O que fazem os gestores de projecto bem-sucedidos

As abordagens tradicionais à gestão de projectos dão ênfase ao planeamento a longo prazo e focam-se na estabilidade para gerir o risco. Actualmente, porém, os gestores que lideram projectos complexos muitas vezes combinam métodos tradicionais e “ágeis” para lhes dar mais flexibilidade – e melhores resultados.

No mundo dinâmico e competitivo de hoje, o principal desafio de um gestor de projecto é lidar com eventos inesperados cada vez mais frequentes. Apesar de um planeamento meticuloso e de processos de gestão de risco, um gestor de projecto pode deparar-se, no dia-a-dia, com eventos como colaboradores que faltam, a falência de um fornecedor importante, uma mudança nas directrizes fornecidas por dois engenheiros ou alterações nas exigências do cliente.

Esses eventos podem ser classificados segundo o seu nível de previsibilidade: os que foram antecipados, mas cujos impactos foram muito mais fortes do que o esperado; os que não podiam ser previstos; e os que podiam ter sido previstos, mas não foram. Estes três tipos podem tornar-se sérios problemas que precisam de ser solucionados. O objectivo deste artigo é descrever como os gestores de projecto bem-sucedidos lidam com este desafio. Tratar eventos inesperados frequentes exige uma cultura organizacional que permite uma enorme flexibilidade. Acompanhe dois exemplos de organizações que tomaram medidas para modificarem as suas culturas.

Um grupo de 23 gestores vindos da NASA para participarem num curso avançado de gestão de projecto deixaram uma aula do curso a meio, afirmando que os textos, baseados nos procedimentos habituais da NASA, eram demasiado restritivos para os seus projectos e que precisavam de mais flexibilidade. Com a autorização dos líderes da NASA, passaram quatro meses a fazer entrevistas em empresas fora da NASA. Isto levou à reformulação de vários procedimentos da empresa. Entre outras coisas, a sede aceitou a recomendação do grupo de dar aos gestores de projecto liberdade para adaptarem os procedimentos da NASA às necessidades únicas dos seus projectos. Um movimento semelhante para aumentar a flexibilidade ocorreu na Procter & Gamble, onde o número de procedimentos para projectos importantes foi reduzido de 18 padrões técnicos e 32 procedimentos operacionais correntes para quatro padrões técnicos e quatro procedimentos operacionais correntes.

Em simultâneo com estas alterações na NASA e na P&G, um debate aceso surgiu em relação à necessidade de flexibilidade, em oposição à abordagem tradicional, que insiste que o sucesso do projecto depende da estabilidade. De acordo com a abordagem tradicional, o sucesso do projecto pode ser atingido através do enfoque no planeamento e no controlo e gestão de riscos. Ainda que a popularidade desta abordagem tenha aumentado em diferentes sectores, as pesquisas que cobrem vários projectos revelam um mau desempenho. Grande parte dos projectos ultrapassou, e muito, o orçamento, foi entregue depois do prazo e apresentou apenas uma pequena parte das exigências originais.

O outro lado deste debate é melhor representado por uma abordagem mais recente. O intitulado método ágil indica que o sucesso de um projecto exige uma enorme flexibilidade ao longo da vida do mesmo. Contudo, até os defensores deste método reconhecem que esta abordagem é mais adequada para projectos e equipas pequenas.

Os nossos estudos, com dados empíricos recolhidos de mais de 150 gestores de projecto afiliados a mais de 20 empresas, indicam que os gestores que têm sucesso lidam com eventos inesperados com uma combinação de abordagens tradicionais e ágeis, assumindo quatro papéis. Dois são accionados pela intenção e os outros dois por eventos, cada um dos quais com a sua altura ideal durante a duração do projecto. O primeiro surge no início do projecto. O segundo é levado a cabo periodicamente. O terceiro papel, prevenção de grandes problemas, tem um carácter ocasional. O quarto, manter o movimento em frente, é contínuo.

•1. Desenvolver colaboração. Como o progresso de um projecto depende da contribuição de indivíduos que representam diferentes disciplinas e estão afiliados a diferentes partidos, a colaboração é crucial para a detecção antecipada de problemas. A importância da colaboração pode ser demonstrada pelos seguintes dois exemplos onde os projectos falharam.

Tim Flores analisou as causas para os diferentes resultados em três missões de exploração de Marte, iniciadas pelo Laboratório de Propulsão a Jacto da NASA: Batedor, Órbita Climatérica e Aterragem Polar. Ainda que os três projectos tenham sido conduzidos com as mesmas directrizes, fossem de tamanho semelhante e partilhassem muitos elementos (e até alguns dos membros das equipas), o Batedor foi um sucesso, enquanto as outras duas missões falharam. Flores esperava descobrir que o projecto Batedor era diferente dos outros dois projectos em vários factores, como os recursos, as limitações e o pessoal. Apesar de isto ser verdade até certo ponto, descobriu que o principal factor que distinguiu a missão de sucesso das outras foi o nível de colaboração. A equipa do Batedor desenvolveu relações de confiança dentro de uma cultura de abertura. Os gestores tinham liberdade para tomarem as melhores decisões possíveis e sabiam que não seriam punidos severamente por erros cometidos. Essa confiança nunca se desenvolveu nos outros dois projectos.

A missão WIRE – Wide-Filed Infrared Explorer – um projecto diferente da NASA – foi concebida para estudar a formação e evolução das galáxias. O seu telescópio era tão delicado que tinha de estar selado dentro de um criostato de hidrogénio sólido. Quando, pouco depois do lançamento, um erro digital ejectou prematuramente a cobertura do criostato, o hidrogénio saiu com uma força que lançou a nave Explorer descontroladamente pelo espaço, e a missão acabou ali.

«O WIRE falhou porque as pessoas não podiam ou não queriam comunicar bem umas com as outras. Os indivíduos simplesmente sentiam-se desconfortáveis a deixar outras pessoas verem o seu trabalho», afirmou Jim Watzin, gestor de projecto da NASA e membro da equipa do projecto WIRE, no relatório oficial que a NASA publicou após o insucesso do WIRE. Watzin acrescentou: «A [lição] real desta perda é que qualquer membro da equipa que não participe como um verdadeiro membro da equipa deve ser retirado [do projecto].»

Nos dois exemplos seguintes, o sucesso do projecto pode ser atribuído à tentativa deliberada do gestor para desenvolver a colaboração.

Allan, o gestor de carga do projecto Advanced Composition Explorer da NASA no Laboratório de Propulsão a Jacto, descreveu como desenvolveu a confiança entre a sua equipa e os 20 grupos de cientistas que desenvolvem instrumentos para o projecto, que se encontravam em universidades espalhadas pelos Estados Unidos da América e pela Europa. Allan concebeu um plano em três fases: primeiro, selecionou membros de equipas que pudessem colaborar num ambiente universitário – pessoas que sabiam quando dobrar ou até quebrar as regras. Segundo, passou a equipa do LPJ para um ambiente universitário (para o Instituto de Tecnologia da Califórnia), reconhecendo que poderia ser difícil desenvolver uma cultura aberta e flexível no LPJ. Terceiro, criou um processo incomum para interagir com os cientistas.

O desafio, em relação à interacção, era fazer com que os cientistas vissem a equipa do LPJ como parceiros. Como já tinham lidado anteriormente com a NASA, eles tendiam a acreditar que algo vindo do LPJ envolveria muita burocracia, conjuntos de regras a serem seguidas e tudo feito de determinada maneira. De facto, muitos dos cientistas não tinham a certeza de quererem partilhar com a equipa de Allan os problemas que iam encontrando pelo caminho – problemas que poderiam abrandar o progresso do projecto.

O principal papel da equipa de Allan foi rever o desenvolvimento dos instrumentos e Allan acreditava que a melhor forma de o fazer eraconcentrando-se na confiança e convencendo os cientistas de que a sua equipa estava ali para ajudar a solucionar problemas. Para facilitar isto, Allan e a sua equipa de cinco a oito elementos viajaram a todas as universidades e permaneceram no local durante um extenso período de tempo. Ao gastar dias e noites com cientistas e ao ajudá-los a resolver os seus problemas, a equipa do LPJ foi gradualmente aceite como parceira.

A maioria dos projectos é caracterizada por uma incompatibilidade inerente: as várias partes do projecto estão vagamente agrupadas, enquanto as tarefas estão fortemente agrupadas. Quando eventos inesperados afectam uma tarefa, muitas outras tarefas interdependentes são rapidamente afectadas. Contudo, a responsabilidade directa dessas tarefas é distribuída entre várias partes superficialmente agrupadas, que não conseguem coordenar as suas acções e fornecer uma resposta apropriada. O sucesso do projecto exige então interdependência e confiança entre as diferentes partes.

Todavia, se uma das partes acredita que o planeamento do projecto e os documentos contratuais fornecem protecção suficiente contra problemas inesperados, desenvolver a colaboração entre todas as partes pode exigir práticas criativas e arrojadas.

Foi o que aconteceu num grande projecto de construção que a P&G lançou numa das suas fábricas europeias. Após o gestor de projecto do empreiteiro, Karl, ter ignorado vários esforços para criar uma equipa mais coesa, Pierre, o gestor de projecto da P&G, encontrou finalmente uma oportunidade para mudar a atitude de Karl. Três meses após o início da construção, o construtor colocou acidentalmente um conjunto de alicerces 25 centímetros dentro da periferia planeada e colocou cerca de 180 metros lineares de alicerce no local errado. Em vez de forçar o empreiteiro a corrigir o erro e começar de novo – uma solução que prejudicaria a reputação e o ego do empreiteiro – Pierre preferiu uma abordagem diferente.

Após vários dias de reuniões e negociações com os utilizadores e designers, conseguiu modificar o formato interior da fábrica, minimizando assim os danos para os utilizadores sem ter de mandar abaixo os alicerces erradamente colocados e sem prejudicar os prazos do projecto. O custo financeiro de fazer alterações ao erro do empreiteiro foi significativo, mas os danos na reputação foram mínimos. Como resultado, Karl abraçou gradualmente a filosofia de trabalho de Pierre – nomeadamente “Se eles falham, nós falhamos”. A noção de que as organizações envolvidas nos projectos estão todas interligadas levou ao desenvolvimento de uma relação de colaboração.

• 2. Planeamento integrado e análise com aprendizagem. Os gestores de projecto que enfrentam eventos inesperados usam uma abordagem de “onda” para o planeamento. Reconhecendo que os compromissos da empresa não podem ser criados com base em informações voláteis, desenvolvem planos em ondas à medida que o projecto avança e as informações se tornam mais fiáveis. Com as suas equipas, desenvolvem planos pormenorizados a curto prazo com compromissos sérios, preparando ao mesmo tempo planos a longo prazo com menos detalhes. Para assegurar que as bases e os objectivos são cumpridos, estes planos a longo prazo incluem redundâncias, como sistemas de “backup” ou recursos humanos. Uma diferença importante entre a abordagem tradicional, na qual os planos a curto e longo prazo são preparados com grandes pormenores, e a abordagem “onda” torna-se evidente quando a implementação se desvia do plano.

Na abordagem tradicional, a equipa do projecto tenta responder à questão: Por que é que o nosso desempenho ontemnão seguiu o plano original? Na abordagem “onda”, os gestores de projecto também tentam responder à questão: O que podemos aprender com os dados sobre o desempenho de forma a melhorarmos o próximo ciclo de planeamento? Em particular, tentam aprender com os erros – para impedir que um evento inesperado aconteça de novo.

Os gestores de projecto bem-sucedidos não limitam o processo de aprendizagem à fase de planeamento, mas também a usam para analisar o projecto. Por exemplo, após uma sessão de análise no meio de um projecto do Goddard Space Flight Center da NASA, o gestor de projecto Marty sentiu-se frustrado. O processo de análise existente podia satisfazer a necessidade de controlo por parte da gestão de topo, mas Marty sentia que não satisfazia a necessidade de aprender da sua equipa. Como tal, Marty modificou o processo para dar à sua equipa as melhores informações para identificarem problemas e os melhores conselhos para os resolver.

Isto significou um afastamento da atmosfera habitual de “tribunal” das sessões de análise da NASA, onde as apresentações dos membros das equipas eram muitas vezes interrompidas por comentários cépticos e questões dos membros da administração. Em seu lugar, Marty desenvolveu um processo de análise que forneceu opiniões de peritos independentes e solidários e que encorajou a resolução conjunta de problemas em vez de se limitar à entrega de relatórios.

A primeira coisa que Marty fez foi especificar unilateralmente a composição do painel de análise de forma a satisfazer as necessidades únicas do seu projecto, certificando-se deque os membros do painel de análise concordavam com este conceito de um processo de análise efectivo. A segunda coisa que fez foi alterar a estrutura das sessões, devotando o primeiro dia às apresentações da sua equipa e o segundo dia a discussões mais personalizadas e aprofundadas entre o painel e os membros da equipa para se encontrarem soluções possíveis para os problemas identificados no primeiro dia.

Este processo modificado fez com que Marty criasse um ambiente de trabalho baseado na confiança e no respeito, no qual os membros da sua equipa podiam partilhar com segurança as suas dúvidas e preocupações. No final do segundo dia, o painel teve uma reunião final. Ficou acordado que a sessão de análise tinha sido um enorme sucesso. De facto, outros gestores de projecto da NASA adoptaram rapidamente o processo de Marty, incluindo-o nas suas técnicas de gestão.

Os gestores bem-sucedidos de projectos mais tradicionais também possuem análises com base na aprendizagem. A P&G substituiu os painéis de análise compostos por especialistas externos ou gestores seniores por painéis de análise pelos pares. Duram quatro a oito horas e seguem um protocolo simples: primeiro, a equipa do projecto comunica concisamente as suas estratégias técnicas e de execução e a sala abre-se a todos os pares convidados para comentários, críticas e questões de esclarecimento. Das numerosas notas documentadas no processo de análise, cinco a 10 soluções surgem e são usadas pela equipa de projecto para melhorar os aspectos técnicos, orçamentais e de prazos do projecto. Por vezes, os pares convidados levam uma ou duas soluções para os seus projectos.

• 3. Prevenção de grandes problemas. No seu livro “Great by choice”, Jim Collins e Morten T. Hansen descrevem um dos principais comportamentos dos grandes líderes como “paranóia produtiva”. Mesmo em períodos calmos, estes líderes pensam na possibilidade de eventos se virarem contra eles a qualquer altura e estão prontos a reagir. Similarmente, os gestores de projecto bem-sucedidos nunca deixam de esperar surpresas, ainda que estas só apareçam ocasionalmente. Estão sempre a antecipar problemas e a manter a flexibilidade para responder de forma pró-activa.

Os dois exemplos seguintes mostram que, quando convencido de que uma mudança é inevitável, um gestor de projecto bem-sucedido age o mais cedo possível, porque é mais fácil lidar com uma ameaça antes de esta atingir grandes proporções.

O projecto Advanced Composition Explorer da NASA teve dificuldades desde o início. Internamente, o desenvolvimento de nove instrumentos científicos levou rapidamente a um custo extraordinário de 20 milhões de euros. Externamente, o projecto, que fazia parte de um programa mais abrangente, herdou parte do custo extraordinário de um projecto anterior. Como resultado, o projecto ACE passou por várias paragens, forçando o gestor a mudar as prioridades dos empreiteiros e dos cientistas.

Don, o gestor de projecto, acreditava que sem mudanças imediatas o projecto continuaria aos soluços e o mais provável seria não cumprir os objectivos de tempo e custos. Para o impedir, tomou uma decisão impopular: passou o desenvolvimento dos instrumentos, pedindo às equipas de cientistas que revissem as suas exigências técnicas originais para verem como as poderiam reduzir. Em todas as áreas, os cientistas tiveram que colocar questões como: Quanto posso poupar se retirar uma placa de circuito impresso – e se a tirar, quais as consequências no desempenho?

Ao mesmo tempo, Don negociou outro acordo com a sede da NASA para assegurar um fundo mais estável. Para selar o acordo, assegurou que o projecto não excederia o orçamento. Com um orçamento novo e mais estável e a disponibilidade da equipa para repensar as suas exigências técnicas, o projecto ACE ultrapassou os seus problemas técnicos e organizacionais. Completada antecipadamente e abaixo do orçamento, a nave espacial tem fornecido excelentes dados científicos.

O segundo exemplo para evitar um grande problema aconteceu durante o projecto Joint Air-to-Surface Standoff Missile, ou JASSM. Neste caso, o Pentágono decidiu tentar novamente desenvolver o JASSM após a primeira tentativa ter ficado pelo caminho por causa de um custo extraordinário de 1,8 mil milhões de euros. O gestor de projecto original para a segunda tentativa foi dispensado a meio do projecto por causa do mau desempenho e foi substituído por Terry.

Para manter os custos sob controlo, Terry decidiu ter dois empreiteiros a competir pelo contrato final. Terry percebeu rapidamente que ambos os empreiteiros estavam a abordar o desenvolvimento de uma forma muito conservadora e que a não ser que ele usasse uma abordagem mais radical, o projecto seria cancelado de novo. Por isso declarou aos empreiteiros que deveriam ignorar completamente os padrões militares e aderir apenas a três parâmetros de desempenho. Um dos empreiteiros, a Lockheed Martin, levou a directiva a sério e mudou drasticamente a sua abordagem. Decidiu construir a fuselagem dos mísseis não de metal, mas de composto. E para o conseguirdescobriu uma empresa que fabricava bastões de basebol e tacos de golfe.

A empresa nunca tinha fabricado um produto militar, mas sabia como moldar fibra de carbono e tinha uma mente aberta. Após várias experiências com protótipos, esta empresa conseguiu fabricar um produto da mais alta qualidade. A Lockheed Martin fez com que esta pequena empresa passasse de uma fornecedora de bastões de basebol a uma fornecedora de mísseis de cruzeiro, o que levou a que a Lockheed Martin ganhasse o contrato – e com que os custos diminuíssem consideravelmente.

• 4. Manter movimento em frente. Como referido, quando os eventos inesperados afectam uma tarefa, muitas outras tarefas interdependentes também são rapidamente afectadas. Desta forma, lidar com os problemas assim que eles emergem é vital para manter o progresso. Como Leonard R. Sayles e Margaret K. Chandler escreveram no seu livro de 1971 “Managing Large Systems”, «ao trabalhar para manter o movimento em frente, o gestor procura evitar impasses. Esperar também implica que, em muitas situações, uma acção correctiva só seja possível durante uma breve “janela”. O mais importante é a rapidez da resposta.» Num estudo a gestores de projecto em locais de construção, descobriu-se que abordavam (não resolviam necessariamente) 95% dos problemas durante os primeiros sete minutos após a detecção dos mesmos.

Numa reunião recente sobre desenvolvimento de conhecimentos, um grupo de 20 gestores de projecto na The Boldt Company, uma empresa de serviços de construção de Appleton, Wisconsin, concentrou-se na melhor forma de lidar com eventos inesperados. Tornou-se evidente que a maioria dos gestores usava três práticas complementares: envolvimento próximo; comunicação frente-a-frente frequente; e movimentação frequente.

Em relação ao envolvimento próximo, um gestor de projecto, Charlie, afirmou que muitas vezes se envolvia em actividades como telefonemas, reuniões urgentes e visitas a retalhistas locais para comprar peças em falta. Ao documentar o tempo que lhe ocupou resolver 10 problemas recentes, Charlie reportou que três foram resolvidos em menos de 30 minutos, três no espaço de 60 minutos e três em menos de um dia; um problema demorou dois dias a ser resolvido. Charlie também afirmou que, graças às respostas rápidas, cometeu um erro. Contudo, conseguiu reparar rapidamente os danos no dia seguinte. O grupo da Boldt concordou que manter o movimento era mais importante do que ter sempre razão.

A segunda prática, comunicação frente-a-frente frequente, foi descrita por Matt, um dos gestores de projecto, em termos de «reuniões diárias de 10 minutos» com todos os membros da equipa (superintendente, engenheiros no terreno, coordenador do projecto e responsável pela segurança). Matt usou estas reuniões matinais informais para partilhar as últimas instruções do cliente e para assegurar que os membros da equipa compreendiam o trabalho e as limitações de cada um e que se podiam ajudar mutuamente.

Frequentemente, as reuniões fizeram com que a equipa identificasse e resolvesse prioridades em conflito antes de estas se tornarem problemas. Matt notou que, ainda que o principal objectivo das reuniões fosse actualizar todos, estas também reforçaram o espírito de camaradagem e uma noção de objectivo comum. Como resultado, estas reuniões acabaram por se tornar muito valiosas para manter o trabalho de equipa.

Em relação à terceira prática, movimentação frequente, um gestor de projecto, Tony, descreveu os três principais resultados de gastar 30 minutos por dia a vaguear pelo local do projecto. Primeiro, conseguiu desenvolver uma comunicação rica e aberta com os membros da sua equipa. Tony explicou que, apesar de muitos colaboradores não se sentirem seguros a colocar perguntas durante reuniões formais, sentiam-se muito confortáveis a interagir com ele durante as visitas ao local do projecto, o que tinha um grande impacto na sua motivação. Segundo, receber informações imediatas, e em particular uma vasta gama de informações, fez com que identificasse problemas logo no início. Em certas alturas, ele conseguiu detectar conflitos antes de estes se tornarem um problema. Terceiro, Tony desenvolveu uma melhor noção do estado do projecto em relação aos prazos, em vez de ter de acreditar na palavra de alguém.

Descobriu que comparecer ao planeamento semanal e mensal com informações fiáveis permitia-lhe abordar questões e resolver problemas com mais facilidade. Os gestores de projecto da Boldt não concordaram em relação à melhor altura para as movimentações e se é preferível agendar as visitas, como Tony fazia, ou ser mais flexível. No entanto, todos concordaram que as movimentações são a prática mais eficaz que deveria ser aplicada o mais possível.

Estas três práticas não se limitam aos projectos. Por exemplo, no projecto JASSM, geograficamente disperso, as três práticas necessárias para manter o movimento em frente foram usadas pelos vários gestores de projectos em cada local de produção. Adicionalmente, Terry, o gestor de projecto do cliente, passou muito do seu tempo a mover-se entre os diferentes locais de produção.