Massachusetts Institute of Technology: Como regressar mais forte de um trauma organizacional

A minha instituição, a Lee Business School da Universidade do Nevada, em Las Vegas (UNLV), tornou-se uma delas em 6 de Dezembro de 2023, quando um tiroteio no campus mudou profundamente a nossa comunidade.

O trauma é extraordinário, incontrolável e avassalador para aqueles que o vivenciam. O seu impacto é devastador e deixa os sobreviventes com uma dor e perda contínuas que não podem ser exageradas. Quando sofremos um trauma, este destrói a nossa crença de que o mundo faz sentido e, consequentemente, sentimo-nos menos seguros, menos em controlo e mais vulneráveis. Contudo, pesquisas em psicologia também descobriram que, à medida que recuperam do trauma, os sobreviventes podem experimentar um crescimento pós-traumático (CPT). Este processo não minimiza o sofrimento ou os desafios psicológicos que os sobreviventes enfrentam, mas aproveita os «recursos ricos e notáveis, a criatividade e o sucesso do espírito humano para se adaptar, lidar e sobreviver», nas palavras do psicólogo Ronnie Janoff-Bulman.

Embora as pesquisas sobre o CPT se tenha centrado nos indivíduos, a possibilidade de as organizações poderem sentir efeitos semelhantes após um acontecimento traumático é intrigante. Este artigo pretende fornecer uma visão geral do pensamento actual sobre o trauma organizacional e explora a questão: no rescaldo de um trauma, como podem os líderes ajudar a sua organização a avançar para sobreviver colectivamente – e até a envolver-se numa aprendizagem e num crescimento que ultrapasse o seu estado anterior ao trauma?

COMPREENDER O TRAUMA ORGANIZACIONAL E O CPT

Os eventos que causam trauma nas organizações são catastróficos, ameaçam ou mudam a vida, e perturbam as funções essenciais; as suas causas podem ser internas ou externas. Incluem incidentes como violência no local de trabalho, desastres naturais e terrorismo. O trauma organizacional é simultaneamente distinto e relacionado com o que definimos como crise: muitos acontecimentos traumáticos são crises, mas nem todas as crises são acontecimentos traumáticos. Uma crise organizacional – como um escândalo financeiro, uma grande recolha de produtos ou um boicote dos consumidores – pode desafiar as crenças dos membros sobre a organização e a sua missão, mas o trauma assemelha-se a um terramoto que desloca a noção que os membros têm do mundo e do seu lugar colectivo nele.

Tal como referido acima, pesquisas nas últimas duas décadas encontraram um padrão emergente nas histórias dos sobreviventes: mudanças psicológicas transformadoras como resultado das dificuldades após o trauma. O CPT reflecte a capacidade humana de se adaptar e pensar expansivamente após experiências horríveis, em vez de regredir e voltar-se para dentro. É um processo de desenvolvimento e mudança a longo prazo. Em contraste com o trauma, que é rápido e forçado sobre aqueles que o experimentam, o CPT é lento e os sobreviventes de trauma estão no controlo.

O CPT é distinto, embora esteja relacionado com a resiliência organizacional e a gestão de crises. Uma organização resiliente persevera perante a adversidade, absorvendo o trauma e depois regressando, ou restaurando, o status quo anterior ao trauma: ela volta para trás. No entanto, uma organização que experimenta o CPT salta para a frente; segue «uma trajectória de aumento do funcionamento positivo», nas palavras da psicóloga organizacional Sally Maitlis. A resiliência pode ser um resultado do CPT. Em comparação com a gestão de crises, que é uma reacção táctica a circunstâncias agudas e ameaçadoras, o CPT envolve a criação de novos pressupostos positivos sobre segurança e estabilidade, após o trauma ter destruído as antigas crenças fundamentais. Tal como o “kintsugi”, a arte japonesa de remendar cerâmica com ouro fundido, reconhece a nossa história e a nossa força para nos recompormos.

COMO O TRAUMA ORGANIZACIONAL AFECTA OS INDIVÍDUOS

Para os líderes facilitarem o crescimento organizacional após o trauma, precisam primeiro de entender o impacto psicológico do trauma. Pesquisas demonstram há muito tempo que, na sequência de um trauma, os indivíduos experimentam efeitos adversos nos seus pensamentos, sentimentos e comportamentos. Tornam-se hipervigilantes e experimentam pensamentos intrusivos e níveis elevados de excitação emocional, envolvendo raiva intensa, ansiedade, depressão e medo. Estas emoções podem despoletar reacções involuntárias de luta, fuga ou congelamento. As pessoas têm dificuldade em concentrar-se no trabalho e em pensar profundamente; muitas vezes não conseguem controlar reacções emocionais desproporcionadas a situações e interacções quotidianas; e podem ficar exaustas quando os pesadelos ou as insónias lhes roubam o sono. Podem isolar-se, acreditando que ninguém externo ao acontecimento traumático pode compreender aquilo por que estão a passar. Podem envolver-se em pensamentos catastróficos e esperar que apenas o pior aconteça. Podem lidar com novas crenças de que estão indefesos ou não conseguem mudar a sua realidade actual, dissociando-se dela.

Na sequência de um acontecimento traumático numa organização, é provável que as pessoas se sintam sobrecarregadas com dúvidas sobre a sua segurança no trabalho, questionem o significado do seu trabalho e o seu compromisso para com a organização, e se afastem dos outros. Estas respostas são uma função da forma como o trauma destrói aquilo a que Janoff-Bulman chama mundos conjecturais, ou três pressupostos fundamentais que temos sobre o mundo e sobre nós próprios:

1 – Estamos seguros. Acreditamos que o mundo é benevolente e um lugar seguro, que as coisas boas acontecem mais do que as coisas más, e que a maioria das pessoas tem boas intenções e é de confiança.

2 – Temos controlo. O mundo tem sentido e está ordenado segundo princípios justos e lógicos. Podemos maximizar o controlo sobre os resultados e evitar o infortúnio.

3 – Somos merecedores. Nós, como indivíduos, somos dignos, afortunados e merecemos coisas boas. Sabemos que acontecem coisas más, mas não esperamos que essas coisas más nos aconteçam a nós.

Desde que nada perturbe estas suposições, elas são fortemente mantidas e confirmadas pelas nossas experiências. O trauma tem um impacto tão devastador na nossa psique porque destrói estas crenças que nos fazem sentir seguros, controlados e protegidos. A nível colectivo, a destruição dos mundos conjecturais dos membros da organização pode manifestar-se no facto de se sentirem distraídos do trabalho e sobrecarregados com pensamentos sobre insegurança, risco e instabilidade nas suas vidas profissionais e identidades. O que podem então os líderes fazer para encorajarem a sua organização a recuperar, curar e crescer?

Uma vez que os nossos mundos conjecturais reflectem visões simples e generalizadas, o crescimento após o trauma implica afastar-se dessas visões absolutistas e construir novas crenças fundamentais que sejam mais matizadas. Estas compreensões evoluídas – designadas por mudanças de esquema – servem como conjuntos de ferramentas cognitivas para nos ajudar a navegar eficazmente na vida e no trabalho. Assim, no rescaldo do trauma, os líderes podem facilitar o crescimento da sua organização através da construção colectiva de crenças revistas que são mais complexas e concretas sobre segurança, controlo e protecção. O objectivo é criar um mundo hipotético reconstruído que integre o trauma, incluindo um sentimento colectivo de vulnerabilidade e desilusão – mas que permita ao grupo avançar e deixar de se definir totalmente pelo trauma. Este é também o caminho para deixar de se ver como vítima e passar a ver-se como sobrevivente.

COMO PODEM OS LÍDERES FACILITAR O CPT?

As pesquisas sobre CPT em indivíduos encontraram três caminhos para o crescimento. O primeiro, ver a força através do sofrimento, é reconhecer que se tem força suficiente para tolerar e continuar apesar da dor e do sofrimento. A segunda via, a geração de preparação psicológica, pode ser vista como o desenvolvimento da capacidade de enfrentar futuros acontecimentos traumáticos com serenidade. A terceira via, a criação de um maior significado e objectivo, surge quando os sobreviventes de traumas experimentam frequentemente uma mudança de perspectiva e redefinem as prioridades do que mais valorizam; deixam de considerar o que é importante como garantido. Abaixo, discutirei como cada um deles pode ser activado num contexto organizacional.

Definir a nossa organização pela nossa força colectiva. Tal como os indivíduos podem aperceber-se de que possuem coragem, confiança, novas competências e capacidades após um trauma – criando caminhos para verem novas possibilidades nas suas vidas –, também as organizações o podem fazer. Ao nível individual, as pesquisas descrevem as tendências que as pessoas têm inicialmente para evitar pensar num acontecimento traumático, dada a sua natureza avassaladora. Porém, e isto pode levar muito, muito tempo, os indivíduos podem começar a utilizar o que se designa por “coping orientado” para a abordagem. Ao fazê-lo, apercebem-se de que o trauma foi incrivelmente doloroso e conseguem ver a sua própria força à medida que navegam pelas suas consequências e aceitam o que aconteceu.

Vivemos este percurso na UNLV. Para contextualizar, o tiroteio no campus ocorreu seis anos após a cidade de Las Vegas ter passado pelo seu próprio trauma, quando um atirador abriu fogo num festival de música country, matando 58 pessoas e ferindo mais de 800. Poucas horas depois do que foi considerado o mais mortífero tiroteio em massa perpetrado por um indivíduo na história dos EUA, os visitantes e os habitantes de Las Vegas começaram a utilizar a hashtag #vegasstrong nas redes sociais. Segundo relatos online, a hashtag homenageava tanto a terrível tragédia para a cidade como o facto de as pessoas não quererem que a cidade fosse definida por ela.

De forma semelhante, poucos dias após o tiroteio de 2023, a UNLV utilizou a hashtag #UNLVstrong nas suas mensagens públicas. Isto reflectiu a nossa capacidade de sermos fortes colectivamente à medida que processávamos os efeitos secundários de um evento tão devastador. Na comunicação subsequente, enviada tanto interna como externamente à comunidade universitária, a liderança da escola referiu consistentemente a nossa força organizacional.

O que isto faz pelos membros da organização é ajudá-los a integrar o trauma nas suas mentes e a reconhecer que não são definidos apenas pela dor associada, mas também pela sua força. Dito de outra forma, quando os líderes assumem o controlo da narrativa após uma experiência traumatizante para as suas comunidades e a enquadram de uma forma que não fala aos membros como impotentes ou desamparados, estes podem começar a melhorar e a recuperar. Não temos escolha quando o trauma acontece connosco nos nossos ambientes de trabalho, mas podemos escolher ver a nossa capacidade de sobreviver no seu rescaldo.

Os líderes podem incentivar a discussão e a reflexão partilhando uma série de perguntas abertas, tais como: “Que capacidades, se é que existem, percebemos agora que temos enquanto organização?” As perguntas abertas podem ajudar a apoiar os membros à medida que estes consideram novas capacidades e possibilidades para a organização enquanto esta avança e se cura. Além disso, no dia-a-dia, os líderes podem idealmente criar tempo e espaço para os colaboradores documentarem e partilharem como, enquanto colectivo, estão a conseguir pequenas vitórias orientadas para a cura que fazem uma grande diferença na recuperação do trauma e no sentir-se forte.

Gerar preparação organizacional. Um segundo processo em direcção ao CPT envolve deixar de se sentir preso num estado de hipervigilância para desenvolver mundos conjecturais mais resilientes. Para os líderes, isso significa reconhecer que os eventos traumáticos futuros são inevitáveis, fazem parte do nosso mundo e podemos sobreviver-lhes. Isto ajuda a restaurar o sentido de controlo que pode ter sido obliterado pelo trauma. Compreendemos que somos vulneráveis e podemos sentir-nos preventivamente preparados para o que está para vir.

Tudo isto mostra a importância de os líderes gerirem proactivamente as expectativas relativamente à realidade do trauma no trabalho. Embora as pessoas possam ter mais medo da ocorrência de um evento catastrófico, acredito que os líderes podem aproveitar esse medo para ajudarem os membros a concentrarem-se em sentirem-se preparados e não serem apanhados completamente desprevenidos. Apesar de não podermos prever quando e de que forma, sabemos que podemos esperar um trauma nas nossas organizações; e essa compreensão e aceitação permite-nos construir uma “armadura” psicológica – para que os nossos mundos conjecturais se sintam menos destruídos pelo trauma no rescaldo.

Na UNLV, depois do tiroteio, os dirigentes reconheceram repetidamente que a violência no local de trabalho pode acontecer e acontece, e que não somos a última comunidade a ser visada. Por muito sóbrias que tenham sido estas palavras, permitiram-nos integrar no nosso mundo conjectural revisto a aceitação de que outros acontecimentos traumáticos são susceptíveis de acontecer no futuro. É importante notar que o objectivo desta observação não era manter a nossa comunidade num estado de medo. Em vez disso, a constatação desta realidade permitiu-nos reconstruir colectivamente as nossas crenças fundamentais sobre segurança, controlo e protecção com entendimentos mais matizados e menos absolutistas sobre o mundo e sobre nós próprios.

Criar um maior significado e objectivo organizacional. De acordo com Janoff-Bulman, a construção de um maior significado e objectivo – o terceiro caminho do CPT – pode ajudar os sobreviventes a concentrarem-se menos na questão de saber porque é que o trauma lhes aconteceu. Com um maior enfoque no seu objectivo, a pergunta “porquê nós?” começa a abrandar e deixa de ter controlo sobre o pensamento das pessoas. No âmbito de pesquisas em gestão, sabe-se que os indivíduos e as equipas prosperam quando sentem que o seu trabalho é significativo e relevante e que podem influenciar os principais resultados.

O objectivo aqui é alargar a abertura da nossa compreensão pós-trauma para incluir o facto de estarmos ligados à sociedade em geral e aos outros dentro da nossa comunidade local. Assim, a nossa cura e recuperação podem ser ajudadas através da criação e desenvolvimento destas ligações de várias formas, como, por exemplo, através da prestação de serviços a outras pessoas que tenham sofrido traumas semelhantes.

Após o tiroteio de 2012 na Escola Primária Sandy Hook em Newtown, Connecticut, uma organização sem fins lucrativos chamada Sandy Hook Promise foi formada por membros de famílias que perderam entes queridos na tragédia devastadora. Como explica o seu website, «a nossa intenção é honrar todas as vítimas de violência armada, transformando a nossa tragédia num momento de transformação». A organização procura educar e informar alunos e pais sobre a prevenção da violência armada e a identificação de medidas preventivas precoces.

Os líderes podem igualmente encorajar este caminho com os membros da sua organização. Podem reservar algum tempo, enquanto equipa de gestão, para pensarem mais amplamente no modo como a narrativa que surge em torno de um acontecimento traumático informa a sua visão futura. Como parte disso, considerar como a organização apoia e ajuda os outros através de experiências traumáticas semelhantes pode, tal como o Sandy Hook Promise, ajudar a reconstruir uma noção de objectivo.

Ninguém está realmente preparado para eventos traumáticos, mas ao entenderem como eles afectam indivíduos e organizações, os líderes estarão mais bem posicionados para facilitar a cura, o crescimento e uma nova compreensão de seguir em frente. Processar a realidade do trauma e, ao mesmo tempo, olhar para o futuro como uma organização permite percepções mais complexas e concretas de segurança, controlo e protecção. Depois, podemos concentrar-nos activamente naquilo em que temos poder: criar um significado e um compromisso renovados nas nossas vidas profissionais.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 219 de Junho de 2024