“Os meus principais concorrentes são europeus”, diz administrador da Efapel

A Efapel é o maior fabricante nacional de aparelhagem elécrica de baixa tensão e líder de mercado em Portugal. Emprega 450 pessoas, exporta para 50 destinos em todo o mundo, desde a Europa e África até ao médio-oriente e América latina.

Localizada em Serpins, na serra da Lousã, as exportações da empresa liderada por Américo Duarte representam 30% das vendas globais e cresceram 25% para 50 destinos em todo o mundo. A empresa tem duas subsidiárias no exterior, em Espanha e França.

Em entrevista à Executive Digest, o líder da Efapel explica a estratégia da empresa para ganhar mais quota de mercado no mercado nacional e internacional. 

Como nasceu a Efapel?
A empresa foi fundada em 12 de dezembro de 1978, por oito pessoas, num contexto de queda da produção de aparelhagem elétrica e oferta muito inferior à procura. Desde então, criamos, desenvolvemos e fabricamos produtos de qualidade para instalações elétricas de baixa tensão, telecomunicações, som ambiente e calhas técnicas. O negócio começou com um barracão grande (o escritório era uma mesa, onde os papéis se colocavam em montes). Começámos a fabricar a primeira versão dos interruptores e tomadas. Vendíamos inicialmente para o mercado nacional, mais para o Norte do país. Levávamos o material com as nossas viaturas até aos distribuidores. 

Porquê instalar a empresa no concelho da Lousã?
A localização permite maior proximidade aos dois principais mercados nacionais, Lisboa e Porto, de tal forma que é possível corresponder a encomendas praticamente no mesmo dia. Também tem a vantagem da proximidade com Espanha. A Efapel é o principal empregador da região, com mais de 400 trabalhadores, contribuindo assim, de forma direta e indireta para a dinamização económica do concelho da Lousã e território circundante. 

Neste momento tem cinco unidades industriais. Onde estão localizadas?
A empresa tem quatro unidades em Serpins e uma no pólo da Lousã, este último dedicado à produção de calhas técnicas. O primeiro destino de exportação foi a Grécia, em 1988, a partir de um contacto estabelecido numa feira internacional.  

Quando surgiu a oportunidade de criar as subsidiárias em Espanha e em França?
A subsidiária em Espanha, Efapel Soluciones Eléctricas, SL, foi fundada em 2015 e está atualmente sediada em Vigo. O mercado espanhol é considerado pela empresa como estrategicamente muito importante, porque a empresa detém uma considerável vantagem competitiva relativamente aos demais concorrentes não espanhóis, com menores custos de expedição e melhor serviço de proximidade. Embora pretenda incrementar a quota de mercado em Espanha, apenas tem, de momento, instalações de âmbito comercial. O posicionamento relativamente ao mercado francês é essencialmente o mesmo, e daí a criação também da subsidiária em França, a Efapel Solutions Électriques, SARL, com sede em Saint-Germain-en-Laye. 

A empresa é o maior fabricante nacional de aparelhagem elétrica de baixa tensão e líder de mercado em Portugal. Faturaram 53,5 milhões de euros em 2021, com um crescimento homólogo de 22%. Qual é a receita do sucesso?
O segredo está na ética. Apostámos sempre numa forma verdadeira e correta de trabalhar o mercado. Não temos condições marginais, chegámos ao mercado com toda a transparência e oferecemos a nossa qualidade com um preço que seja compatível com as exigências atuais dos mercados. Depois, cuidamos da imagem da marca, promovendo-a com mais alguma publicidade (apostamos no ciclismo e futebol). E a ética é uma palavra que aqui também tem muito sentido. Costumo dizer que escrevemos estas palavras todas num fundo verde, que é o fundo da ética.  

Como consegue manter a competitividade fora do território português?
Temos de ter um produto que se ajuste ao mercado onde pretendemos trabalhar. Depois temos de ter qualidade e preço que corresponda a essa qualidade e ética. Os clientes têm de ser tratados com transparência e lealdade. Em cada mercado há sempre espaço para mais um concorrente, desde que ele trabalhe bem. No mercado norte-americano não estamos presentes. Os nossos produtos não obedecem às normas dos EUA, portanto não são um mercado objectivo porque não tínhamos como responder a uma procura que viesse deste merca- do. Eles trabalham muito com a China e outros produtos importados. Para crescer é preciso ter capacidade para aumentar a produção. E isso passa por ter pessoas mais qualificadas. Tenho de ter quadros superiores e intermédios até à base que satisfaçam a necessidade de produzir mais e sempre com qualidade, preço e serviço. Porque continuar a crescer a um ritmo de mais de 20% ao ano é sonhar. Isso não é possível. No futuro continuaremos a crescer a dois dígitos, à volta dos 10%. Temos presença no mercado africano, sobretudo a partir das nossas antigas colónias e não só. Estamos igualmente no Vietname e Austrália, mas ficam tão longe que é difícil conseguir grandes quotas de mercado. 

A China é o seu principal concorrente?
Já me copiaram duas séries, por exemplo. Mas não têm conseguido efeitos práticos. Nós vendemos qualidade, preço e serviço e não abusamos das margens. Por outro lado, é preciso ter produto quando o cliente precisa. Uma obra não pode ficar condicionada porque não tem interruptores para acabar. E, às vezes, pode levar meses a chegar porque os chineses enviam contentores de peças de cada vez. Portanto, a qualidade de serviço dos chineses nunca pode ser uma qualidade de serviço tão boa como a prestada por quem está próximo do consumidor. Portanto, eles não conseguem resultados práticos salientes. Não os levei sequer para uma disputa ao nível de justiça, porque o que ia gastar era mais do que me prejudicaram. Os meus principais concorrentes são europeus. 

Atendendo ao atual contexto, de onde poderá vir o crescimento da Efapel?
No mercado nacional não é possível fazer muito melhor porque a concorrência tem sempre uma quota de mercado garantida. Portanto, ir além do que temos é sempre difícil conseguir. Para faturarmos mais em Portugal temos de alargar a gama. E, para vendermos mais, devemos ter novos produtos e exportar preferencialmente para os países que nos são próximos, onde somos mais competitivos. É muito mais rápido abastecer o mercado de Espanha do que o mercado da Rússia.  

Com a globalização da economia temos assistido a uma grande deslocação de empresas para países onde os custos laborais são muito reduzidos. Já ponderou essa possibilidade?
O custo da mão-de-obra em Portugal não é assim tão mais elevado, se comparado com outros países para onde nos possamos deslocalizar: Norte de África, Europa de Leste ou América Latina. Em primeiro lugar é preciso ter uma quota de mercado representativa nesse mercado para então mudar a produção para lá e não o contrário. Para nós, com a nossa capacidade de produção, fica mais ba- rato produzir aqui do que em qualquer outro mercado. 

Qual a importância da inovação para o seu negócio?
A inovação faz parte da nossa atividade todos os dias. Temos mais de uma dezena de especialistas e as normas impõem limites muito definidos em todos os aspetos: técnicos, visual, em termos dimensionais. Digamos que não é fácil inovar. Mas há sempre condições para melhorar alguma coisa, quanto mais não seja o design. Tecnicamente há sempre materiais diferentes e, relativamente à qualidade, é possível introduzir soluções. É sempre possível introduzir novas técnicas de produção e desenvolvimento do produto que permitam melhorar a competitividade.  

Como tratam o tema da atração e retenção de talento?
Tentamos dar às pessoas competências, motivação e bem-estar para que gostem de trabalhar connosco. É certo que aqui não há empresas semelhantes para onde as pessoas possam ir em alternativa. Mas de qualquer forma pensamos que as condições de trabalho que oferecemos são atractivas.  

Considera que o salário é o fator mais importante para reter talento?
Nunca se pode dizer que é o mais importante. Numa empresa que pague muito bem pode não ser o factor mais importante. Se pagar muito mal pode ser o critério mais importante. As condições de trabalho, o ambiente de trabalho, a ética, o respeito pelas pessoas, os deveres sociais são igualmente importantes.  

Têm parcerias com universidades?
Estamos neste momento a desenvolvê-las com o Instituto Superior de Engenharia de Coimbra (ISEC) com os quais pretendemos ter acordos no sentido de nos tornarmos mais próximos dos estudantes que podem estagiar na Efapel. Isto é fundamental para que de alguma forma possam ter nesta empresa o instrumento prático para complementar o conhecimento teórico. Deste “casamento” resulta a possibilidade de captarmos novos talentos e colaboradores. 

Como é que a empresa encara a temática da Sustentabilidade?
Isso passa por cuidarmos de todos os aspectos. O ambiental, por exemplo, claro que sim. A Efapel foi das primeiras empresas a ser certificadas em Portugal, segundo as normais ambientais, tal como é a nível da segurança, higiene e segurança no trabalho. Quanto à empresa estamos sempre a melhorar a qualidade, processos e serviços para sermos mais sustentáveis.  

Qual é a citação que mais o inspira enquanto líder?
O que é simples é genial. Ser capaz de criar uma empresa e ter um conjunto de regras, procedimentos e instruções para serem aplicados facilmente e para que todos os possam entender é uma forma de tornar uma empresa simples.  E isso é fundamental para que as pessoas produzam qualidade a um bom preço e a um bom serviço. Diria que tudo isto está enquadrado porque é uma questão de Gestão. E esta frase sintetiza acerca daquilo que penso da forma como se gere uma empresa.  

Como é que pode definir o seu estilo de Gestão?
Um gestor à vista, muito próximo. Quando passo e vejo alguma coisa mal corrijo de imediato. Reajo muito ao que vejo quotidianamente. Quando falamos em investimento estratégico temos de pensar para daqui a um, três, cinco ou 10 anos. Para isso temos reflexões estratégicas para podermos pensar no futuro e no melhor caminho para lá chegar em boas condições.  

Nessas reflexões estratégicas a sucessão é abordada?
Às vezes fala-se sobre o assunto, mas não é para isso que as reflexões são feitas. A questão põe-se, mas trata-se de uma questão da Administração e não de reflexão estratégica.