O Futuro da Banca

A banca está a mudar à medida que os mercados se fragmentam e novos modelos de negócio evoluem. Chegou a altura de reimaginar o futuro.


Repensar os modelos de negócio bancários

A banca está a mudar à medida que as cadeias de valor se fragmentam, os produtos são divididos em componentes, e surgem novos players flexíveis. Os bancos líderes têm a oportunidade de criar novas estratégias que coexistem com as antigas, permitindo-lhes reconfigurar rapidamente os seus modelos de negócio e ofertas de produtos para acompanharem clientes e mercados em rápida mudança.


FOCAR NOS MODELOS BANCÁRIOS PÓS-DIGITAIS

A banca chegou a um ponto de viragem em que as grandes experiências digitais do cliente são necessárias, mas não chegam para o sucesso. Com uma nova onda de players exclusivamente digitais a fragmentar e reconstruir a cadeia de valor bancária com propostas inovadoras, os operadores estabelecidos não se podem limitar a ser as melhores versões digitais de si próprios. Para manter o ritmo, devem impulsionar a inovação de produtos e propostas e abraçar novos papéis na cadeia de valor.

Uma análise da Accenture mostra como os players exclusivamente digitais que usam modelos de negócio não lineares e adoptam papéis específicos na cadeia de valor bancário superam aqueles que simplesmente imitam modelos integrados verticalmente no mundo digital. Estes fornecedores especializados, que conseguem adaptar-se facilmente à criação de componentes de produtos e aproveitar a fragmentação da cadeia de valor nos seus modelos de negócio, beneficiaram de um crescimento anual composto das receitas de 76% entre 2018 e 2020.

Em contraste, os players exclusivamente digitais com modelos de negócios verticalmente integrados alcançaram um crescimento de receitas impressionante, mas inferior, de 44%, no mesmo período de tempo. Ambos, contudo, superaram o crescimento de receitas no sector bancário tradicional, com mesmo os mercados bancários maduros com melhor desempenho a expandir-se a taxas médias inferiores a 2% após a crise financeira global.

O desempenho dos players exclusivamente digitais que desafiam modelos de negócio verticalmente integrados com abordagens não lineares e propostas inovadoras serve de inspiração para os bancos estabelecidos que querem alcançar um crescimento de “breakout” e avaliações de mercado mais elevadas. Demonstra como os bancos podem desempenhar diferentes papéis na cadeia de valor à escala, dependendo da sua dimensão, capacidades, posicionamento no mercado e ambiente regulador.

Neste mundo – onde a experiência do cliente da banca, a distribuição, o fabrico de produtos e a gestão de balanços estão a desagregar-se, e os produtos tradicionais estão a ser divididos em componentes mais pequenos – os modelos empresariais, que outrora pareciam tão inamovíveis e fixos, assemelham-se agora às cores e padrões variáveis de um caleidoscópio.

À medida que cada banco traz uma nova visão em foco, pode operar um caleidoscópio de modelos empresariais indirectos (B2B2X) e directos (B2C e B2B), fragmentando produtos tradicionais; reagregando as próprias ofertas e componentes de outros fornecedores em propostas inovadoras personalizadas; colaborando com parceiros do ecossistema para o alcance da distribuição; e encontrando formas de alavancar o balanço e experiência regulamentar.

Ao quebrarem a antiga cadeia de valor e reconfigurarem as partes para oferecerem melhores propostas aos clientes, os bancos estabelecidos podem também desbloquear uma multiplicidade de novas oportunidades de crescimento. Mas separar os produtos em componentes e desempenhar novos papéis em múltiplos níveis de uma cadeia de valor fragmentada exigirá uma estratégia clara, uma utilização avançada de dados, uma estrutura tecnológica robusta aliada a operações inteligentes, e a capacidade de gerir diversos modelos de negócio numa carteira.


Capítulo 1

DESAFIO DOS BANCOS PARA A PRÓXIMA DÉCADA ENCONTRAR VALOR PARA LÁ DA INTEGRAÇÃO VERTICAL


Os bancos tradicionais parecem saudáveis, mas estão a aparecer falhas no seu modelo de negócio

À superfície, a indústria bancária parece estar de boa saúde. Os principais bancos de todo o mundo têm registado um crescimento robusto das receitas e lucros consideráveis nos últimos anos, face à concorrência crescente de players exclusivamente digitais. Nem a pandemia da COVID-19 prejudicou o seu desempenho. De facto, para muitos tem sido uma oportunidade de ouro para reafirmar a sua relevância num mundo em mudança e colmatar parte da disparidade digital entre eles e os players exclusivamente digitais.

No entanto, se olharmos com mais atenção, torna-se evidente que os bancos incumbentes estão a assistir a um constante desgaste do valor e das receitas. Em relação à dimensão da economia global, o sistema bancário tradicional está a encolher. As taxas de juro baixas, a compressão das taxas devido a uma maior concorrência, a incapacidade de diferenciar as suas ofertas, e a migração de receitas para instituições não bancárias estão lentamente a prejudicar a quota de PIB dos bancos.

Este fluxo de receitas bancárias para novos players começou com pouco impacto, quando os primeiros neobancos surgiram em cena com novas experiências bancárias exclusivamente digitais que ofereciam uma interface móvel acessível e mais personalização. Contudo, estes players não conseguiram alterar o mercado, porque imitaram em grande parte o modelo empresarial verticalmente integrado dos operadores históricos e porque muitos dos operadores históricos se tornaram seguidores rápidos, imitando as atractivas ofertas de produtos dos neobancos.

Agora, porém, os players exclusivamente digitais com modelos de negócio não lineares estão a atacar os alicerces do modelo bancário verticalmente integrado com novas propostas de valor que fragmentam a cadeia de valor e dividem os produtos em componentes discretos. Este processo – que já se desenrolou nos pagamentos através de inovadores como Currencycloud e Wise – está agora a desenrolar-se na banca comercial, crédito pessoal, depósitos, investimentos e muito mais.


A nova onda de competição pode mudar tudo

Quando a primeira onda de neobancos chegou ao mercado com propostas bancárias familiares num invólucro digital mais brilhante, a resposta dos bancos estabelecidos foi óbvia: tornar-se as melhores versões digitais de si próprios. Porém, esta abordagem atingiu os seus limites num mundo onde, do ponto de vista do consumidor, o desafio da banca digital está, na sua maioria, resolvido.

Os pagamentos digitais, as aplicações bancárias móveis e as experiências bancárias online são quase universalmente boas, e está a tornar-se mais difícil para qualquer banco estabelecido ou neobanco utilizá-los como um ponto de diferenciação. Agora, a arena competitiva passou para a inovação de produtos, com os novos players a atacarem os incumbentes nas áreas onde estão mais expostos.

  • Qual é então a vantagem competitiva da maioria destes players adaptáveis?

Concentraram-se na intenção do cliente, desligaram-se da cadeia de valor tradicional e incorporaram os seus serviços no lugar e no tempo certos na viagem do cliente. Alguns conseguiram uma maior diferenciação com a sua abordagem orientada para o objectivo e ênfase na sustentabilidade. Os seus modelos de negócio permitem-lhes escalar com custos mais baixos de aquisição de clientes. As empresas BNPL, por exemplo, prosperam porque o seu produto está inserido no processo de checkout no ponto de venda em vez de ser uma sobreposição que os clientes experimentam separadamente.


Num mundo fragmentado, a presença e a integração vertical não são garantias de sucesso

Ao escolherem as camadas da cadeia de valor bancária – e os nichos de microprodutos – em que desejam jogar, os concorrentes digitais não lineares ganharam a capacidade de configurar produtos e propostas inovadoras de forma rápida e a baixo custo. Têm flexibilidade para criarem rapidamente produtos diferenciados para um cliente digital que procura produtos financeiros online e cria um pacote personalizado que satisfaz as suas necessidades específicas.

O resultado, na maioria dos mercados, é uma saída constante de receitas bancárias e de pagamentos dos operadores históricos para os novos operadores. Esta mudança está a desenrolar-se em diferentes mercados a diferentes velocidades, dependendo de factores como a estrutura da indústria, as políticas reguladoras e a prontidão dos consumidores. Alguns, como os países nórdicos, o Reino Unido ou os EUA, estão mais avançados na migração de receitas, mas poucos incumbentes serão poupados.

Inexoravelmente, este processo está a enfraquecer o controlo que os bancos outrora tinham como proprietários das contas de transacções primárias dos clientes. O poder que detinham através de relações bancárias tradicionais, vastas redes de agências, forças de trabalho que se concentravam no cross-selling e up-selling, e o invólucro invisível dos produtos vendidos por canais de distribuição físicos foi afectado. Além disso, os pontos fortes de um modelo de negócio verticalmente integrado não são facilmente replicados no mundo digital. Para vencer a concorrência de inovadores que se destacam na criação de melhores produtos bancários e na agregação de componentes de produtos em ofertas atractivas para os clientes, os bancos terão de fazer mais do que investir na digitalização das suas capacidades existentes de vendas e distribuição. Como tal, os bancos já não podem contar com o cross-selling e up-selling para aumentar a sua quota e manter o seu poder de franchise ou alcance de distribuição. Como os melhores concorrentes atacam diferentes segmentos de produtos e elos da cadeia de valor, os bancos nos próximos anos irão enfrentar a perda de quota de mercado por atrito e falta de intermediação. Para defenderem e aumentarem a sua quota, terão de desempenhar novos papéis na cadeia de valor, reflectir sobre o seu objectivo e comprometerem-se com a sustentabilidade.

A análise realizada pela Accenture mostra que os players exclusivamente digitais com modelos de negócio B2B2X ou de pacotes de produtos têm avaliações de mercado 53% mais elevadas (medidas por uma relação avaliação/ receita) do que aqueles que têm modelos verticalmente integrados.

Para os bancos, isto demonstra o potencial de encontrar novas fontes de valor, complementando os seus modelos de negócio existentes verticalmente integrados com a agregação de produtos e parcerias de distribuição indirecta.

A mudança de valor não será uma mudança abrupta, mas uma transição constante que se desdobrará ao longo dos próximos anos. O desafio estratégico que muitos CEOs tradicionais de bancos enfrentarão será gerir uma carteira de modelos de negócio e a mudança de valor entre eles, porque uma escolha entre um ou outro não será óptima para a maioria dos operadores históricos a médio prazo.


Capítulo 2

NOVOS ÂNGULOS SOBRE OS MODELOS DE NEGÓCIO BANCÁRIOS É TEMPO DE VER A BANCA SOB UMA NOVA PERSPECTIVA


As oportunidades emergem da fragmentação da cadeia de valor e da criação de componentes do produto

Como os players exclusivamente digitais continuam a atacar diferentes partes da cadeia de valor, estão a quebrá-la em fragmentos que podem ser reagrupados de múltiplas formas inovadoras. Onde anteriormente estavam ligados, o fabrico do produto, a distribuição, a gestão do risco e o balanço regulado, bem como a interface e a experiência do cliente, ficaram separados.

Os bancos devem assim avaliar onde se encontram os seus diferenciadores e como rentabilizá-los através de diferentes modelos de negócio. O poder do seu balanço, a capacidade de gerir o risco e a familiaridade com os regulamentos são difíceis de imitar pelos novos operadores – uma capacidade essencial que não precisa de ser limitada por um modelo de integração vertical monolítica.

Juntamente com a fragmentação da cadeia de valor, a criação de componentes de produtos está também a acelerar. As fintechs e outros novos players estão a dividir produtos em micro-unidades vendáveis que podem ser oferecidas e consumidas através de API. Actualmente, existem mais de 100 empresas no espaço da banca como serviço (BaaS), entre elas fintechs e grandes bancos, que fornecem funcionalidades de produtos a outras organizações.

Isto permite a qualquer outro player – um retalhista, uma bigtech ou um neobanco – usar estes componentes para criar experiências bancárias ou incorporar soluções financeiras na sua experiência principal de cliente. Vejamos, por exemplo, como o crédito ao consumidor está a ser incorporado na experiência de compra através do BNPL, ou o aumento constante de soluções financeiras incorporadas B2B.

É a escalabilidade e a eficiência de custos da cloud, aliadas à abundância de dados do consumidor e à maturidade da inteligência artificial, que permitem que estes novos players cheguem rapidamente ao mercado com propostas bancárias personalizadas e inovadoras. Isto está a criar um terreno fértil para as peças bancárias inovadoras ganharem raízes – por exemplo:

Fintechs “leves” que muitas vezes não precisam de licença, de folha de balanço e de criação de produtos;

Peças bancárias integradas onde empresas não bancárias com redes de distribuição de grande dimensão incorporam produtos bancários nas suas ofertas, de modo a gerar valor adicional para os seus clientes e aumentar o valor vitalício dos clientes.


A ameaça crescente às receitas dos bancos

Conforme estas novas peças bancárias continuam a amadurecer, existe um risco real de que mais produtos bancários desapareçam em plataformas de super aplicações – plataformas “tudo em um” que oferecem uma gama de produtos e serviços financeiros e não financeiros de uma empresa e dos seus parceiros – e de que os operadores estabelecidos acabem por perder mais receita para estes novos players.

Enquanto serviços bancários, como pagamentos e crédito, são incorporados noutros serviços e plataformas, os bancos maiores sem uma resposta clara enfrentam o perigo de perda do cliente e compressão de taxas face à concorrência digital. Os bancos regionais, bancos comunitários e cooperativas de crédito, entretanto, enfrentam uma ameaça existencial à medida que ficam mais apertados entre os mega-incumbentes e os neobancos.

Para os bancos multinacionais, isto põe em causa a validade de gerir um negócio bancário integrado verticalmente de forma semelhante em cada mercado. Em vez disso, os bancos que pensam no futuro irão analisar a forma como podem acelerar o seu crescimento desenvolvendo novos modelos de negócio que lhes permitam defender os seus negócios verticalmente integrados nos seus mercados centrais, procurando ao mesmo tempo o crescimento através de estratégias não lineares, como modelos B2B2X e a agregação de produtos tanto nos mercados domésticos como nos mercados de expansão.

Para muitos, a fragmentação da cadeia de valor pode ser tão libertadora como assustadora. Os bancos já não precisam de desenvolver e manter todas as capacidades e produtos em si, com grandes despesas. Há muito a aprender com neobancos como o N26, que oferece uma experiência de cliente integrada enquanto selecciona e integra sem problemas produtos e serviços dos melhores parceiros.


Crescer e diferenciar-se com um caleidoscópio de modelos de negócio

Poucos grandes bancos vão querer abandonar os negócios verticalmente integrados, uma vez que continuam a ser o motor da rentabilidade. No fragmentado mercado dos EUA ainda há uma oportunidade de consolidar esse negócio tradicional através de fusões e aquisições e de aumentar as receitas e a rentabilidade dentro desse modelo de negócio mais rapidamente do que no mercado global. No entanto, existem numerosas oportunidades para que introduzam novos produtos e ofertas em partes discretas da cadeia de valor. Os líderes vão diferenciar-se e crescer mais rapidamente do que o mercado, operando um caleidoscópio de modelos de negócio.

Até à data, muitos bancos têm-se concentrado em serem a melhor versão digital possível de si próprios. No entanto, os líderes do futuro serão aqueles que estão a considerar como podem formular e operar modelos adaptáveis e lucrativos – como a distribuição digital indirecta e a agregação de produtos – ao mesmo tempo que gerem o seu negócio tradicional verticalmente integrado. Como disse recentemente o CEO de um grande banco norte-americano, o seu banco vai ter de aprender a «andar e mastigar pastilha elástica» – e destacar-se em ambos – se quiser ser um vencedor a longo prazo.

Este processo começa com a reformulação do papel do banco na cadeia de valor digital do futuro. Para um incumbente verticalmente integrado, o processo começará com a fragmentação de capacidades internas e a criação de componentes de produtos, a fim de criar capacidades vendáveis e componentes que possam ser oferecidos a outros players ou reagrupados em ofertas de novos produtos.

Isto está longe de ser um empreendimento trivial, uma vez que envolve desafiar a estrutura empresarial e o modelo operacional tradicionais. Contudo, existem precedentes para uma abordagem tão radical na banca e outras indústrias. A Amazon transformou as plataformas de cloud inicialmente criadas para servir o seu próprio negócio de retalho no mais poderoso fornecedor de cloud de hiperescala do mundo. Com o AWS, transformou uma força interna numa oferta externa que estabeleceu o padrão para o resto do mercado.

Os operadores históricos mais bem-sucedidos utilizarão a mesma infra-estrutura de criação e operação de produtos para servir sem problemas os canais de distribuição internos e de parceiros, sendo a distribuição e a gestão de clientes uma camada separada no topo. Para aqueles bancos que não se vêem a si próprios a mudar a tecnologia e operações antigas com rapidez suficiente para as tornar realidade, a alternativa é criar um conjunto de tecnologias paralelas e capacidade operacional que ainda permitam a participação num mercado bancário fragmentado, tolerando alguns custos duplicados.

No entanto, quanto mais abrangente for o empenho e a abordagem de um banco a fragmentar as suas capacidades e atomizar os seus produtos, e a reembalar componentes internos e externos, mais novos fluxos de receitas poderá desenvolver. Aqueles que adoptarem uma abordagem táctica ou experimental terão dificuldade em desenvolver o metabolismo de que necessitam para digerir a actual velocidade de mudança e inovação no mercado bancário. Podem também ter dificuldade em aumentar o impacto de novos modelos de negócio.


Capítulo 3

INVERTER A PERSPECTIVA DA BANCA EVOLUIR DE UM MODELO ÚNICO PARA DIVERSOS MODELOS DE NEGÓCIO


Olhar para o mundo como uma empresa não linear e exclusivamente digital

A análise da Accenture mostra que há muito mais exemplos de players exclusivamente digitais que exploram com sucesso a fragmentação da cadeia de valor e a criação de componentes de produtos do que de bancos estabelecidos que tantam agarrar a oportunidade.

Quase metade (48%) dos principais players exclusivamente digitais adoptaram modelos não lineares contra 52% que ainda imitam os modelos tradicionais, verticalmente integrados. Nalguns países, como o Reino Unido, EUA ou Austrália, há mais de 60% de players exclusivamente digitais com modelos não lineares, enquanto noutros países analisados esse número é, em média, inferior a 50%.

Enquanto os players exclusivamente digitais se comprometem totalmente com modelos de negócios não lineares, os operadores estabelecidos tendem a experimentá-los por medo de canibalizar os seus negócios tradicionais verticalmente integrados.

Os players exclusivamente digitais que desenvolvem os seus negócios com base nos modelos não-lineares do tipo “embalador” e B2B2X são recompensados com boas avaliações e um forte crescimento.

Neste mundo, para crescer e ser rentável, já não é necessário que os bancos possuam sempre a cadeia de valor de ponta a ponta ou que criem todos os seus próprios produtos. O que mais importa é como podem arquitectar valor para o cliente final ou para o próximo player na cadeia de valor. Podem desempenhar uma série de papéis na cadeia, dando-lhes a flexibilidade para criar valor e captar o crescimento a partir de novas fontes.

Arquitectar valor é criar e definir o valor de um produto bancário, serviço, componente de produto ou experiência. Vai para além da venda de um produto da prateleira, para a elaboração de uma proposta que responde às necessidades do cliente final através dos canais directos do banco ou como parte de uma oferta que um parceiro de distribuição B2B reúne para os seus clientes.

Os grandes bancos podem abraçar todas estas estratégias com base no seu mercado alvo e segmentos de clientes e na forma como escolhem utilizar o seu balanço. Com rácios custo/activos mais elevados do que os dos maiores bancos (até duas vezes mais elevados na Ásia-Pacífico e América Latina), os bancos de média dimensão terão de aproveitar os seus actuais pontos fortes para melhor alavancar os seus balanços e melhorar a eficiência.

A apropriação de clientes é um poderoso diferenciador, mas tem um custo. Contudo, a aquisição directa de clientes dentro de um modelo verticalmente integrado não é a única opção para o crescimento. Ao adoptarem o caleidoscópio de modelos de negócio, os bancos podem desempenhar uma série de papéis na cadeia de valor e escalar, alavancando a tecnologia para ganhar velocidade e flexibilidade.

Existe uma escolha entre uma abordagem em que os novos modelos são construídos de raiz e funcionam em paralelo com o negócio tradicional, e uma que envolve a criação de uma única camada de tecnologia e operações que pode impulsionar múltiplos modelos de negócio. A primeiroa é mais rápida e simples, mas a criação de uma plataforma comum desde o início é tende a criar mais valor ao longo do tempo.


ABRAÇAR O CALEIDOSCÓPIO ESTRATÉGICO

Como ponto de partida, os principais bancos avaliarão em que áreas são melhores na sua classe, em que áreas querem desenvolver as próprias capacidades e produtos, e em que partes do negócio poderão beneficiar de capacidades de sourcing e produtos de parceiros. Nas áreas em que sobressaem, podem desbloquear valor operando modelos de marca branca (BaaS).


Considerações estratégicas

Neste momento, os bancos podem escolher entre três abordagens. Podem optar por manter o seu rumo actual, continuando a evoluir para a melhor versão digital possível de uma instituição verticalmente integrada e tomar parte no que é um mercado em lenta retracção. À superfície parece uma aposta segura, mas o crescimento pode estagnar à medida que os players mais agressivos continuam a reformular a indústria, e as receitas e o valor escapam do modelo empresarial verticalmente integrado a um ritmo crescente.

A escolha de ser um seguidor rápido é uma segunda opção. Aqui, os bancos acompanharão as tendências que afectam os mercados e os produtos que pretendem possuir, responderão rapidamente às inovações à medida que chegam ao mercado, e esforçar-se-ão por manter e talvez aumentar ligeiramente a quota de mercado.

A terceira opção, para os bancos mais ambiciosos, é não só defender a quota de mercado, mas também atacar. Escolherão mercados onde têm uma vantagem competitiva e procurarão aumentar o crescimento através de modelos empresariais adaptáveis e não lineares (“embalador” e B2B2X).


INDEPENDENTEMENTE DA PERSPECTIVA, A BANCA ESTÁ A MUDAR

Como o seu contributo decrescente para a economia global revela, é pouco provável que os bancos alcancem este objectivo seguindo os mesmos modelos e estratégias de negócio de hoje. No entanto, os fortes desempenhos e as altas avaliações de um novo tipo de players de serviços financeiros exclusivamente digitais mostram que existem abundantes oportunidades para aqueles que estão dispostos a mudar as perspectivas.

Os bancos que dominam a disciplina de gerir múltiplos modelos de negócio ao mesmo tempo, e de reunir diferentes capacidades e componentes de produtos em propostas inovadoras, serão capazes de superar o mercado. Precisarão de abordar este desafio estrategicamente e com foco na criação de valor para todos os stakeholders. Desempenhando diferentes papéis na cadeia de valor à escala e gerindo um caleidoscópio de propostas de valor, os bancos podem passar da defesa da quota de mercado para, mais uma vez, alcançar o crescimento real.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 192 de Março de 2022

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