É altura de acabar com o horário de trabalho das 9h às 17h (já não se usa)

Uma vaga de iconoclastas está a destruir o “9-às-5”

Business Talent Group

Jody Greenstone Miller

Quando Jody Miller trabalhou como COO da Americast, a parceria de televisão digital entre a Disney e companhias telefónicas regionais, sonhava em chegar ao CEO da Disney, Bob Iger, e perguntar-lhe se poderia dirigir um departamento. «Mas deixe-me pensar na estruturação do mesmo», dir-lhe-ia, «para que possa atingir os meus objectivos relação entre o trabalho e o resto da minha vida.»

Em 2007, quando saiu para criar uma empresa de consultoria, teve finalmente a sua oportunidade. No Business Talent Group, que liga colaboradores independentes de nível sénior a projectos de clientes de diferentes áreas, metade da equipa de liderança da empresa trabalha a part-time. «Todos falam da flexibilidade e do equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, mas creio que isso se está a tornar numa manobra de diversão e está a impedir-nos de resolver o problema», afirma Miller. «A flexibilidade não é suficiente se continuamos a ter empregos estruturados de forma a exigir 50 ou 60 horas por semana.»

Miller criou uma cultura onde o trabalho de alto nível é dividido em tarefas de tamanhos realmente diferentes, quer seja 40 horas ou 20 horas por semana. O BTG contrata 3500 profissionais independentes de todo o mundo – mais de 80% são licenciados ou possuem um MBA – que são nomeados para as equipas dos projectos dos clientes em parte consoante as horas que querem trabalhar. As empresas recebem o talento mais apropriado para cada projecto e os colaboradores controlam os seus horários e carga de trabalho.

Os colaboradores a part-time do BTG devem estar disponíveis profissionalmente – por exemplo, para responder a emails urgentes – quando não estão no escritório e recebem menos. Mas, segundo Miller, «é uma troca que estão dispostos a fazer». E apesar de o modelo do BTG envolver contratar e formar um número mais alto de pessoas do que deveria, isso não impediu o seu crescimento: as receitas cresceram 60% ao ano nos últimos dois anos e devem ultrapassar os 20 milhões de euros este ano. «As taxas de retenção e de satisfação estão altas», refere Miller. «As pessoas dizem-nos que não conseguem encontrar outro emprego como este.»

Entretanto, Miller está também a ajudar clientes como a Pfizer e o Carlyle Group a conceberem maneiras mais adequadas de organizar e utilizar a sua própria mão-de-obra. O BTG aconselha as empresas a reunirem grupos pequenos e fluidos para projectos individuais (como a criação de estratégias de preços, a avaliação de um novo mercado ou o desenvolvimento de um produto) em vez de hierarquias rígidas em pirâmide. «No século XXI, as organizações vão reunir equipas para projectos muito específicos e depois dissolvem-nas», diz Miller. «Iremos ter uma função de gestão mais rápida e fluida do que a que vemos actualmente.» Miller não é a única empreendedora que acredita que o trabalho está pronto para uma actualização.

CULTURERX

Trabalhe onde e quando quiser. Desde que o faça

A empresa de consultoria de Minneapolis CultureRx ajudou empresas como a Best Buy e a Gap a implementarem um sistema de gestão de certa forma radical que criou intitulado ROWE – Results Only Work Environment (Ambiente de Trabalho de Resultados), que dá a cada colaborador independência para decidir quando e onde quer trabalhar. Em vez de terem um horário em particular, os colaboradores têm de cumprir certas tarefas dentro de um determinado prazo. Por exemplo, uma recepcionista decide ir para o escritório não porque o gestor o exige, mas porque é o único local razoável para fazer o seu trabalho. «Os gestores são claros com as pessoas em relação aos resultados e gerem esses resultados», afirma a cofundadora Jody Thompson. «[Eles] precisam de passar o enfoque de se preocuparem com a localização das pessoas para o trabalho real.»

ELANCE-ODESK

Pensar na carreira a longo prazo

A Elance e a oDesk, que se fundiram este ano, são mercados de talentos para freelancers que reúnem pessoas com projectos que vão de traduções a programação de microchips. Fabio Rosati, CEO, afirma que quer redefinir o que significa segurança na cultura laboral actual e passar de “segurança no emprego” para “segurança no rendimento”. Se uma pessoa se concentra em manter um emprego, argumenta Rosati, ela pode focar-se em capacidades que são aplicáveis na empresa, mas que estão ultrapassadas no resto do mundo. Se em vez disso se concentrar no rendimento que pode obter como freelancer a trabalhar para muitas empresas, adquirirá aptidões que são mais proveitosas em termos profissionais. «Força-nos a perguntar quantas pessoas estão a usar uma determinada tecnologia», diz Rosato. «Se a tecnologia é antiga. Se deveríamos aprender novas tecnologias.» Para facilitar essa mudança no pensamento, a empresa analisa dados das 100 milhões de pesquisas de empresas feitas em dois sites todos os anos para mostrar quais as capacidades mais desejadas no mercado – e quanto deveriam cobrar por elas.

ENCORE.ORG

Partilhar a experiência com organizações não lucrativas

Cada vez mais norte-americanos estão a trabalhar após a idade da reforma – o U.S. Bureau of Labour Statistics reporta que cerca de 27% dos cidadãos entre 65 (o mínimo) e os 74 anos de idade ainda estavam a trabalhar em 2012, em comparação com os 20% de 2002. A Encore.org, de São Francisco, está a ajudar a direccionar esses indivíduos para “carreiras repetidas” em organizações não lucrativas. Possui um “Prémio Objectivo” anual, no qual profissionais com mais de 60 anos competem por prémios de 80 mil e 20 mil euros com base na forma como lidam com várias questões no seu trabalho. Também iniciou um programa de associação de seis a 12 meses que oferece cerca de 250 profissionais com mais de 15 anos de experiência para cargos a full-time e part-time em organizações norte-americanas com um “objectivo social” – ou seja, organizações não lucrativas, escolas e hospitais – que possam beneficiar do seu know-how. A empresa espera que estas pessoas transitem para um trabalho a longo prazo e não lucrativo após o final de associação. «É quase como um estágio pago para adultos mais velhos», revela Leslye Louie, que dirige o programa. «Os estágios para jovens concentram-se no desenvolvimento. Aqui falamos de contribuição e da utilização de aptidões desenvolvidas ao longo de anos com um objectivo.»

THE ENERGY PROJECT

Se a empresa estiver atenta às necessidades das pessoas, todos saem a ganhar

«A energia define-se como a capacidade de trabalhar», explica Annie Perrin, vice-presidente sénior do corpo docente e conteúdos do Energy Project. «É assim que se define na Física, por isso é assim que pensamos na energia humana.» A empresa, com escritórios em Nova Iorque, Amesterdão, Melbourne e em Godalming, Inglaterra, ensina as empresas a conceberem locais de trabalho que satisfaçam as necessidades básicas das pessoas como seres humanos, para que estas tenham mais energia para trabalhar. Divide as “necessidades energéticas” em quatro categorias: físicas, emocionais, mentais e espirituais. Melhorar a energia física pode incluir alimentos saudáveis no bar ou um grupo de caminhadas que se encontra à hora do almoço e melhorar a energia espiritual – por muito que soe a New Age – pode ser simplesmente ter a certeza que a empresa age de forma a cumprir a missão a que se propôs. Além dos serviços de consultoria, o Energy Project tem seminários e aulas para centenas de clientes, incluindo a Google e a PricewaterhouseCoopers.

McDonald’s

Os Big Mac chegam mais depressa. Plataforma de operações do século XXI

Desde que abriu as suas portas há quase 75 anos, a McDonald’s expandiu o seu menu de oito itens para incluir mais de 100 opções, o que significa que precisava de um sistema que «funcionasse melhor para os nossos colegas e negócios, mas também para os nossos colaboradores», declara Melody Roberts, directora sénior de inovação. A Plataforma de Operações do Século XXI foi lançada em milhares de restaurantes de todo o mundo desde 2010. Inclui drive-throughs “rápidos”, quiosques de pedidos, menus digitais e um processo de organização de refeições mais eficiente.

ANTIGAMENTE

1. Uma mãe aproximava-se do balcão à hora do jantar e pedia cinco refeições para ela e para as crianças que foi buscar ao treino de futebol.

2. Os colaboradores registam cada item.

3. A mãe paga, enquanto os colaboradores da linha de montagem preparam os hambúrgueres. Outro colaborador no final da linha coloca as refeições em sacos e movimenta-se pela cozinha para ir buscar bebidas e sobremesas, aumentando o tempo de espera.

4. A mãe e as crianças permanecem ao balcão, criando uma multidão e alguma confusão, até os sacos aterrarem num espaço indeterminado entre caixas registadoras.

AGORA

1. A mãe chega a um quiosque electrónico com cartão de crédito e começa a registar os pedidos.

2. Os itens são enviados para uma zona central, onde os colaboradores trabalham em separado, mas em paralelo, para completarem o pedido, resultando em menos correrias pela cozinha.

3. A mãe dirige-se à zona de recolha designada.

4. Pega nos sacos da McDonald’s antes de as crianças perceberem sequer que estiveram à espera.