Randstad Insight: Capacitar as pessoas que estão no centro do seu negócio
Prosperar ou sobreviver: consegue desbloquear o potencial humano com a capacitação da Inteligência Artificial?
As mudanças no mundo do trabalho aceleraram. Desde a pandemia, uma série de tendências emergentes e existentes convergiram rapidamente para mudar como o trabalho é visto e realizado. A flexibilidade do emprego, a crescente falta de competências, uma força de trabalho que atravessa gerações e, agora, o crescimento da IA generativa e de outras formas de IA remodelaram organizações, mercados e economias.
Estes factores significam que precisamos de novas ideias, de novas formas de pensar e de novas formas de fazer as coisas, à medida que reescrevemos o futuro do trabalho e o futuro do talento. A evolução nunca é um processo linear, mas as escolhas estratégicas da força de trabalho que os líderes de talento fazem hoje podem ter um impacto duradouro nas suas organizações. A forma e a rapidez com que se adopta a IA, por exemplo, determinarão a velocidade e a intensidade com que a transformação ocorre e se consolida. Também ditará a eficácia da mitigação contra a escassez de talentos. Se não prestar atenção urgente, a sua empresa pode acabar por ficar para trás.
O estudo Talent Trends 2024 da Randstad Enterprise, que inquiriu 1076 líderes de topo e de capital humano em 21 mercados em todo o mundo, conclui que os empregadores estão cada vez mais preocupados com a sua capacidade de obter as competências de que a sua empresa necessita para prosperar nos actuais ambientes desafiantes. Quase três quartos (72%) relatam que a falta de competências criará maiores desafios para os seus negócios num futuro próximo – um total superior aos 64% do ano passado e o mais alto desde 2019. Além disso, 77% afirmam que o aumento da automação afecta o planeamento da força de trabalho e muda o talento necessário nas suas organizações, o nível mais alto alguma vez registado na história do Talent Trends.
Esta é a era da inteligência artificial e humana a trabalhar em conjunto para alcançarem uma força de trabalho optimizada, diferente de qualquer outra antes dela. A inovação e a ideação nunca foram tão acessíveis.
De facto, a pesquisa Talent Trends deste ano revela que os líderes de talento não se sentem preparados; 56% sentem que a transformação digital avança demasiado depressa e que não conseguem acompanhar o ritmo. Mas, para além da tecnologia, os dois principais desafios que os líderes de talento esperam enfrentar no futuro baseiam-se nas competências: aumento da concorrência por competências difíceis de encontrar (34%) e escassez crescente de competências especializadas (32%). E, ao mesmo tempo, referem que se esperam que os RH façam mais com menos este ano (64%).
Qual a melhor forma de os empregadores responderem a estas preocupações e aceitarem a mudança inevitável? Vemos três áreas principais de enfoque que podem ser prioritárias para desbloquear o potencial e potenciar tanto a tecnologia como as pessoas no centro da sua empresa:
- Tecnologia facilitadora: explorar e compreender como a tecnologia pode agora tornar possível o anteriormente impossível no que diz respeito às suas estratégias de talento;
- Capacidade de talento: abraçar a revolução para além das competências, repensar como contratar e desenvolver o talento ao longo das suas carreiras, com especial ênfase nas aspirações, no trabalho que é essencial e impactante, e na forma de colocar mais trabalhadores num estado de fluxo constante;
- Experiências capacitantes: criar culturas e experiências pessoais que não só satisfaçam as expectativas dos talentos, como também mantenham os seus colaboradores altamente empenhados e dispostos a demonstrar um esforço discricionário sustentado.
Um esforço coordenado para incutir cultura, objectivo e aprendizagem nas pessoas resultará, em última análise, numa força de trabalho mais empenhada e preparada para a dinâmica de um mercado em rápida mudança. A chave para o sucesso continua a ser a identificação e o investimento no potencial humano, o que conduzirá à agilidade, à especialização e ao acesso às competências certas no momento certo. Mais importante ainda, à medida que a sua empresa redefine o futuro do trabalho, poderá escolher as formas mais adequadas de trabalhar, para além dos padrões de localização ou de tempo.
SOBRE A PESQUISA TALENT TRENDS 2024
Agora no seu nono ano, a pesquisa Talent Trends da Randstad Enterprise fornece os conhecimentos de que os líderes de capital humano necessitam para impulsionarem a agilidade empresarial e os resultados com as suas estratégias de talento.
A pesquisa Talent Trends 2024 é um inquérito a 1076 líderes de topo e de capital humano em organizações globais e regionais em 21 mercados mundiais. É o nosso maior inquérito de sempre e foi concebido para ajudar os nossos clientes e a comunidade empresarial a compreenderem as principais tendências de RH e de aquisição de talentos para 2024. Este ano, a nossa pesquisa revela como os empregadores se estão a adaptar à rápida transformação digital; a desbloquear o potencial da tecnologia, dos dados e das pessoas, o verdadeiro coração do seu negócio; e a criar forças de trabalho qualificadas e sustentáveis que dão vida aos objectivos das suas empresas.
Realizados por terceiros em nome da Randstad Enterprise, os painéis de inquérito são compostos por líderes empresariais que influenciam as decisões estratégicas e operacionais das suas organizações. Os inquéritos online foram realizados mediante painéis externos durante o quarto trimestre de 2023. As entrevistas foram auto-administradas e podem ser realizadas em vários dispositivos (incluindo telemóveis, tablets, computadores e portáteis).
AS 10 PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DE TALENTO PARA 2024
- A era da inteligência humana e artificial – juntas
1. A lA redefine como o trabalho é feito;
2. A tecnologia coloca a aquisição de talentos no centro de toda a estratégia de talentos;
3. A gestão de talentos avança com o poder da lA e dos dados;
4. A lA ilumina o potencial humano e democratiza a mobilidade interna de talentos.
- A ascensão imparável da revolução do talento para além das competências
5. As competências e as motivações core inerentes emergem como critérios obrigatórios;
6. Os líderes do capital humano agitam as águas na empresa.
- Os investimentos na experiência e cultura das pessoas compensam
7. A revolução do trabalho híbrido continua a ser uma vantagem;
8. A cultura torna-se um importante motivador de talentos;
9. A diversidade prospera apesar das adversidades;
10. A batalha da produtividade é ganha com o potencial humano.
- A era da inteligência humana e artificial – juntas
1. A IA redefine como o trabalho é feito;
2. A tecnologia coloca a aquisição de talentos no centro de toda a estratégia de talentos;
3. A gestão de talentos dá um salto com o poder da IA e dos dados;
4. A lA ilumina o potencial humano e democratiza a mobilidade interna de talentos.
1. A IA REDEFINE COMO O TRABALHO É FEITO
Três perguntas que deve fazer
1. Já começámos a identificar formas de melhorar o desempenho e a produtividade humana com a utilização da automatização?
2. Como podemos introduzir eticamente a inovação que irá melhorar a eficiência sem alarmar a força de trabalho?
3. Temos uma estratégia clara de “comprar, construir, pedir emprestado, saltar ou usar bots” de modo a adquirir as competências necessárias para gerir os investimentos e a aplicação da IA em toda a nossa organização?
Cinco formas de prosperar numa época dinâmica
1. Comece por definir as directrizes e as normas éticas da IA para criar um entendimento comum sobre como quer e como não quer usar a IA enquanto organização. Por exemplo, a Randstad Enterprise definiu quatro pilares na sua utilização da IA: as pessoas em primeiro lugar; supervisão humana; transparência; e explicabilidade. A nossa abordagem “IA para humanos”, e não “IA em vez de humanos”, levou à criação de um kit de ferramentas para recrutadores e impulsionou interacções nas nossas plataformas de inteligência. A sua bússola ética ajudará a definir os seus casos de utilização e orientá-lo-á no recrutamento dos membros certos para a sua equipa de IA.
2. Considere a possibilidade de nomear um líder de IA para apoiar o CIO. Este especialista na matéria pode ajudar a liderar a integração da lA nos sistemas de toda a empresa, para uma experiência mais fluida.
3. Dê prioridade à transparência e acelere a introdução da automatização para ajudar as pessoas na transição para novas formas de trabalho. Isso irá minimizar o medo, o preconceito e o risco na forma como a IA é usada para ajudar as pessoas no seu trabalho, enquanto incentiva a adopção.
4. Como a IA ainda não está regulamentada na maioria dos mercados, desenvolva um mapa dinâmico que se adapte à legislação futura. Ser flexível na forma como a IA é utilizada no local de trabalho ajudará a garantir que a sua organização se mantém ágil em tempos de incerteza.
5. Procure equipas na sua empresa que estejam entusiasmadas com a oportunidade de liderar a IA, que estejam capacitadas digitalmente e que beneficiariam muito tendo a IA como uma nova colega de equipa. Encontre formas de partilhar o sucesso dos seus primeiros utilizadores com a organização para criar entusiasmo, demonstrar valor e impulsionar a mudança em conjunto.
2. A TECNOLOGIA COLOCA A AQUISIÇÃO DE TALENTOS NO CENTRO DE TODA A ESTRATÉGIA DE TALENTOS
Três perguntas que deve fazer
1. Do que precisam os nossos consultores de talentos e recrutadores para evoluírem efectivamente, além do simples preenchimento de requisições, para a resolução de desafios com opções de recursos que atinjam o objectivo final do negócio?
2. Como podemos dar prioridade aos investimentos em tecnologia que melhoram de forma mensurável e contínua a experiência do talento durante a aquisição de talentos?
3. Como podemos ajudar os líderes empresariais a identificarem melhor as necessidades actuais e futuras em termos de recursos e a utilizarem ferramentas capacitadas pela IA para obterem, seleccionarem e desenvolverem os talentos certos?
Cinco formas de potenciar a aquisição de talentos com a IA e a automatização
1. Identifique tarefas repetitivas de trabalho intensivo que possam ser automatizadas utilizando a IA e outras tecnologias para que os recrutadores e consultores de talentos se possam concentrar mais na identificação do potencial humano e na adequação ao objectivo.
2. Explore como as tecnologias inteligentes o podem ajudar a converter dados em informações que impulsionem a aquisição de talentos. Trabalhe com consultores de talentos para compreender o tipo de informações de que necessitar para encontrar e avaliar candidatos externos e internos.
3. Crie um plano para ensinar aos líderes de capital humano as várias tecnologias, plataformas e ferramentas de aquisição de talentos disponíveis. O ritmo da mudança está a aumentar, pelo que mantê-los informados é essencial para o sucesso.
4. Considere a possibilidade de nomear um líder de IA que se dedique à função de aquisição de talentos e possa identificar casos práticos de utilização da tecnologia, pro- mover uma adopção rápida com uma elevada taxa de retorno e garantir práticas seguras e conformes.
5. As soluções baseadas na IA estão a crescer a grande velocidade para o recrutamento e outros serviços de gestão de talentos, por isso tenha cuidado na selecção de ferramentas e sistemas. Considere a facilidade de integração, as aplicações éticas e a funcionalidade para garantir que existe um caminho de migração para futuras actualizações.
3. A GESTÃO DE TALENTOS AVANÇA COM O PODER DA IA E DOS DADOS
Três perguntas que deve fazer
1. Quais os pontos cegos nos nossos dados que impedem a avaliação, o envolvimento, o desenvolvimento e a mobilidade eficazes de candidatos, colaboradores e talentos contingentes?
2. Que casos de utilização na atracção, contratação, desenvolvimento e gestão de talentos criarão o maior impacto positivo no negócio – e rapidamente – através de dados sobre o talento?
3. Estamos a ter em conta as competências especializa das, a experiência interna e os recursos necessários para implementarmos e integrarmos com sucesso os dados sobre o talento em objectivos e acções específicas do negócio e da força de trabalho?
Cinco formas de optimizar os dados sobre o talento com base na lA
1. Antes de considerar a forma de acelerar a utilização dos dados sobre o talento na sua empresa, defina claramente os problemas que pretende resolver e as perguntas a que quer responder. Isto ajudá-lo-á a dar prioridade aos projectos e a definir um caminho a seguir.
2. Até a IA terá dificuldade em compreender dados de má qualidade. Certifique-se de que as informações que tenciona obter se baseiam em conjuntos de dados optimizados e limpos. A integridade dos dados é fundamental.
3. Pense em como analisar os dados internos e as informações do mercado externo ao tomar decisões. Isto dar-lhe-á uma imagem completa da disponibilidade de competências, taxas de compensação, expectativas de talentos e muito mais, levando a decisões mais inteligentes sobre a força de trabalho.
4. O modo como utiliza, armazena, protege e gere os seus dados é tão importante como a sua integridade. Certifique-se de que consulta as suas equipas jurídicas e de risco para desenvolver práticas éticas, conformes e transparentes que evitarão a criação de novas áreas de risco para a sua organização.
5. Determine que função (ou funções) detém a plataforma de dados – o gabinete de dados, a aquisição de talentos, a I&D, a mobilidade interna ou a análise de pessoas. Normalmente, é a função que orçamentou as despesas, mas pode tratar-se de um investimento conjunto, pelo que deve ser clarificado quem é o responsável adequado.
4. A IA ILUMINA O POTENCIAL HUMANO E DEMOCRATIZA A MOBILIDADE INTERNA DE TALENTOS
Três perguntas que deve fazer
1. Que ferramentas de IA podem ajudar-nos a detectar e a introduzir novas competências na nossa ontologia de competências, bem como a identificar e a mobilizar o talento interno para as funções certas?
2. Oferecemos realmente mobilidade interna e progressão na carreira a toda a nossa força de trabalho, ou existem lacunas que deixam populações de pessoas em risco de serem deixadas para trás?
3. Como pode um mercado interno ajudar os nossos colaboradores a assumirem o controlo da sua progressão na carreira enquanto exploram novas funções, modalidades de trabalho e áreas da empresa?
Cinco formas de incentivar o movimento dinâmico na sua força de trabalho
1. A aquisição de talentos deve desempenhar um papel central nos seus esforços de mobilidade interna de talentos, por isso, certifique-se de que obtém o seu contributo ao fazer investimentos em IA.
2. Crie uma orientação de carreira atractiva que tenha em conta não só as necessidades de competências, mas também as aspirações e o potencial das pessoas para assumirem novas funções na empresa.
3. Para além de fornecer recursos de qualificação que ajudem as pessoas a atingir os seus objectivos de carreira, prepare os talentos com apoio de coaching. Eles precisam de estar profissional e mentalmente preparados para avançarem com sucesso nas suas carreiras.
4. Considere a possibilidade de utilizar a IA para registar a aprendizagem informal e deduzir as competências das experiências no local de trabalho e outras. Isto permite à sua organização ter uma visão mais alargada da disponibilidade de competências na sua força de trabalho e ajudá-lo-á a identificar as pessoas com potencial para se deslocarem para outras funções.
5. Encoraje e incentive os colaboradores a fazerem bom uso dos recursos de aprendizagem e desenvolvimento. Utilize histórias de sucesso do percurso do talento, dados e outras estratégias de narração de histórias para lhes mostrar como podem preparar as suas competências para o futuro e crescer com a sua organização.
A ASCENSÃO IMPARÁVEL DA REVOLUÇÃO DO TALENTO PARA ALÉM DAS COMPETÊNCIAS
5. As competências e as motivações core inerentes emergem como critérios obrigatórios;
6. Os líderes do capital humano agitam as águas na empresa.
5. AS COMPETÊNCIAS E AS MOTIVAÇÕES CORE INERENTES EMERGEM COMO CRITÉRIOS OBRIGATÓRIOS
Três perguntas que deve fazer
1. Que credenciais convencionais, mas desnecessárias, é que a nossa organização ainda insiste em utilizar no recrutamento e promoção de talentos?
2. Quais os obstáculos reais e potenciais que impedem a construção bem-sucedida de uma ontologia de competências e de um modelo de categorização necessários para efectuar a mudança?
3. Que ferramentas podemos utilizar para avaliar o potencial, as competências inerentes e as motivações, de modo a identificarmos eficaz mente as oportunidades de mobilidade de carreira para os nossos colaboradores?
Cinco formas de resolver as suas lacunas de competências com uma mudança baseada em competências
1. Concentre-se em alguns conjuntos de competências de cada vez quando adoptar um modelo baseado em competências. Esta abordagem de menor risco pode ajudar a garantir a gestão da mudança e uma maior probabilidade de sucesso à medida que se testa este modelo.
2. Priorize os investimentos numa tecnologia baseada em IA que o ajudará a criar uma ontologia de competências. As organizações que o fizerem têm maior probabilidade de descobrir e adquirir talento interna e externamente, sem um processo altamente manual.
3. Ao mesmo tempo, não confie apenas na tecnologia para impulsionar a transformação da sua organização. Utilize a inteligência humana da sua equipa e dos seus parceiros para definir os desafios, seleccionar as ferramentas e planear o mapa.
4. Uma abordagem baseada em competências exige uma mudança cultural na sua organização. Use os dados e as histórias de sucesso internas para mostrar aos gestores de contratação por que razão não devem subestimar as competências core inerentes a uma pessoa, mesmo que esta não possua competências técnicas ou eruditas. O potencial e a vontade de aprender rapidamente podem ser um melhor indicador do desempenho futuro do que apenas as qualificações do currículo.
5. Certifique-se de que dispõe de uma estratégia de A&D eficaz e sustentável para apoiar a estratégia. Utilize os dados sobre talento para compreender as competências de que a sua organização necessita actualmente e de que necessitará num futuro próximo, para dar prioridade aos recursos de qualificação que serão fundamentais para uma transformação bem-sucedida.
6. OS LÍDERES DO CAPITAL HUMANO AGITAM AS ÁGUAS NA EMPRESA
Três perguntas que deve fazer
1. Reservo tempo suficiente para aprender mais sobre as vastas mudanças que afectam o nosso negócio, a minha organização e o sector?
2. Já possuo as competências de que necessito para apoiar a tomada de decisões organizacionais numa variedade de tópicos que vão de investimentos em tecnologia a soluções para pessoas subcontratadas e novos modelos operacionais?
3. Quais são os meus pontos fortes e motivações pessoais inerentes e como utilizá-los para fazer avançar os objectivos da empresa, aumentar as minhas próprias competências, inspirar as minhas equipas e liderar a mudança na empresa durante estes tempos de transformação?
Cinco formas de os líderes do capital humano se adaptarem aos tempos de mudança
1. Seja claro e determinado nas suas estratégias de talento e nas iniciativas daí resultantes no meio desta mudança para alinhar melhor os RH com os objectivos dos executivos e as suas filosofias de crescimento.
2. Pense na forma como a abordagem da sua empresa à experiência das pessoas e à criação de relações tem de evoluir para garantir o envolvimento, a satisfação e o crescimento dos talentos.
3. Mais do que nunca, familiarize-se com a IA e com o panorama da tecnologia de RH, uma vez que este está a mudar rapidamente. Participe em grupos de filiação que aproveitam os conhecimentos dos membros que podem partilhar as suas experiências, recomendar soluções e dar dicas sobre a adopção.
4. Considere uma abordagem colectiva para o mandato de talento. Ao capacitar os gestores de linha para tomarem decisões sobre o talento, os líderes de capital humano criam agilidade no talento e melhoram o acesso às competências.
5. Dê prioridade ao tempo para a sua própria aprendizagem e desenvolvimento. Os líderes de capital humano concentram-se frequentemente em satisfazer as necessidades dos outros em primeiro lugar, mas não devem subestimar a importância de as suas competências acompanharem as práticas de gestão da força de trabalho e de liderança prevalecentes.
7. A REVOLUÇÃO DO TRABALHO HÍBRIDO CONTINUA A SER UMA VANTAGEM
Três perguntas que deve fazer
1. Que métricas seguimos para avaliarmos o sucesso das nossas actuais políticas de trabalho remoto e híbrido e se estas apoiam os objectivos das pessoas e da empresa?
2. As nossas actuais políticas de trabalho remoto e híbrido funcionam como um atractivo de talento ou como um obstáculo ao emprego na nossa organização?
3. Que recursos e ferramentas de qualificação são necessários para promover uma maior criatividade, colaboração e interacção social, independentemente da localização dos nossos colaboradores?
Cinco formas de desenvolver políticas eficazes de trabalho à distância e híbrido
1. Defina claramente quais as funções elegíveis para acordos flexíveis e seja tão inclusivo quanto possível. Mesmo que uma função exija uma presença presencial na maior parte do tempo, parte do trabalho pode ser consolidado e realizado fora do local.
2. Crie políticas que optimizem o tempo em que as pessoas estão juntas, de modo a que o tempo de trabalho no escritório proporcione valor real aos seus colaboradores. Não obrigue as pessoas a deslocarem-se para o trabalho só para serem as únicas pessoas sentadas no escritório nesse dia. Marque reuniões presenciais e crie oportunidades para contactos improvisados que estimulem a colaboração e a criatividade
3. Certifique-se de que toda a sua força de trabalho tem acesso a todas as tecnologias necessárias e a serviços de internet adequados para permitir a comunicação e a execução de tarefas, independentemente do local de trabalho.
4. Seja claro quanto à razão de ser das políticas de regresso ao escritório e seja flexível quanto à sua implementação. As chefias directas devem receber orientações e ter flexibilidade na aplicação das políticas com base nas necessidades individuais, desde que as práticas sejam justas e imparciais.
5. Realize inquéritos regulares aos trabalhadores sobre estas políticas para se certificar de que estão alinhadas com as expectativas e as melhores práticas actuais. Se não estiverem, esteja preparado para fazer actualizações e comunicá-las muito antes da sua adopção efectiva.
8. A CULTURA TORNA-SE UM IMPORTANTE MOTIVADOR DE TALENTOS
Três perguntas que deve fazer
1. Estamos realmente a cumprir as promessas da nossa marca corporativa e de em pregador no que diz respeito à cultura, ou estamos apenas a falar?
2. Quais os obstáculos reais que impedem a mudança para uma cultura generativa e em que apoio, serviços e tecnologias teremos de investir para criarmos confiança entre as equipas, facilitarmos a tomada de decisões bem informadas e ajudarmos todos a sentirem-se suficientemente seguros para tomarem decisões calculadas?
3. Como tomamos actualmente decisões importantes sobre a organização e como podemos envolver mais eficaz mente pessoas de todos os níveis da empresa para impulsionar a motivação?
Cinco formas de desbloquear o potencial humano com a sua cultura
1. Crie confiança, encorajando as pessoas a contribuírem abertamente com ideias e a transmitirem informações sem medo de represálias ou do ridículo. Convide (mas não obrigue) todos a darem a sua opinião durante os eventos da equipa e utilize o pensamento de design centrado no ser humano para desenvolver uma cultura de autenticidade, resiliência, inovação e sustentabilidade.
2. Mantenha a cultura fluida e adaptável às mudanças do mercado e aos sentimentos dos talentos. Crie um mecanismo – como grupos de discussão, inquéritos, sessões de brainstorming e horários abertos – para que todos os colaboradores dêem feedback e façam recomendações aos líderes com base no que vêem e sentem no terreno.
3. Como em todos os esforços de gestão da mudança, ao implementar melhorias culturais, conquiste primeiro os detractores para garantir o apoio de todos. Mostre-lhes o valor real que isso irá proporcionar para melhorar a sua experiência e as experiências daqueles com quem trabalham. Envolva os seus contributos para a mudança e adaptação e meça as pontuações do NPS (Net Promotor Score) para acompanhar os progressos.
4. Invista em tecnologias que ajudem o fluxo e o intercâmbio de comunicações. Estas incluem soluções que ajudam a tornar as reuniões mais equitativas e inclusivas, além de divertidas e interactivas.
5. Tenha cuidado para não criar ou manter silos. Estes podem impedir que as informações e os conhecimentos cheguem a outras pessoas que possam beneficiar da partilha de conhecimentos. A transparência e a comunicação aberta em toda a organização são fundamentais para a manter estável.
9. A DIVERSIDADE PROSPERA APESAR DAS ADVERSIDADES
Três perguntas que deve fazer
1. Os nossos princípios e políticas de DEI são justos e defensáveis no caso de uma acção legal civil intentada por funcionários, candidatos ou terceiros?
2. Como é que a procura e o desenvolvimento de talentos de novas formas podem criar uma maior abundância de competências para a nossa organização e, ao mesmo tempo, criar uma maior equidade para a força de trabalho?
3. Proporcionamos formação e acompanhamento adequados aos gestores de nível intermédio, que, em grande medida, aplicam as nossas políticas e práticas de DEI, para garantir que somos inclusivos e estamos em conformidade?
Cinco formas de manter o foco na DEI, mesmo em tempos difíceis
1. Apoie grupos de recursos para colaboradores ou grupos de recursos empresariais para proporcionar um fórum onde colaboradores com interesses relacionados se possam apoiar e orientar mutuamente. Isto resultará num melhor desempenho e numa maior satisfação no trabalho. Consulte estes grupos para obter feedback quando criar políticas que tenham impacto na experiência dos trabalhadores.
2. Ao implementar novas tecnologias ou serviços, peça aos fornecedores que lhe mostrem como essas ferramentas ajudam a promover a DEI na sua organização – seja eliminando preconceitos inconscientes dos processos, criando maior equidade nas oportunidades de formação e desenvolvimento, abrindo a mobilidade interna de talentos, ou adequando melhor as pessoas às funções com base principalmente nas competências.
3. Identifique campeões a todos os níveis da empresa e forneça-lhes recursos para activar as suas estratégias de DEI, tanto interna como externamente.
4. Continue a investir em formação sobre diversidade em toda a organização, que ajude as pessoas a compreenderem como se criam locais de trabalho seguros e inclusivos e como os preconceitos inconscientes impedem esse objectivo. Isto irá comunicar a importância que estes valores continuam a ter para a sua empresa.
5. Defina objectivos realistas e exequíveis que possam ser alcançados num prazo razoável, quer se trate da percentagem de candidatos diversificados apresentados por lista ou do número de mulheres executivas em cargos de liderança.
10. A BATALHA DA PRODUTIVIDADE É GANHA COM O POTENCIAL HUMANO
Três perguntas que deve fazer
1. Somos verdadeiramente inclusivos na nossa abordagem ao reconhecimento e apoio da capacidade de cada colaborador para progredir na sua carreira?
2. Dispomos das ferramentas correctas para facilitar o desenvolvimento contínuo de competências da nossa força de trabalho?
3. Como podemos criar uma estratégia de longo prazo para acompanhar o historial de desenvolvimento de competências das pessoas e ajudá-las a transitar para novas funções à medida que crescem e se desenvolvem?
Cinco formas de encontrar e aproveitar as competências ocultas que impulsionam a produtividade
1. Utilize a lA para identificar funções onde pequenos investimentos em competências podem levar a grandes ganhos de produtividade. Introduza gradualmente iniciativas de desenvolvimento na força de trabalho, para que esta tenha tempo para se adaptar às alterações do fluxo de trabalho e dos processos.
2. Certifique-se de que desenvolve uma estratégia sólida de informação sobre talentos, algo essencial para compreender as competências actualmente necessárias, prever a procura futura de competências e avaliar a disponibilidade dessas competências, tanto a nível interno como externo. Defina estratégias para desenvolver essas competências em indivíduos que possuem as competências inerentes adjacentes e as motivações correctas para serem bem-sucedidos nessas funções. As plataformas de aprendizagem formal, os programas de tutoria e os campos de treino podem ajudar a desenvolver as competências adquiridas de que os talentos carecem.
3. As avaliações psicométricas para identificar o potencial devem ser efectuadas ten do em conta a cultura de trabalho e as necessidades empresariais específicas da empresa – as motivações e os valores individuais são importantes no que diz respeito à produtividade. Considere a possibilidade de modificar as soluções disponíveis no mercado para obter melhores resultados.
4. Estabeleça um ritmo para avaliar regularmente as motivações, as competências inerentes e as competências adquiridas das pessoas à medida que estas se desenvolvem. Estas podem basear-se nos objectivos que atingiram no trabalho e nas características de desempenho exibidas.
5. Forneça às pessoas feedback objectivo sobre os gestores e avaliações que as orientem num caminho eficaz de aprendizagem e descoberta. Associe isto à sua estratégia de remuneração para optimizar os resultados.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 218 de Maio de 2024