“Colaboradores felizes são a melhor publicidade”, assegura Europe Cluster HR Director da Capgemini

Na Capgemini, os últimos anos têm sido de grandes desafios no que diz respeito aos novos modelos de trabalho, mas também de grandes oportunidades de transformação e de atracção de talento. Em entrevista à Executive Digest, Catarina Conceição Silva, Europe Cluster Human Resources Director da Capgemini explica como a área de Gestão de Pessoas está a mudar.

Quais os grandes desafios da gestão de talento na Capgemini ao fim destes últimos anos de profundas transformações no mercado de trabalho?
Nos últimos anos, e desde a pandemia, assistimos a um cenário muito competitivo de talentos e a uma força de trabalho com novas necessidades.
A abertura do mercado global de trabalho, assim como a necessidade de foco no bem-estar psicológico, tornou crítica a alteração de certos paradigmas tradicionais de gestão. Este último, para além de um “efeito”, tornou-se, ele próprio, um desafio.
Na Capgemini, por termos disponível tecnologia e apostarmos na inovação, a transformação digital não foi um problema. Mas sabemos que, no que diz respeito ao cérebro humano, a mudança não anda a par da “velocidade algorítmica”. O trabalho realizado foi muito para além do reforço de equipas de recrutamento e da revisão de práticas de compensação e benefícios. Houve um grande investimento na revisão de políticas que reforçassem o sentimento de pertença, de propósito e de bem-estar, a par da sensibilização e formação de líderes.

Qual o enquadramento dos novos modelos de trabalho na Capgemini e de que forma considera que estes podem evoluir num futuro próximo?
Os novos modelos de trabalho pretendem, essencialmente, uma aproximação às expectativas dos colaboradores actuais e futuros. Agora que já normalizamos o “New Normal”, com a adopção total de modelos híbridos de trabalho e de flexibilização à vida pessoal dos colaboradores, o enfoque é na mobilidade entre projectos, carreiras e geografias.
Um exemplo disso mesmo é a nova política FlexAbroad que visa permitir o trabalho remoto internacional. Os nossos colaboradores podem trabalhar em qualquer país que a Capgemini opere, no cumprimento das especificidades fiscais.
Um colaborador, a viver num dos países do Grupo, desde que cumprido o primeiro ano de antiguidade na empresa e aprovado em âmbito do projecto, poderá aliar a sua actividade profissional à visita de um, ou vários países, que sempre teve interesse em conhecer.
Encontram-se ainda em estudo novos modelos de trabalho como, por exemplo, a possibilidade de licenças remuneradas para além do período normal de férias.  

Muito se tem falado das vantagens destes novos modelos de trabalho. Ao fim de algum tempo de implementação, existem também falhas ou oportunidades de melhoria?
As abordagens bem-sucedidas em 2020 podem não ser adequadas para a força de trabalho de 2023. A dupla pressão do trabalho remoto e as crescentes necessidades e expectativas dos colaboradores, amplificaram a necessidade de reavaliação. Por esse motivo, mantivemos escritórios abertos, ao contrário de algumas empresas no mercado, que preferiram fechar e manter apenas trabalho a partir de casa. Aprendemos, igualmente, que é importante reforçar o sentimento de pertença à empresa, apostando na formação em novos rituais de gestão.
Há três anos, dificilmente preveríamos o fenómeno do quiet-quitting. Hoje também sabemos, com mais precisão, que o trabalho exclusivamente remoto pode resultar em parco desenvolvimento de habilidades interpessoais, como negociar, fazer networking e falar em público de forma confiante. Na Capgemini temos, certamente, áreas a melhorar. Mas estamos bastante atentos aos nossos indicadores de talento e agimos proactivamente para dar a melhor resposta aos nossos colaboradores e, por conseguinte, aos nossos clientes.

De que forma a Capgemini trabalha os temas da atracção e retenção de talento?
Creio que a melhor forma é, efectivamente, proporcionar a melhor candidate & employee-experience possível. Temos índices elevados de captação de talento através de referenciação. Colaboradores felizes são a melhor publicidade! O ano passado, por exemplo, implementamos no Europe Cluster a iniciativa “Back to Capgemini, Back to Your Future!”. Reforçámos a comunicação junto dos nossos Alumni e a resposta foi bastante positiva. No ano passado e num dos países do cluster, 30% do total das contratações foi de antigos colaboradores.
Depois, temos um infinito número de iniciativas adequadas à actualidade. São exemplos disso, o recrutamento com suporte ao metaverso, o novo projecto GetOnboard com a atribuição de um Buddy para todos os novos colaboradores e que, numa app específica, oferece um mapeamento automático de estilos e preferências.
A retenção é tanto proactiva quanto reactiva. O nosso questionário de avaliação e engagement mensal para colaboradores permite medir em tempo real o “pulso” da nossa organização, com base no feedback de treze drivers diferentes que compõem o nosso clima. Conseguimos perceber em quais dos drivers a percepção de determinada equipa não é tão favorável e o próprio sistema sugere planos de acção para gestores e Recursos Humanos.
Por fim, trabalhar as relações de proximidade. Nada substitui a importância do coaching, do mentoring e de uma cultura de feedback. 

Quais as expectativas das gerações mais novas face à empresa em que trabalham e de que forma a Capgemini dá resposta a estes desafios?
As expectativas são várias, exigentes e baseadas no “imediato”. Sabemos que a geração Z começa a revolucionar a forma como olhamos e entendemos o mercado de trabalho.
Estamos actualmente a focar-nos em processos fast-track, permitindo desenvolver rapidamente competências, com impacto na velocidade de progressão de carreira. Outra das tendências-chave é a experiência imersiva aplicada não apenas ao recrutamento, mas também, a modelos formativos e de aquisição de conhecimentos. A forma como comunicamos sobre objectivos estratégicos também foi alterada. São agora denominados de “prioridades” e de fácil actualização através de uma app no telemóvel. O processo de solicitar feedback, e de recebê-lo, é agora muito mais fácil e ágil.  

Acredita que o futuro do trabalho pas-sará mais por projectos do que por longas carreiras?
Numa empresa de elevado foco no cliente e de inteligência industrial, como é a Capgemini, o trabalho por projecto é maioritário e continuará a ser. Por esse motivo, ser tão atractivo para as camadas mais jovens.
Mas, a partir de determinada altura não precisaremos todos de alguma estabilidade? Talvez tenhamos é de rever o conceito de “longa carreira”. Três a cinco anos, para alguns, já será uma longa carreira?

Tem a seu cargo mais de 10 geografias numa empresa de grande dimensão. Como foi passar de um foco nacional para este nível de diversidade e responsabilidade?
Foi o passo natural para quem adora, precisamente, diversidade e não se importa com o aumento de responsabilidades. Tenho a sorte de todos os dias serem diferentes, o que obriga a uma elevada gestão de prioridades e foco, inclusivamente pessoal.
A dispersão geográfica, aliada às 80 nacionalidades existentes no cluster, fazem-me ter muitas histórias para contar. Numa hora estou em reunião com a equipa da Hungria, altamente afectada pela inflação, mas sem grandes recursos como, nos minutos a seguir, estou focada na Bélgica com uma indexação obrigatória de 11% na massa salarial. 

Assume uma posição de liderança num negócio tipicamente masculino. Isto acarreta algum tipo de desafios adicionais?
Tenho a sorte de trabalhar numa empresa com programas apenas direccionados para as mulheres e com uma população masculina que está muito ciente desses desafios. Quando existem, rapidamente são ultrapassados. 

O que considera que falta ao sector das TI para ser mais apelativo ao público feminino logo nas universidades?
Diria que não se trata apenas das universidades, mas também de trabalhar mentalidades a partir de casa. Preocupamo-nos com a aprendizagem de línguas desde que os nossos filhos são pequenos. Mas já nos questionamos se a programação não é ela própria uma linguagem essencial para o futuro, e que deverá ser fomentada independentemente do género?
Há também, e de forma clara, um trabalho a ser desenvolvido nas nossas instituições, mas vejo já muitos progressos nestes últimos 10 anos. A aproximação das Universidades e Politécnicos às empresas (e vice-versa) tem sido fundamental para essa evolução. 

De que forma a Capgemini trabalha o tema da diversidade, inclusão e igualdade de género?
Na Capgemini, acreditamos que um local de trabalho onde todos se sintam valorizados por quem são, não é apenas uma poderosa responsabilidade moral, mas também uma fonte de vantagem competitiva. Temos políticas e processos globais que garantem a criação de oportunidades para todos. O comportamento inclusivo é seriamente avaliado pela, e na nossa liderança. Como exemplo de prioridades, pretendemos até 2025 ter 40% de mulheres e 30% em cargos de liderança executiva.

E no que diz respeito à sustentabilidade? Qual a estratégia para os próximos anos?
Queremos passar das promessas às acções, de forma a acelerar a acção climática global. Estamos focados em desenvolver e implementar soluções ambiciosas, usando o nosso profundo conhecimento da tecnologia, em rápida mudança, além de um histórico comprovado de liderança em transformação sustentável para muitos sectores.
Aproveitando o efeito multiplicador da sustentabilidade, inovação e pessoas – por meio de dados, tecnologias e engenharia – o nosso foco é trabalhar de forma colaborativa para alcançar um mundo sustentável e de baixas emissões de carbono.