Sim, a contratação abrandou e houve despedimentos, mas a realidade é que ainda há falta de competências altamente procuradas, e muitas empresas ainda estão a adquirir talento ou a requalificar os colaboradores existentes para os passar para outras funções. A digitalização contínua é um factor enorme por detrás desta necessidade.
Portanto, em tempos cada vez mais complexos, como criar uma vantagem empresarial a partir da incerteza do mercado actual para criar valor a longo prazo? Que medidas precisa de tomar para orientar o seu talento de modo a atingir o seu verdadeiro potencial e desenvolver uma força de trabalho mais sustentável? Como irá proporcionar experiências laborais mais significativas e orientadas pela missão para o seu talento, a fim de os manter envolvidos e apoiar a sua marca? Este relatório revela tendências que o ajudarão a criar o seu projecto de talento empresarial e a desenvolver ainda mais o que significa ser uma organização centrada nas pessoas e ágil, na qual as estratégias de força de trabalho e as estratégias empresariais estão perfeitamente alinhadas.
1 – COLOCAR DE NOVO A CRIAÇÃO DE VALOR NO TOPO DA SUA LISTA DE PRIORIDADES.
Está a considerar os efeitos a longo prazo das decisões de talento que toma hoje?
Nos últimos dois anos, os líderes de talentos têm desempenhado um papel fulcral para permitir que as suas empresas enfrentem desafios sem precedentes e a recuperação económica global. A procura dos seus conhecimentos tem sido intensa, à medida que as empresas se viram para novas formas de trabalho, empreendem uma digitalização acelerada, e experimentam uma rápida expansão. Mas como o ritmo de contratação se moderou consideravelmente, há uma maior oportunidade de criar valor a longo prazo para o negócio. À medida que surgem novas prioridades, e os líderes podem reorientar as suas bases, é provável que vejam mais resultados nos anos vindouros.
Para começar, a transformação dos RH deve estar no topo das prioridades dos principais empreendimentos organizacionais. Esta reinvenção é uma jornada contínua que nos últimos anos mudou marcadamente os RH de uma função centrada nos negócios e processos para uma função centrada nas pessoas e na experiência, segundo Josh Bersin. Para ser mais estratégica, uma avaliação contínua dos processos, tecnologias e políticas com impacto nos talentos internos e externos deve estar no topo das atenções.
Com as tendências de contratação a abrandar, no entanto, as empresas têm a oportunidade de adoptar mudanças que irão melhorar a satisfação dos talentos a longo prazo. Concentrar-se na melhoria da experiência do talento e dos factores que impulsionam a lealdade, o empenho e a mobilidade na carreira. Criar políticas claras de trabalho à distância e flexível, ofertas de formação e desenvolvimento, e mobilidade interna e oportunidades de progressão na carreira. Efectuar a mudança com vista ao futuro – e ao ciclo de vida completo do talento, desde a atracção ao emprego e à saída – em vez de apenas obter resultados no próximo trimestre é imperativo para a saúde a longo prazo da sua força de trabalho.
2 – VENCER A ESCASSEZ DE TALENTOS COM UMA EXPERIÊNCIA DE TALENTO PROPOSITADA.
As suas estratégias de talento estão alinhadas com os valores pessoais e profissionais da sua força de trabalho?
Como é que as empresas estão a melhorar a sua experiência de talento? A nossa pesquisa mostra que os líderes do capital humano estão a investir em várias áreas, desde fazer da diversidade, equidade e inclusão (DEI) uma peça central da sua estratégia para o talento (citada por 74% dos inquiridos) até à implementação de tecnologia destinada a melhorar o envolvimento (72%). Alguns estão a estabelecer parâmetros de referência, com 69% a investirem em auditorias internas para mapearem a experiência do candidato, da procura de emprego até à contratação. E outros estão a criar comunidades de talento específicas e planos de conteúdo para envolver e alimentar futuros talentos (71%).
Estas medidas são concebidas para criar uma organização irresistível destinada a incentivar a inovação, fomentar a lealdade, aumentar a retenção e elevar o employer brand. As iniciativas devem ser desenvolvidas com o contributo inicial de talentos, e com feedback e colaboração regular de todos os tipos de talentos, como um exercício de desenvolvimento de relações. Este é um dos princípios da criação do que é conhecido como experiência de pessoas (PX) e assegura que as pessoas se sentem valorizadas e ouvidas, e que o negócio atinge os resultados pretendidos. Os inquéritos internos regulares fornecem alguns conhecimentos, mas manter-se actualizado relativamente às tendências do mercado de trabalho também informará as decisões que afectam a experiência do talento.
Para criarem experiências significativas, as empresas devem compreender as motivações monetárias e não financeiras mais importantes para a sua força de trabalho em qualquer momento. Enquanto alguns factores são imutáveis, outros aumentam e diminuem conforme as mudanças de mercado e organizacionais. Mais importante ainda, os esforços devem visar uma mudança a longo prazo que abranja todo o ciclo de vida do talento empresarial.
3 – CRIAR CLAREZA E ESTIMULAR A PRONTIDÃO COM DADOS DO TALENTO.
Como utilizar dados integrados do talento para validar as decisões que a organização toma?
A inteligência e os conhecimentos são indiscutivelmente as ferramentas mais importantes que os líderes do capital humano têm para a execução das suas estratégias. A análise tanto dos dados de talentos internos como dos dados do mercado externo pode ajudar as empresas a compreenderem melhor as suas necessidades actuais e futuras dos talentos, a oferta de competências disponíveis dentro e fora da organização, como permanecer competitivos com compensações e benefícios, e como prever quais as funções que serão preenchidas rápida ou lentamente. Os dados podem ajudar a identificar os talentos que estão em risco de sair e os que beneficiariam do desenvolvimento de competências. Mas embora muitas empresas tenham criado equipas de ciência de dados alta- mente avançadas, algumas estão apenas a começar, se- gundo a consultora analítica Hallie Bregman.
Nos últimos anos, a inteligência de mercado e os conhecimentos ajudaram muitas organizações a melhorar também as práticas diversificadas e equitativas da força de trabalho. Para além dos indicadores mais simples, como a diversidade de candidatos ou o número de mulheres contratadas, as empresas estão a compreender mais profundamente como podem alcançar melhores resultados em termos de diversidade, equidade e inclusão (DEI), o que também resulta num melhor desempenho empresarial. As métricas expandidas incluem a progressão interna profissional de diversos colaboradores, taxas de retenção, horas gastas em mentoria, participação em formação de DEI e disponibilidade de diversos talentos, entre outros. Segundo o Knowledge at Wharton, a análise ajuda as empresas a compreenderem tanto a correlação como a causalidade, produzindo conhecimentos valiosos que lhes permitem passar da prática aos resultados.
Para além da DEI, existem inúmeras utilizações para as plataformas de dados dos talentos, que estão a crescer em escala. Impulsionada pela lA e desenvolvida para oferecer uma experiência semelhante à do consumidor, a nova geração de ferramentas de dados ajuda as empresas a alcançar mais clareza e melhores tomadas de decisão do que nunca.
4 – OPTIMIZAR OS INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA PARA AUMENTAR A CRIAÇÃO DE VALOR.
Já descobriu todo o valor que pode obter das tecnologias implementadas antes de considerar novas implementações?
De acordo com a nossa pesquisa, uma maioria (51%) dos líderes de talentos concordam que a transformação digital está a avançar demasiado depressa, e que não estão a acompanhar as mudanças. Mais de um terço (37%) estão convencidos de que os seus concorrentes gastam mais do que eles em lA, automação e robótica, e 43% acreditam o mesmo sobre os investimentos dos seus concorrentes na inovação em talento em geral.
Mas à medida que as empresas apertam os orçamentos de RH na economia incerta de hoje, é provável que os investimentos em tecnologia diminuam este ano. Será que a redução levará a um abrandamento da digitalização para organizações em todo o mundo? Não se as empresas optimizarem os seus investimentos existentes. Criar uma melhor experiência do utilizador, integrar conjuntos de ferramentas díspares, e concentrar-se nos objectivos-chave da mudança pode ter impacto mensurável sem gastar em inovações. Segundo a Deloitte, isto pode ser feito através da iteração do design e da simplificação de processos.
No entanto, se a sua empresa der prioridade aos investimentos tecnológicos este ano, considere ferramentas que aumentam a colaboração e a inovação. As preocupações de que o trabalho virtual asfixiou a criatividade continuam a preocupar os executivos, mas a tecnologia certa pode impulsionar a ligação, o empenho, o crescimento e a criatividade. Para aumentar a atracção de talento e o empenho, os empregadores dizem estar a investir em plataformas de formação e desenvolvimento (63%); na tecnologia de coaching de carreira (57%): na cultura no local de trabalho, feedback e sistemas de empenho (56%); e em plataformas de colaboração (54%), entre outros.
5 – DESBLOQUEAR O POTENCIAL DA FORÇA DE TRABALHO COM MOBILIDADE INTERNA.
Tem uma estratégia abrangente de desenvolvimento de carreira que estimule o talento e responda às necessidades da empresa em termos de novas competências?
A nossa pesquisa Tendências de Talento 2023 revela que os líderes do capital humano reconhecem quão crítica é a mobilidade do talento: um em cada três espera que a mobilidade de carreiras e a reafectação de talentos desempenhe um papel mais importante nas suas estratégias de talento este ano. É por isso que – mesmo quando enfrentam restrições orçamentais – 56% esperam aumentar as despesas em plataformas internas de mobilidade de talento. Também apoiando a mobilidade interna, 76% revelam estar a dar mais ênfase à qualificação e ao envolvimento na carreira.
Isto é encorajador porque, apesar de os últimos dias de orçamentos de contratação ilimitados terem chegado ao fim, as empresas ainda podem aceder às competências de que necessitam para impulsionarem a inovação e o crescimento, proporcionando novos percursos profissionais aos seus valiosos talentos. A ideia de que o talento deve ser empregado em trabalhos ou funções em silos está a ficar rapidamente ultrapassada. Mais organizações estão a alavancar pessoas em funções transversais que tiram o máximo partido das suas competências. Os colaboradores acolheram a ideia de freelancer interno, escolhendo projectos que os entusiasmam e aceitando oportunidades de aprender com várias partes do negócio.
Para melhorar a experiência do talento, um mercado interno, um currículo de competências e coaching devem ser bem integrados no sistema de plataforma de aprendizagem de uma empresa para que os participantes recebam uma experiência semelhante à do consumidor. Ao fazê-lo, é possível captar todo o ciclo de vida dos dados para os colaboradores, enquanto lhes fornece uma visão em tempo real que podem usar para aprender e progredir profissionalmente.
6 – CRIAR UM MOTOR DE APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO QUE ELEVA O DESEMPENHO EMPRESARIAL.
Está a fazer avançar o desempenho da empresa através do desenvolvimento de competências para toda a vida?
Ao longo dos últimos anos, muitas organizações têm percebido que o reskilling e o upskilling se tornaram componentes mais críticos das suas estratégias globais de talento. Embora os líderes da aquisição de talento tenham ajudado as suas empresas a obter importantes conjuntos de competências durante os recentes surtos de crescimento, a força de trabalho que criaram provavelmente exige investimentos contínuos significativos. Isto deve ser feito com um forte enfoque no desenvolvimento de competências, ferramentas para facilitar a aprendizagem, e encorajamento contínuo para ajudar os talentos a abraçar a aprendizagem. Só então os empregadores poderão acompanhar a evolução das necessidades e dos mercados de competências, sem contratações em massa.
Fundamental para o avanço da aprendizagem e desenvolvimento é a disponibilidade de recursos de competências, e as empresas que alocam um orçamento adicional para esta área. A maioria (76%) está a colocar maior ênfase no desenvolvimento de competências dos colaboradores e no envolvimento na carreira. Pouco mais de metade (51%) relata a utilização de competências e coaching especificamente para lidar com a escassez de talentos. E as iniciativas de aprendizagem e desenvolvimento não se limitam apenas ao desenvolvimento de competências difíceis; muitos empregadores investem no coaching para desenvolver os talentos de competências transversais necessários na próxima etapa das suas carreiras. De facto, 66% relatam uma experiência positiva ou transformadora com a implementação ou incorporação de coaching democratizado no ano passado.
A tecnologia também ajuda as pessoas a prepararem-se para mudanças na procura de competências. Mais de metade (57%) relata investir em tecnologia de coaching de carreira, 63% investem mais em plataformas de formação e desenvolvimento, e 15% afirmam que esta tecnologia tem o maior impacto positivo na atracção e ligação ao talento (atrás apenas das ferramentas de dados do talento). Muitas outras tecnologias de formação ganham força, incluindo a gamificação com RV/RA: 45% das organizações reportam aqui fortes investimentos.
A aprendizagem e desenvolvimento é uma parte em rápido crescimento do projecto de talento empresarial de cada empresa. Só oferecendo oportunidades de aprendizagem ao longo dos percursos profissionais das suas pessoas é que as empresas podem alcançar a agilidade de que necessitam para competir.
7 – LIDERAR COM COMPAIXÃO DURANTE REFORMULAÇÕES.
Está a planear o nível adequado de apoio financeiro, coaching e de saúde mental se tiver de gerir despedimentos?
As reduções generalizadas em vigor provaram ser um teste ao carácter e aos valores corporativos. Algumas organizações têm sido líderes fantásticos na redução compassiva do tamanho. Outras, contudo, têm sido um exemplo sobre o que não fazer, uma vez que a sua má execução tem causado danos imensuráveis às suas marcas empresariais e patronais. À medida que as empresas reavaliam e reequilibram as suas forças de trabalho, a preocupação com os talentos afectados e retidos deve ser prioridade em qualquer acção. Há uma responsabilidade empresarial inerente ao emprego de pessoas. Para além disto, só faz sentido, em termos comerciais, ter um tamanho compassivamente correcto.
Algumas empresas têm tido diálogos honestos com toda a sua força de trabalho sobre a necessidade de reequilibrar e a razão pela qual certas funções foram eliminadas. Ofereceram generosas licenças de despedimento, serviços de outplacement e coaching, cobertura alargada de cuidados de saúde, e aquisição de acções. Outros agiram de forma insensível e severa, fazendo com que as pessoas questionassem porque é que alguém trabalharia para eles no futuro. Exemplos recentemente destacados na imprensa incluem acções prejudiciais, como o anúncio de cortes através de emails de grupo, ameaças a colaboradores que discutem as suas situações externamente, e o bloqueio do acesso de colaboradores a sistemas antes de serem informados do seu despedimento.
Os despedimentos são uma parte difícil, mas necessária, do desenvolvimento de muitas organizações, mas a maneira como as pessoas são tratadas no processo revela muito da cultura, dos valores e, acima de tudo, da liderança da empresa. Ao demonstrar que as pessoas são a sua principal prioridade, pode executar eticamente as reduções enquanto atinge os objectivos empresariais mais importantes.
8 – TRANSFORMAR AS BOAS INTENÇÕES DA DEI EM ACÇÕES COM IMPACTO.
Está a tomar as acções certas para fazer da diversidade, equidade e estratégia de inclusão mais do que um exercício de bem-estar?
Uma das formas mais eficazes de os líderes do capital humano terem um impacto tangível e significativo nas suas organizações é dar prioridade à diversidade, equidade e inclusão (DEI). No actual mercado de trabalho centrado no talento, um número crescente de pessoas acredita que os seus empregadores têm a obrigação de criar uma mão-de-obra tão inclusiva quanto possível, para que todos possam ser valorizados e bem-sucedidos. As acções significativas de DEI incorporadas em todo o ciclo de vida do talento são fundamentais para a execução de uma estratégia de sucesso de talento empresarial.
Simultaneamente, existe uma grande desconexão entre como as organizações valorizam a DEI e como a põem em prática. Existe um forte declínio global de ano para ano nas estratégias que os empregadores utilizam para apoiar a DEI. A formação em tendenciosidade diminuiu nove pontos para apenas 15%; as equipas autogeridas caíram 13 pontos para 20%; a lA para reduzir a tendenciosidade caiu oito pontos para 16%; os programas consagrados de formação em DEI caíram seis pontos para 35%; e a utilização de task forces caiu cinco pontos para 26%. Quedas semelhantes são visíveis em programas de responsabilidade social, na transparência das compensações e em processos de queixas.
Embora a tendenciosidade inconsciente possa ser difícil de mudar, uma abundância de cursos de formação e ferramentas inteligentes pode ajudar a minimizar práticas desleais na contratação, recompensa e promoção das suas pessoas. As organizações devem concentrar-se em cultivar uma cultura de inclusão e pertença que se traduza numa representação justa a todos os níveis da empresa. Apoiada por dados e ferramentas que proporcionam uma visão abrangente das práticas a nível empresarial, uma abordagem orientada para resultados é a melhor forma de alcançar uma força de trabalho verdadeiramente diversificada e inclusiva.
9 – CONTINUAR A DAR PRIORIDADE AO BEM-ESTAR QUE AINDA IMPORTA.
As suas pessoas ainda se sentem apoiadas no trabalho?
A força de trabalho global tem passado por muito nos últimos três anos. Desde enfrentar uma crise existencial e uma ameaça à saúde, até ao trabalho remoto que colocou o trabalho e a vida pessoal sob o mesmo tecto, a uma crise na Ucrânia que ameaça a segurança das famílias, à inflação e às condições económicas que criam incerteza. Pelo caminho, as horas de trabalho aumentaram, as exigências profissionais intensificaram-se, e um elevado custo de vida corrói os salários. Não surpreende que os níveis de stress dos trabalhadores tenham atingido um máximo histórico mundialmente nos últimos anos.
A nossa pesquisa Tendências de Talento 2023 descobriu que os líderes empresariais também sentem o peso destes factores. Mais de um terço (35%) cita a incerteza económica como tendo um impacto negativo no negócio. Trinta e seis por cento (36%) afirmam o mesmo sobre a inflação, e 29% citam os impactos negativos da incerteza geopolítica. Estes são os pontos problemáticos mais citados após a escassez de talentos. Pode ser por isso que o bem-estar continua a ser um foco para os líderes de RH; 54% relatam estar a gastar mais em programas de bem-estar e segurança este ano.
O bem-estar continuará a ser um imperativo empresarial importante nos próximos meses, uma vez que a população activa enfrenta um futuro incerto. Mantê-los física e mentalmente em forma será uma maneira de as empresas sustentarem a produtividade e o empenho no futuro.
10 – DESTAQUE-SE COM AS SUAS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE (ESG).
Está pronto para mostrar como a sua organização cria um futuro de trabalho mais equitativo e sustentável?
A pandemia levou muitas pessoas a reavaliarem os seus empregos e carreiras. Desejando melhores salários e mais propósito nas suas carreiras, milhões de pessoas abandonaram os seus empregos e encontraram novas funções ou abandonaram por completo o mercado de trabalho. Mesmo agora, com condições económicas incertas pela frente, o mercado de trabalho continua forte, e o talento ainda anseia por fazer algo significativo e orientado para a missão.
Apesar de mais de três quartos dos trabalhadores inquiridos afirmarem que as questões do ESG são importantes para eles, os empregadores subestimam a sua importância. A nossa pesquisa mostra que apenas 22% acreditam que fornecer pormenores sobre os programas de responsabilidade social e sustentabilidade (RSE) da empresa é importante para a experiência do candidato. Mais de metade (58%) refere que embora compreendam a importância das práticas de sustentabilidade, preocupam-se com o seu impacto negativo na rentabilidade, e 59% podem recuar nas iniciativas ambientais se houver uma recessão económica.
Mais do que apenas uma forma de atrair talento, as práticas de sustentabilidade de uma empresa podem manter a sua força de trabalho empenhada, concentrada e realizada. Destacar como o seu trabalho contribui positivamente para o ambiente, clientes e sociedade é um poderoso motivador e inspira grande trabalho. É também uma forma eficaz de inverter o declínio da motivação, e de aumentar a lealdade da força de trabalho e a produtividade.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 205 de Abril de 2023